Categoria: Inovação

A vã inovação no setor público

André Tamura
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5 atitudes que nos distanciam do propósito de inovar no setor público

“Há mais coisas entre o problema e a solução do que pressupõe vossa vã inovação.”

O setor público tem se dedicado bastante para acompanhar as mudanças sociais. A insurgência atingiu também alguns burocratas insatisfeitos com o “gap” entre o que é feito e o que é possível fazer. Práticas e métodos para fazer diferente estão chegando para ficar e a inovação está de uma vez por todas na pauta das agendas governamentais.

Para que os agentes públicos possam atuar diante deste cenário, um novo conjunto de competências deve ser construído ou vamos matar a inovação antes dela nascer. Não podemos deixar escorrer pelas mãos a oportunidade de transformar profundamente o setor público. Mais do que inovações, precisamos criar inovadores.

Inovação em contexto

“Você está falando de inovação enquanto pessoas morrem nas filas dos hospitais?”

A frase acima carrega certa incompreensão do significado de inovar no setor público, mas ao mesmo tempo mostra um ponto de atenção para que a inovação não seja uma coisa boba, vazia e sem valor. Sendo assim, o cuidado na vociferação e utilização de jargões, métodos, técnicas e, especialmente, ferramentas para inovar, se faz necessário. A inovação adequada pode solucionar muitos problemas, inclusive os de saúde pública, como no caso de pessoas morrendo em filas.

Para que a inovação seja significativa, existem muitos caminhos possíveis, cada pessoa deve buscar um que faça sentido para sua realidade e maturidade da sua instituição. As técnicas devem ser construídas genuinamente para o setor público. Ainda que sejam referências importantes, as adaptações empresariais – pegar do mercado; CTRL+C; CTRL+V no setor público – tem limites.

Independente do caminho escolhido, uma atitude inovadora autêntica é necessária. Portanto, deve-se evitar algumas atitudes e comportamentos. As linhas que definem um comportamento prejudicial são tênues, mas uma observação profunda nos ambientes e organizações (públicas ou privadas) que estão trabalhando a inovação no setor público, pode revelar a autenticidade e propósito das iniciativas.
Dentro deste contexto, quero explicitar algumas atitudes que temos observado – individuais e/ou institucionais – que tornam a inovação no setor público vã. Seguem os pontos de atenção:

1. Design Thinking is the new black

O design thinking despontou como abordagem favorita dos inovadores públicos, pois acabou apontando caminhos antes não evidenciados dentro do umbral governamental. Tornou-se produtivo e divertido descobrir formas de melhorar as entregas de serviços para usuários internos ou cidadãos.

Sendo assim, essa abordagem (e outras variantes semelhantes, como Service Design), não pode ser um fim em si mesma, pois não resolve todos os problemas complexos presentes nas instituições. A popularidade do Design Thinking como método para inovação, revela dois riscos principais: (1) ser apenas “a moda da vez”, e (2) a aparição de impostores oportunistas.

2. (Des)Foco no cidadão

Mesmo em atividades meio, que atendam somente clientes internos, toda instituição pública deve estar conectada com o propósito de servir as pessoas, sempre. Qualquer inovação deve olhar para entrega final de serviços.

O distanciamento do propósito de servir pode destruir o significado da inovação, pois os benefícios reais das iniciativas acabam sendo individualizados, para progressão de carreira, ego ou projetos de pesquisa que não atendem as necessidadaes dos cidadãos e estão distantes de solucionar problemas reais.

3. Laboratórios em todo lugar

Os ambientes significativos para que a inovação aconteça são fundamentais. Todo inovador público almeja um espaço diferente para trabalhar. O gatilho natural é criar um ambiente próprio, mais conhecido como laboratório de inovação. Porém, antes de construir um Maracanã, aprender a tocar a bola é fundamental.

A inovação deve acontecer mesmo sem um laboratório, a instituição deve incorporar em suas rotinas a mentalidade de experimentação que florescem nesse espaços. Muita coisa pode ser feita sem um lab.

4. Altivez tóxica

“Qualquer inovação, desde que seja a minha.”

Algumas pessoas apresentam-se como gurus milagrosos e criam propostas fabulosas para inovar no setor público. É preciso um mindset de crescimento, aberto e diferente dos padrões projetuais tradicionais. Sendo assim, diplomas, cargos e títulos devem ser observados com ceticismo quando o tema é inovação no setor púbico. A altivez tóxica implica que somente determinado percurso é possível para inovar. Presunção e arrogância, repelem criatividade e colaboração.

5. Dinheiro na mão é vendaval

Claro que os investimentos são necessários. Em muitos casos, priorizá-los de forma diferente é uma grande inovação. Consultorias milionárias, viciadas em seu modus operandi, tem pouco a entregar em termos de custo x benefício. A conta não fecha, é o contribuiente que paga. Otimizar recursos e aproveitar a inteligência construída durante a missão de inovar é o caminho mais sensato para a inovação no setor público.

Conclusão: Inovação no setor público

Qualquer técnica que priorize a solução de problemas e melhore a vida das pessoas, que possa ser acessada em qualquer ambiente, com humildade necessária para executar as transformações e fazendo investimentos moderados com o dinheiro público.
São essas atitudes que esperamos de um setor público inovador. Caso contrário, inovar pode ser insensato, pois como sabemos, ainda há pessoas morrendo nas filas dos hospitas.

Quer inovar a sua instituição?

Agende um conversa conosco. Será um prazer ajudar.

Por André Tamura

Pai e Marido. Fundador e Diretor Executivo da WeGov. Empreendedor entusiasta da inovação no setor público e das transformações sociais. Estudou Administração de Empresas e Ciências Econômicas. Desde que trabalhou como operário de fábrica no Japão, tem evitado as “linhas de produção”, de produtos, de serviços e de pessoas. Em 2017, foi condecorado com a Medalha do Pacificador do Exército Brasileiro.

Roda de Empreendedores Públicos 3

Lincon Shigaki
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No dia 11 de julho realizamos a Terceira Roda de Empreendedores Públicos

As rodas de empreendedores tem o objetivo de aproximar os participantes do Programa HubGov com a Liga internacional de Intraempreendedorismo. Já realizamos a primeira e segunda edição, onde compartilhamos experiências e conhecimentos sobre os desafios de liderar mudanças dentro de uma instituição, sobretudo dentro do setor público.
Nesta terceira edição, criamos um espaço colaborativo com os HubGovers, com o foco: possíveis estratégias para mobilizar recursos para viabilizar novos projetos. Os passos construídos com o grupo foram:
Separe 20 min do seu dia para o projeto
Crie restrições para si mesmo através de desafios
Estabeleça datas limites
Faça uma observação de campo
Observe empreendedores como você
Use protótipos para convencer seus gestores

Na prática, destravar recursos é um desafio pelo ponto de vista da escassez e pela intangibilidade do valor da inovação. Para o último ponto, a prototipação é um mecanismo eficaz, utilizado especialmente pela metodologia Design Thinking, para tangibilizar valores e envolver atores na construção de uma solução complexa.
Para praticar a competência da prototipação, realizamos uma dinâmica onde participantes dividiram-se em grupos para criar protótipos que representassem iniciativas para disseminar a inovação nas instituições. Foram utilizados materiais simples para dar forma ao projeto.

Próximos passos

A WeGov apresentou ferramentas que podem ajudar, na prática, os HubGovers nos seus desafios. Além disso, construímos um espaço de compartilhamento para trocar experiências e despertar ideias para aplicar na instituição de cada HubGover.
Continue acompanhando a WeGov para saber sobre as Rodas de Empreendedores Públicos.
 

Por Lincon Shigaki

Lincon é Facilitador de Aprendizado da WeGov. Formado em Administração na Universidade Federal de Santa Catarina. Trabalhou com consultoria em gestão no Movimento Empresa Júnior, onde foi Presidente da Ação Júnior e da Fejesc. Acredita que podemos viver em um país melhor, e não consegue se ver fora do processo de transformação dessa realidade.

A inovação é para os fortes

Cristina Schwinden
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A Prefeitura de Palhoça e o ambiente de inovação

Em junho de 2017 fomos até Brasília participar do Seminário de Inovação Aberta promovido pelo Tribunal de Contas da União. A ideia era apresentar um “pitch” de 2 minutos e solicitar a colaboração dos participantes, interagindo nos estandes disponíveis para as entidades selecionadas.
O nosso projeto selecionado foi o “De mãos dadas com Palhoça”. O projeto vem sendo construído no HubGov desde Março de 2017 e tem como premissa a mobilização de cidadãos e da iniciativa privada em ações de revitalização da cidade. Uma abordagem inovadora, mas cheia de desafios burocráticos e jurídicos.
Quando planejamos nossa ida até o evento tínhamos uma expectativa clara: obter ajuda dos demais sobre como poderíamos enfrentar os obstáculos legais que ações como esta trazem ao Município. Ficamos super felizes quando vimos que haviam representantes de diversas organizações públicas de todas as esferas. Vimos o Ministério Público, o Tribunal de Contas, Ministérios, Secretarias, Conselhos, auditores, fiscais e tudo quanto é profissional que normalmente nos procuram quando cometemos alguma falha administrativa.

Pois bem, após o pitch ficamos aguardando a interação que o evento prometia. Realmente algumas pessoas nos procuraram para entender melhor nosso projeto, mas ninguém soube nos ajudar com nosso maior desafio. Vimos aqueles profissionais cheios de conhecimento passando pelo nosso estande e só observando, analisando e indo para o próximo. Decepção…

Que caminhos seguir?

Mas a decepção não foi com o evento, com as instituições ou com os profissionais. Nossa grande decepção foi com a dificuldade nítida de inovar. Sabemos o que queremos com o nosso projeto e onde vamos chegar. Sabemos que o projeto pode solucionar uma gama de problemas que o cidadão e a Prefeitura enfrentam todos os dias devido à ausência de recursos. Mas também sabemos que os órgãos de controle estarão nos observando e nos autuando caso entendam que o projeto pode vir a ferir algum pressuposto legal.
Diante de todos estes que um dia nos apontarão as falhas, pedimos ajuda clara. Colocamos todos os nossos temores e receios. Mesmo assim, nada nos foi dito. Nada nos foi orientado…
Mesmo assim vamos seguir adiante com nosso projeto, pois sabemos do preço do pioneirismo na Administração Pública. Que um dia as pessoas compreendam que só quem tem coragem segue adiante em um cenário tão negativo e turbulento. Pois inovar é para os fortes!

Desafios HubGov

WeGov
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Conheça os desafios nos quais as instituições estão trabalhando

Em março deste ano, a WeGov lançou um programa de inovação interinstitucional – o HubGov – no qual 14 instituições públicas presentes em Santa Catarina (mas de todas as esferas e poderes) estão se capacitando em temas e metodologias relacionadas à inovação, e buscando soluções para desafios reais de suas instituições.
Quatro servidores de cada uma dessas instituições estão passando por um processo parecido com o de uma empresa incubada: recebem mentoria, tem um espaço de coworking para trabalharem, tem a possibilidade de se conectarem com intraempreendedores de outras instituições públicas, capacitações, e todo o suporte da WeGov. Tudo pensado para que o setor público esteja up-to-date com as transformações da sociedade!

Confira os desafios institucionais

Quer saber mais sobre o HubGov? É só clicar aqui

Por WeGov

Somos um espaço de aprendizado para fazer acontecer a inovação no setor público.

Entendendo a Pesquisa Etnográfica

WeGov
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...e essa tal de "Empatia"

A pesquisa etnográfica tem origem na Antropologia e na Sociologia, e ganhou notoriedade em outros campos nos últimos anos por ser um dos métodos que integra o processo de Design Thinking – processo de inovação centrado no usuário.

Como método antropológico, teve início com as descrições das vivências de anos feitas por antropólogos junto a povos considerados “tradicionais” e “exóticos”, para fins de comparações culturais e dominação em épocas coloniais.
Mas a pesquisa etnográfica evoluiu para outros campos. É um tipo de Pesquisa Qualitativa, muito utilizada atualmente na fase de imersão do Design Thinking. Explicada de maneira simples, nada mais é do que passar algum tempo – geralmente determinado pelo tempo disponível de projeto – com os usuários do seu serviço, política pública, processo ou produto, observando suas rotinas, relações, interações. Por meio dessa observação (participante, ou não) e entrevistas de profundidade que permitem compreender melhor a vida do usuário, amplia-se a possibilidade de captura de insights, que podem ser valiosíssimos para o desenvolvimento do seu projeto e poderão ajudar a atender melhor às necessidades do cliente ~cidadão~ e gerar inovações que não só entreguem valor, mas possam encantar o usuário final.
Para desenvolver serviços, produtos ou processos que sejam admirados e bem falados, é necessário aprender a “olhar com os olhos dos outros”, algo que se torna possível ao se exercer a tão falada empatia. A pesquisa etnográfica possibilita a prática da empatia com os usuários de um serviço, ao se comprometer em estar presente com as pessoas no contexto em que vivem (o que atualmente compreende também suas vidas digitais), e compreender as sutilezas das relações e modos de vida.

Usos no Setor Público

Como o site do Governo Britânico ressalta, o valor da pesquisa etnográfica está em como cria (re)enquadramentos de um contexto social, e ajuda uma organização a entender porque existe, e as mudanças que estão ocorrendo no mundo em que estão inseridas. Além disso, “a oportunidade para o governo está em endereçar a complexidade da sociedade ao entender melhor as pessoas” o que contribui para uma mudança no foco das políticas públicas desenvolvidas, especialmente em tempos de transformações que acontecem de maneira rápida e exponencial.

Pesquisa etnográfica feita pelos Departamentos de Saúde e de Trabalho e Pensões do Governo Britânico, com pessoas impossibilitadas de trabalhar por dificuldades de saúde: “Devido à falta de ajuda do empregador (por não pagarem auxílio-doença), eu tive dificuldades financeiras extremas. Os benefícios não foram suficientes para cobrir tudo e tudo deu errado. O refrigerador vazio representa a falta de dinheiro, já que eu não conseguia me alimentar às vezes.” Foto e história de Katrina, que passava períodos sem trabalhar por suas condições físicas de saúde. Sussex, Inglaterra.

Dicas para começar

A pesquisa etnográfica é utilizada comumente em uma fase exploratória, e não segue uma estrutura rígida predefinida, já que é motivada por uma pergunta de projeto. É utilizada também para analisar e validar a implementação de Políticas Públicas.
Uma pesquisa etnográfica desafia crenças sobre uma determinada comunidade, identifica significados, investiga circunstâncias específicas, e pesquisa as melhores maneiras de traduzir as práticas de grupos estudados de maneira que se torne compreensível para a cultura do pesquisador.
O trabalho etnográfico desenvolvido por antropólogos pode levar muitos anos. Adaptada à realidade de desenvolvimento de projetos, o tempo para a pesquisa etnográfica é determinado pelo tempo reservado para a fase de pesquisa de projeto que pode levar se semanas a meses.
De maneira prática:
Defina seu objetivo
Planeje a pesquisa
Escolha o local
Encontre pessoas disponíveis
Registre tudo o que vê, sente, ouve
Tire fotos
Escute mais do que fale
Viva como a pessoa vive
Durante o processo, registre todos os insights que tiver para desenvolver ou melhorar os produtos, serviços, processos, e compartilhe com o seu time de projeto 😉

Para saber mais…

Pesquisa com usuário para serviços governamentais: uma introdução
Etnografia no desenvolvimento de Políticas Públicas: barreiras e oportunidades

Oficinas WeGov

Vamos falar um pouco sobre Pesquisa Etnográfica na Oficina de Laboratórios de Inovação. Vem participar com a gente, inscreva-se aqui.

Nunca duvide que um pequeno grupo de pessoas conscientes e engajadas possa mudar o mundo. De fato, sempre foi assim que o mundo mudou. Margaret Mead

Por WeGov

Somos um espaço de aprendizado para fazer acontecer a inovação no setor público.

Tutorial: Bots para Whatsapp

Paulo Sousa
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A experiência na comunicação do Exército Brasileiro

Para ir direto ao “bizú”, siga para Tutorial. Para conhecer como o Whatsapp do Exército nasceu, morreu e retornou das cinzas, continue a leitura.

O WhatsApp do Exército (Nascimento)

A história começou no início de 2015, quando decidimos utilizar o WhatsApp com ferramenta de comunicação unidirecional e top-down, para veicular informações dos concursos e processos seletivos para o Exército Brasileiro.
Hoje está claro que a “apropriação” de um aplicativo de troca de mensagem, com suporte nativo a formação de grupos e conversas bidirecionais, de forma engessada e sem interações não daria certo. Na época o plano parecia simples: adicionar e gerenciar usuários em listas de broacasting e enviar esporadicamente mensagem a esses usuários, ignorando suas interações.
Era um plano quase perfeito, exceto pelo fato de que:

  • não se controla as ações dos usuários;
  • que o WhatsApp não possui uma API oficial;
  • as listas são difíceis de gerenciar;
  • não há a garantia da entrega, pois somente o usuário que salvou o contato irá recebê-la, e;
  • mesmo para estes, há falhas na entrega (na época fizemos alguns testes com um jornal da região Sul que estava adotando o modelo).

O WhatsApp do Exército (Morte)

Pois bem, no primeiro dia, após divulgarmos o serviço no Facebook, mais de 10.000 pessoas mandaram mensagens para o número do Exército e o WhatsApp bloqueou nosso número e ganhei alguns cabelos brancos pensando em como administrar o recém-nascido monstro.
Para salvar o “emprego”, solicitei o desbloqueio para o WhatsApp até em mandarim, o que ocorreu após 24 horas. Com o número desbloqueado os pedidos de cadastramentos ficaram em torno de 100 por dia. Administrar as listas, cada uma aceita somente 250 contatos, a partir de um tablet, se tornou improdutivo demais. Sem falar que a questão de ignorar o relacionamento com o público soava como arrogância.
Pensei em contratar alguma empresa que oferecem SAC pelo WhatsApp, mas não tínhamos recursos, nem pessoas e não queríamos correr riscos com API não oficiais. Ainda acho que o Facebook está perdendo muito dinheiro nisso.
Com o tempo e o efeito “bola de neve”, comecei a elaborar estratégias para encerrar o serviço, que tanto tinha insistido para criar. A solução veio na substituição do Whatsapp pelo Instagram, mídia que ainda não tínhamos presença. Após elaborada argumentação com os chefes, o Whatsapp do Exército foi enviado para a reserva não remunerada, em setembro de 2015, e o Instagram para o serviço ativo.

O WhatsApp do Exército (Ressurreição)

Mesmo sem uso, mantive o número do WhatsApp do Exército habilitado. Quase dois anos depois de desativado, continuávamos a receber algumas dezenas de mensagens por dia, muitas ainda contendo a data de nascimento e o nome do usuário, que eram os pedidos iniciais do serviço proposto.
Enfim, a missão era: Explorar o potencial desse meio, sem dispender nenhum (ou pouquíssimo) recurso financeiro e humano. Então veio a ideia de utilizar um Bot para facilitar o serviço.
Com algumas pesquisas no Google, vi que era possível, mas que seria necessário aplicar o root ao telefone. Nos EUA, o roteamento do iPhone (jailbreak) já foi considerado pela justiça como legal. No Brasil ainda não há nada nesse sentido.
Tudo implementado, o WhatsApp do Exército (+55 61 9109-5536) usa e abusa de Emojis, textos humanizados e menus para guiar o cidadão sobre as formas de ingresso no Exército. De quebra, ainda oferece as principais notícias que selecionamos para o dia.

Tutorial: Bot no Whatsapp

5 passos para criar um bot no Whatsapp

Passo 01: A ESCOLHA DO DISPOSITIVO MÓVEL

Recomendo que a instalação seja realizada em um dispositivo tipo tablet, já que o Bot é gerenciado no próprio dispositivo. Isso facilitará a criação e modificação das regras.
Só testei em Android. Acredito que para iOS seja mais complicado.
Sobre a questão da conexão, decidimos que o dispositivo deveria ficar conectado 24 horas no Wi-Fi da instituição.

Passo 02: INSTALAR A ÚLTIMA VERSÃO DO WHATSAPP

Atualize o aplicativo.

Passo 03: ROTEAR O TELEFONE

Atualmente o processo é bem simples. Existem aplicativos que fazem isso diretamente no aparelho. Alguns modelos de celulares e tablets podem precisar de um computador para realizar o roteamento.
a. Baixe o aplicativo Kingo Root (mais famoso) para Android (https://www.kingoapp.com/) e instale o aplicativo no aparelho. Para isso, é só seguir o passo a passo descrito nesse link https://root-apk.kingoapp.com/kingoroot-download.htm;
b. Após a instalação, abra o aplicativo e clique em Auto-Root. Nem sempre funciona em todos os modelos, por isso, caso não consiga, siga para a letra c; e
c. Esse é link e o guia para baixar o Kingo Root para Windows e rotear o telefone: https://www.kingoapp.com/android-root/download.htm.
Após a instalação, o próprio aplicativo indicará os passos que devem ser seguidos.
Se obteve sucesso, prossiga. Caso contrário, tente novamente ou peça ajuda ao pessoal amigo da TI.

Passo 04: INSTALAR O BOT

a. Na Play Store, baixe a versão free do WA Chat Bot (também chamado do Autoresponder for WhatsApp), o fabricante é a TK Studio. Se funcionar, baixe a versão PRO, pois só ela permitirá que se configure mensagens de boas-vindas, além de uma infinidade de respostas customizadas;
b. Instalado o App, comece pela seção Settings, onde é importante preencher o campo Package Of WhatsApp com a seguinte informação: com.whatsapp . Se você usa uma versão não oficial do WhatsApp, é possível que essa informação seja outra;
c. Após salvar, é hora de configurar as regras. Na tela inicial click em RULES;
d. São três tipos de regras na versão PRO:

  • 1) Welcome Message – Vai enviar uma mensagem padrão sempre que uma nova conversa for iniciada (Imagem1);
  • 2) Trigger – Responde se a mensagem recebida tiver um palavra ou conjunto de palavras. Ex: “tudo%/%com” responderá uma mensagem do tipo “Olá, tudo bem como você”; e
  • 3) Normal – Responde se a mensagem contiver somente o texto digitado ou use * para responder todas as mensagens. Essa é função ideal o para o Menu de Opções. Se colocarmos 1, o Bot não responderá se a pessoa colocar 11 ou 12.

e. Trabalhando com mensagens diferentes de acordo com o horário do dia:
Existe a opção na criação de regras, chamada Time Restriction. Eu uso para que a resposta contenha “Bom dia” se a mensagem for de dia ou “Boa Noite” se for de noite. Funciona muito bem e uso com as Welcome Message, que e a mensagem padrão enviada para a primeira interação.

Imagem 1. Exemplo configuração da Welcome Message

Passo 05: Planejar a interação

A melhor forma é por menus de opções. O sistema não é uma inteligência artificial, mas pode ajudar bastante.
O legal é que na Welcome Message contenha uma mensagem de boas-vindas, personalizada pelo horário, a informação do órgão, o menu de opções inicial, e a informação de que se trata de mensagens automatizadas*.
*mesmo assim, algumas pessoas querem conversar.
Começamos com uma linguagem institucional demais, depois a tornamos bem mais humanizada.
Era assim…

Ficou assim..

Com o tempo, é possível personalizar mais o “diálogo”. É possível enviar uma mensagem final, caso o usuário envie um obrigado, um like, um valeu ou vlw.

Conclusão e desafios atuais

Bem pessoal, acredito que esse tutorial / guia já serve como uma boa introdução. Mas queria finalizar com algumas observação e projetos futuros:
O WAChat Bot não é associado ao WhatsApp e pode ser banido um dia, embora não use nenhum tipo de API. Por isso, digo sempre, o sistema é Beta.
Não adianta só criar o monstrinho, tem que cuidar e alimentar. Juro que dá menos trabalho que uma criança.
Desafio 1: Toda mensagem recebida de um usuário novo, ele será adicionado aos contatos do telefone. Ainda não sei como fazer.
Desafio 2: Enviar, de acordo com a programação uma mensagem de Broadcasting para os membros de uma lista. Está quase pronto, já consegui fazer com que o Bot mande uma mensagem para um grupo de “divulgadores” que recebem as notícias e espalham nos grupos.

Participe do RedesON

No dia 8 de abril de 2020, a WeGov realizará o melhor evento de comunicação no setor público, o RedesON edição especial online e ao vivo. O Tenente-Coronel Paulo está confirmado na programação. Confira aqui >

Por Paulo Sousa

Centro de Comunicação Social do Exército Brasileiro. Responsável pela inovação, análise e gerenciamento das mídias sociais do Exército Brasileiro desde 2014, é Pós-graduado em Modernos Sistemas de Comunicações pela UFF e Pós-Graduado em Comunicação nas Redes Sociais pelo UniCeub em 2016.

Colaboração e Inovação

Lincon Shigaki
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O poder da competência da colaboração

É comum associarmos o termo colaboração com amistosidade e pacificidade nos relacionamentos. Porém, o significado se distancia dessa imagem “zen”. A confusão acontece quando restringimos a colaboração ao aspecto da convivência. Na prática, criamos uma falsa sensação de colaboração quando há pouca resistência aos projetos e uma subsequente harmonia nos relacionamentos.
Por vezes, é conveniente usar colaboração ao invés de “consentimento” já que possui uma conotação mais democrática. Exemplo: “A equipe está colaborando com a estratégia do novo gestor”. Por isso, é importante elucidar o significado de colaboração para não empregar a palavra de forma equivocada e que o colaborador genuíno não seja tomado por eufemismos vazios.

A colaboração é o nível máximo de alinhamento entre duas ou mais instâncias (individual ou institucional). Ela acontece quando há congruência em dois planos, onde Nicolau Maquiavel os chama de (1) meios e (2) fins.

Os “fins” são os objetivos finalísticos e as expectativas. Já os “meios”, correspondem às operações necessárias para atingir os fins. Dentro de uma instituição, os meios podem ser os métodos de trabalho e ferramentas, enquanto os fins, são os alvos de impacto da instituição. A colaboração interinstitucional existe quando há um “fim comum” entre organizações distintas executando um projeto com esforço mútuo (meio).

Quatro níveis de alinhamento

Divergência de meios e divergência de fins – Conflito

Acontece quando não há um entendimento comum sobre objetivos ou mecanismos.

Congruência de meios e divergência de fins – Coalizão

Um exemplo são as coligações políticas. Partidos, muitas vezes desalinhados ideologicamente, criam uma identidade e métodos de trabalho compartilhado por razões diversas.

Divergência de meios e congruência de fins – Competição

Quando há um alinhamento de objetivo mas há diferentes formas de se conseguir atingi-lo. Se o objetivo comum for “enriquecer vendendo carros”, há várias marcas que representam essa competição.

Congruência de meios e congruência de fins – Colaboração

Há um objetivo ou um problema comum e diferentes atores estão comprometidos em ouvir, entender e dedicar-se a construção de uma solução comum.

Divergir e convergir

A colaboração exige mediação de conflito e estresse nos diálogos de alinhamento entre fins e meios. Muitas vezes, essa negociação é cansativa e não agradável. Colaboração, portanto, é uma competência que precisa ser praticada e aperfeiçoada. Trata-se da capacidade de aproveitar múltiplas visões, recursos, habilidades e focalizar em algo de interesse mútuo.
Já que colaborar dá mais trabalho do que executar individualmente, dominar a competência da colaboração reside em ser objetivo na congruência de interesses e em encontrar complementaridade das ações divergentes.
Com um alto nível de colaboração, aumentamos as nossas possibilidades de alinhamento.

Por Lincon Shigaki

Lincon é Facilitador de Aprendizado da WeGov. Formado em Administração na Universidade Federal de Santa Catarina. Trabalhou com consultoria em gestão no Movimento Empresa Júnior, onde foi Presidente da Ação Júnior e da Fejesc. Acredita que podemos viver em um país melhor, e não consegue se ver fora do processo de transformação dessa realidade.

Roda de Empreendedores Públicos 2

Nathália Rorato
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No dia 13 de junho realizamos a Segunda Roda de Empreendedores Públicos.

As rodas de empreendedores tem o objetivo de aproximar os participantes do Programa HubGov com a Liga internacional de Intraempreendedorismo. Na primeira edição, discutimos o desafio de transformar organizações “de dentro para fora”, ou seja, empreender mudanças significativas por parte dos próprios servidores, com os recursos disponíveis e dentro das regras vigentes na instituição. A HubGover Adriana Aquini escreveu um artigo contando sobre a sua jornada intraempreendedora.

No encontro do dia 13, criamos um espaço colaborativo com os HubGovers para discutir as competências intraempreendedoras que se relacionam com a coletividade da inovação. Desta forma, discutimos estratégias para ganhar confiança com o grupo, promover colaboração entre setores e conectar a cultura organizacional com os desafios. Ao longo da conversa, passamos pelos seguintes tópicos:
Visualize seu sistema
Conecte-se com seus parceiros intraempreendedores
Continue escutando
Projeto para integração
Crie alinhamento cultural
Adapte a linguagem
Construa confiança
Seja generoso
Conecte-se num nível humano
Democratize a propriedade

Próximos passos

A WeGov apresentou ferramentas que possam ajudar, na prática, os HubGovers nos seus desafios. Além disso, construímos um espaço de compartilhamento para trocar experiências e despertar ideias para aplicar na instituição de cada HubGover.
Continue acompanhando a WeGov para saber sobre as Rodas de Empreendedores Públicos.

Cultura inovadora numa instituição conservadora

Randolfo Decker
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É possível?

“Para uma organização excelente, a inovação é a única coisa permanente”. Tom Peters

Como conseguir quebrar paradigmas e instituir uma cultura inovadora numa instituição onde reina o conservadorismo? Ainda mais em se tratando de uma instituição que trabalha com fomento de pesquisa e inovação? Caso essas perguntas tenham despertado sua atenção, então vamos em frente.

Saindo do habitual

Sim, eu falo da FAPESC, uma das 14 instituições de governo que participam do programa “HubGov: Governo do Futuro”, coordenado pela plataforma WeGov. Na Fapesc trabalham, hoje, 60 profissionais com alta qualificação acadêmica (graduados, especialistas, mestres, doutores e pós-doutores). Não há um quadro próprio. Poucos são servidores públicos. A fundação, vinculada à Secretaria de Estado de Desenvolvimento Econômico Sustentável (SDS), concede recursos financeiros para fomentar projetos e programas de pesquisa científica e de inovação.
O termo inovação freqüentemente é usado para designar o “novo”, algo original e inusitado. A inovação, portanto, envolve geração, aceitação e implementação de novas ideias, processos, produtos ou serviços no meio organizacional. Muitas vezes, inovação é tida como sinônimo de criatividade. Porém, somos todos criativos. Mesmo quando se é avesso a mudanças e, portanto, apegados ao modelo a que estamos condicionados. Porém, o objetivo maior da inovação no serviço público é de otimizar os recursos disponíveis, por meio de formas inovadoras de gestão e organização, promovendo mais benefícios à sociedade. Assim, a inovação serve como ferramenta para melhorar o desempenho organizacional do Estado e, por fim, garantir – e justificar – a sua existência.
Pode parecer um contrassenso que a cultura seja conservadora numa instituição que trabalha com inovação. Isso não significa que não ocorram mudanças ou inovações, restritas a alguns processos e tecnologias (por exemplo, uma avançada plataforma de gestão de projetos). Entretanto, o “ponto cego” perceptível é que a maioria que lá trabalha usa muitos – e bons – conhecimentos e experiências arraigadas há anos. Pesa, ainda, carregar um enorme paquiderme chamado burocracia. E, cognitivamente, tudo que fazemos repetidamente torna-se habitual.
Nossa dificuldade está em sair da ponta do “iceberg da realidade” para “mergulhar” e acessar o imenso potencial subconsciente visando encontrar soluções inovadoras, em conjunto, e não apenas ficar preso às verdades individuais, já consagradas. Questionar-se com perguntas socráticas, sobre como pensamos e fazemos é uma excelente técnica. Outras estratégias, como ter coração aberto, mente aberta e vontade aberta são essenciais para combater as suposições e julgamentos, grandes inimigos da percepção e compreensão do habitat em que operamos.

Abraçando a mudança


Precisamos estimular mais inovadores em nossas organizações públicas – aqueles que abraçam a mudança e, inclusive, a burocracia – na busca da resiliência e de melhorias contínuas. Implica em compreender percepções divergentes, pessoas apáticas ou até controladoras. Precisamos ter consciência de que todas as mudanças encontram resistências. Só a vida muda a todo instante, como estratégia para se manter eterna.
Com muitos anos de casa, eu e os colegas Edson Veran, Leonardo de Lucca e Juarez Lopes (os três últimos servidores públicos) aceitamos o desafio de conhecer, aprender e reaprender técnicas e ferramentas focando em cultura da mudança e inovação no serviço público. Paulatinamente estamos replicando a metodologia internamente, por meio de oficinas, palestras, leituras, testes, dinâmicas e atividades práticas. É uma oportunidade ímpar para que todos possam se reunir, regularmente, para pensar e agir, coletivamente – cocriar e colaborar – na busca de soluções de velhos problemas. Passando, necessariamente, pela mudança do mindset, para premiar a escuta ativa, a tolerância ao diferente, melhorar a comunicação e relacionamentos, desaprender para reaprender e convergir para uma cultura inovadora.

Unindo conhecimentos

Estamos trabalhando com foco em nosso desafio: a otimização da gestão de processos de CT&I na FAPESC. Em paralelo – e com cautela – tentando instituir e fortalecer a cultura de inovação. Constatamos que por trás do conservadorismo citado, há grandes forças e oportunidades que permitirão quebrar paradigmas e avançar para as mudanças e inovações desejadas. O maior insumo disponível são os múltiplos conhecimentos e o engajamento daqueles que querem mudar para melhor. Porém, a energia vital é – e será – sem dúvida, o propósito comum. Para isso, precisamos responder: o que nos liga e para que estamos aqui? Quem somos e o que fazemos hoje? Qual o nosso legado como gestores de programas e projetos de pesquisa e inovação?
As respostas estão sendo construídas em conjunto. A mudança é um processo. Nossa missão – como facilitadores – não é fácil. Acreditamos que inovar é possível, para superar antigas dores (frustrações) e dar lugar a uma cultura de soluções. Nosso sonho é inspirar as lideranças que apoiam mudanças e inovações, fortalecer o espírito criativo e colaborativo, ter equipes coesas e maduras, envolver todos na busca de um propósito alinhado com o da organização. Isso refletirá na qualidade de vida do time interno e dos serviços prestados ao público externo.
Como a nossa energia segue o que focamos com a mente, esperamos que um programa de capacitação e de cultura inovadora seja permanente, independentemente da forte hierarquia no Governo e das danças de mudanças políticas. Isso nos motiva a seguir em frente. Estamos caminhando devagar, pois já tivemos pressa. Aprendemos a desacelerar, para avançar mais rápido.

Inovação e Tecnologia

Lincon Shigaki
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WeGov e Softplan preparam o Sistema Ambiental Paulista para uma era de inovação e tecnologia

O Sistema Ambiental Paulista (SAP) é responsável pela gestão ambiental no território do estado de São Paulo. O sistema tem a Secretaria do Meio Ambiente como órgão central e é composto por coordenadorias, institutos, fundações, Cetesb e Polícia Militar Ambiental.
Recentemente, iniciaram o projeto “Papel zero” com o objetivo de implementar tecnologias para otimizar o fluxo de trabalho, reduzir custos e atingir melhores resultados. A principal mudança será a transição de processos físicos (em papel) para digitais. Os benefícios são diversos, desde a economia no uso de papel, aumento da autenticidade dos documentos, maior segurança no armazenamento dos processos, agilidade na operação, entre outros.
A Softplan, há um ano, está mapeando o fluxo de processos dos órgãos e desenvolvendo a tecnologia e-Ambiente. O sistema da Softplan permitirá que os processos como Licença ambiental, Fiscalização e apuração de denúncias sejam feitas em uma única plataforma digital, mesmo envolvendo diversos órgãos do SAP.

Entre os dias 29 de maio e 09 de junho, a WeGov esteve em São Paulo realizando uma oficina sobre inovação e tecnologia. Evidenciamos as transformações sociais e as novas tecnologias disponíveis, conectando esse contexto com as atividades do SAP. O objetivo da facilitação da oficina foi de iniciar o desenvolvimento de competências inovadoras com os servidores. Desta forma, prepará-los para o uso de novas ferramentas de trabalho e predispostos a identificação de novas oportunidades para os desafios da gestão pública ambiental.
A abordagem da oficina esteve em aproximar o aperfeiçoamento de novos métodos de trabalhos com as funções finalísticas das instituições, destacando o impacto na conciliação do desenvolvimento econômico com o uso dos recursos naturais, de modo a assegurar a sustentabilidade do meio ambiente, nos seus aspectos físicos, socioculturais e econômicos.

Por Lincon Shigaki

Lincon é Facilitador de Aprendizado da WeGov. Formado em Administração na Universidade Federal de Santa Catarina. Trabalhou com consultoria em gestão no Movimento Empresa Júnior, onde foi Presidente da Ação Júnior e da Fejesc. Acredita que podemos viver em um país melhor, e não consegue se ver fora do processo de transformação dessa realidade.

Design de Processos – P2

Lincon Shigaki
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A oficina contou com ferramentas de ideação e co-criação para os desafios das instituições do HubGov

Nos dias 07 e 08 de junho, a WeGov realizou a oficina Design de Processos (módulo 2), sendo parte das atividades do Programa HubGov 2017. O Módulo 2, teve o objetivo de criar um ambiente criativo para iniciar a fase de geração de ideias para os desafios analisados no módulo 1.
No primeiro dia, facilitamos um momento de compartilhamento de informações entre as equipes com o objetivo de aproximar os desafios e as pessoas. Apresentamos a ferramenta “Matriz FOFA”, que consiste em organizar isoladamente as “Forças, Oportunidades, Fraquezas e Ameaças”, sintetizando os resultados das ferramentas apresentadas no módulo anterior. Com isso, apresentamos uma técnica para evidenciar as necessidades do usuário da inovação a partir do ponto de vista do próprio beneficiário. Não obstante, realizamos uma apresentação conceitual sobre ideação e conduzimos uma dinâmica, apoiada de ferramentas, para geração de ideias, individual e em grupo.

Na sessão seguinte, as equipes estruturam uma narrativa que contextualize o desafio, as personas envolvidas e a linha de pensamento da proposta de melhoria da experiência do usuário. A partir dessa narrativa, conduzimos um momento de co-criação envolvendo um grupo de estudante da Administração Pública da UDESC e Servidores do CIASC.
Com a pluralidade de visões e a academia no processo de inovação, as equipes colaboraram para a aperfeiçoar as narrativas e amadurecer as ideias geradas. Por fim, a atividade encerrou com as equipes apresentando um “pitch” para os HubGovers.
O módulo 3 da Oficina Design de Processos irá abordar técnicas para prototipação e validação das soluções. Continue acompanhando a WeGov para saber sobre os avanços do HubGov!
O álbum de fotos completo você encontra em nosso Flickr . Crédito das fotos: Marina Bitten

Por Lincon Shigaki

Lincon é Facilitador de Aprendizado da WeGov. Formado em Administração na Universidade Federal de Santa Catarina. Trabalhou com consultoria em gestão no Movimento Empresa Júnior, onde foi Presidente da Ação Júnior e da Fejesc. Acredita que podemos viver em um país melhor, e não consegue se ver fora do processo de transformação dessa realidade.

Sejamos andorinhas inovadoras

Rafael Rebelato
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Por que vale a pena investir tempo e recursos na troca de ideias interinstitucionais

Trabalhar em conjunto é difícil. Especialmente em Governo. Mas é a melhor forma de se chegar a um resultado satisfatório e, quiçá, inovador. A colaboração entre pessoas e instituições é de uma riqueza infinita. Com a soma dos talentos, multiplicamos as soluções, sempre em prol da melhoria da oferta de serviços e informações ao cidadão. É por essas e outras que participar do HubGov tem sido tão apaixonante.

HubGov: Aprendendo a trabalhar de forma colaborativa

Particularmente, tenho por hábito querer fazer tudo por conta própria, “deixa que eu resolvo, deixa que eu faço”. A preguiça de ter de explicar ao outro como realizar determinada tarefa que pra mim é banal, faz com que eu prefira fazer tudo sozinha. É claro que essa postura traz muitos prejuízos. Tanto pra mim, que acumulo um excesso de tarefas e acabo não conseguindo realizá-las a contento, quanto para a equipe, que não tem a oportunidade de aprender coisas novas e contribuir com ideias diferentes das que eu teria.
O HubGov tem sido um exercício intenso de quebra desse paradigma. Há muita troca de ideias, experiências e contribuições, não só entre os quatro integrantes da equipe, mas também entre as 14 instituições participantes do programa. É difícil, é trabalhoso, é frustrante e, muitas vezes, angustiante. Expor ideias, convencer o outro e ser convencido, é uma desconstrução e reconstrução constantes que dão a impressão de que não saímos do lugar. Mas, apesar de toda essa aspereza, quando surge um insight, uma ideia, um novo modelo a ser seguido, um outro ponto de vista que ilumina situações não previstas, nossa, é maravilhoso. Faz tudo valer a pena.
Estimulados pelo HubGov, nós participantes da Secretaria de Estado da Comunicação, também conhecida como Secom, trocamos visitas institucionais com os hubgovers do Tribunal Regional Eleitoral de Santa Catarina, o TRE-SC. Inicialmente, ficamos curiosos: como será que podemos contribuir com o desafio deles? Até descobrirmos que temos os caminhos para a solução de parte do desafio dos colegas. Ao retribuirmos a visita, acabamos nos inspirando a dar uma guinada no nosso desafio. Sem entrar em muitos detalhes por aqui, fica o registro de que visitas como essas, aparentemente banais, podem ser transformadoras.

Ninguém é tão bom quanto todos nós juntos

E isso não fica restrito ao ambiente HubGov. Nos últimos meses, na Secom, tive mais de uma oportunidade de participar de projetos interinstitucionais com resultados gratificantes. Exemplos práticos: foi produzido um vídeo sobre “os 10 anos da certificação de Santa Catarina como Estado livre de febre aftosa sem vacinação” com o envolvimento de profissionais da Secom, Secretaria da Agricultura, Cidasc e Epagri. Outro caso foi o apoio que a Secom prestou à Secretaria da Defesa Civil na comunicação com a imprensa e com o cidadão (nas mídias sociais) sobre alertas e situações de emergência num período de chuvas intensas. Não foi fácil em nenhum dos casos, mas o resultado foi bastante gratificante e quem sai ganhando é o público final, o cidadão.

Se há alguma lição que podemos tirar dessa experiência, é difícil não cair na sabedoria popular: ninguém é tão bom quanto todos nós juntos, ou uma andorinha só não faz verão. Vamos ser andorinhas e alçar voos mais ousados por aí?

Objetivos e valores do Laboratório de Inovação

Alvaro Gregorio
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É fundamental saber o propósito

Um laboratório de inovação em governo pode atuar desde a criação de novas políticas públicas até a prototipagem de serviços prestados ao cidadão. A diferença não se trata apenas de níveis da gestão (estratégica e operacional), mas também define o porquê deve existir o lab, sua estrutura, seus objetivos e quais valores irá agregar ao governo.
Objetivar amplitude e formas de atuação nos ajuda a relacionar quesitos, estabelecer limites e buscar as parcerias certas.
Antes de apresentar uma nova relação sobre os aspectos de construção do laboratório, como os aspectos projetuais colocados em post anterior, apresento uma lista que pode ajudar a definir com um pouco mais de formalidade e precisão, após respondido o checklist projetual, para que está sendo criado o laboratório e no que pode contribuir para um governo inovador.

Porquê e para que um laboratório

A ideia é de que usemos essa relação para selecionar aqueles itens que se aproximam com os objetivos do lab que pretendemos construir ou significar, mantendo em mente o “porquê e para que existe”, confrontando com as necessidades e desafios inerentes à empreitada.

Assim sugerimos a reflexão sobre os objetivos e as atividades que demandarão para o lab:

  • gerar novas formas de comunicação para a administração pública;
  • gerar novos mecanismos para a participação cidadã;
  • incorporar tecnologia e modernizar processos;
  • gerar inovação organizacional e direta;
  • criar um ambiente de inovação na organização;
  • abrir dados da administração;
  • criar a cultura de trabalhar com dados para decisões;
  • projetar e/ou criar softwares, aplicativos, serviços eletrônicos;
  • implementar experimentos aleatórios;
  • formar redes internas e engajar funcionários para incorporar ideias de servidores;
  • fazer análise de dados para melhoria da gestão;
  • realizar pilotos e protótipos;
  • realizar treinamento e capacitação em abordagens colaborativas;
  • implementar design thinking (de serviços, negócios, sprint etc);
  • implementar metodologias de design centrado no ser humano;
  • avaliar e realizar design e redesign de serviços públicos;
  • avaliar e realizar design e redesign de políticas públicas;
  • incorporar ideias de cidadãos;
  • formar redes externas com outras esferas e poderes.

Valores funcionais do laboratório

De forma complementar aos objetivos estão suas características de agregação de valores, os benefícios para a instituição e seus usuários ao serem cumpridos. Essas características, a seguir, conferem aos “porquês” do lab os valores funcionais dessa existência, como se um “para quê serve” fosse respondido na mesma sentença.
Selecione ou crie valores inovadores do seu ambiente institucional, tais como:

  • visão multidisciplinar sobre problemas;
  • visão externa de políticas públicas;
  • vínculo com atores diversos dentro e fora do governo;
  • conhecimento de metodologias de design, experimentação e avaliação;
  • conhecimento sobre ciência de dados;
  • ideias externas para serviços públicos;
  • porta de entrada de iniciativas inovadoras;
  • flexibilidade e baixo nível de desburocratização;
  • entendimento do que é inovação em governo;
  • identificação de oportunidades de mudança e brainstorm de soluções;
  • prototipação, coleta de feedbacks e refinamento de soluções.
  • Espero que essas duas relações, somadas ao post anterior, tenham ajudado na aproximação projetual do laboratório. Como sempre, usem, compartilhem e, em caso de dúvidas, comentem.

Imagens do post

Sobre as imagens que ilustram este post, retratam o primeiro laboratório de inovação em governo que temos conhecimento. Em 1916, em Cincinnati, o governo americano aprovou a criação do National Social Laboratory, sob comando de Wilbur C. Philips, autodenominado inventor social, algo bastante inovador até nos dias de hoje.
Entre os objetivos do NSL estava “participação cívica como condutora de estratégias para os serviços públicos”, dessa forma seus valores, apesar de implícitos, voltavam-se à cocriação e prototipagem de serviços.
Embora tenha durado pouco menos de três anos, é nesse laboratório que registram-se as primeiras modelagens de serviços como exames médicos pré e pós natal, hortas comunitárias, consumo consciente e produção e consumo de alimentos sem agrotóxicos.

Texto originalmente publicado em iGovBrasil.

Manhã da Inovação no TRT12

WeGov
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A dinâmica fez parte do Encontro anual de Diretores das Varas do Tribunal Regional do Trabalho de Santa Catarina

No dia 02 de junho, a WeGov conduziu a Manhã da Inovação no encontro anual de Diretores de 1ª Instância do Tribunal Regional do Trabalho da 12ª Região. Falamos sobre inovação no setor público e Design Thinking, e conduzimos uma dinâmica com ferramentas para geração de ideias e empatia.

Inovação no TRT

A primeira ferramenta apresentada tem o objetivo de diminuir a complexidade dos problemas para permitir ao grupo lidar com perspectivas diferentes separadamente, explorando diferentes pontos de vista para o mesmo desafio. Já a segunda, busca sintetizar as descobertas sobre o público-alvo, de maneira empática.
Direcionamos as metodologias para apoiar o encontro dos Diretores em levantar os desafios institucionais, gerarem ideias e alternativas, abrindo caminho para a inovação no TRT-12.

Por WeGov

Somos um espaço de aprendizado para fazer acontecer a inovação no setor público.

“Unindo quantidade e qualidade” no evento Inovação Aberta

Lincon Shigaki
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Oficina WeGov e Colab no evento de Inovação Aberta da Rede InovaGov

A rede InovaGov é composta por diferentes instituições públicas, privadas e universidades envolvidas na transformação do Governo. O objetivo é aproximar os atores para fomentar a inovação a partir da disseminação de metodologias, cases e experiências.
No dia 25 de maio a InovaGov realizou o evento “Inovação Aberta” no Instituto Serzedello Corrêa, Escola do Tribunal de Contas da União (TCU). A programação contou com oficinas e palestras de referências nacionais e internacionais.

A WeGov e o Colab.re ministraram a oficina “Unindo quantidade e qualidade – fazendo pesquisa com o cidadão”.
No primeiro momento, a WeGov falou sobre antropologia e etnografia como abordagens para compreender comportamentos sociais. No Design Thinking, essa abordagem corresponde à etapa de “imersão”, onde busca-se aprofundar o entendimento dos problemas e do perfil das pessoas envolvidas para prototipar soluções significativas nas etapas posteriores.

O Colab.re, por sua vez, é uma ferramenta que representa a possibilidade do setor público construir serviços e políticas públicas por meio de consulta pública. A abordagem quantitativa também é indispensável para a compreensão das demandas da sociedade. Estruturar mecanismos de diagnóstico e priorização de estratégias é um importante passo para a profissionalização da gestão pública.
Conciliar dados de grande escala e a profundidade de abordagens antropológicas oferece amplas possibilidades de inovação para o governo.

Feira de Projetos

Na parte da manhã do evento, diversos inovadores de diferentes instituições com propostas para fazer a diferença no setor público, apresentaram em formato de ‘pitch’ de 2 minutos, suas propostas de projetos. Cristina Schwinden, Secretária de Administração da Prefeitura de Palhoça, apresentou o Projeto que a Prefeitura está desenvolvendo dentro do Programa HubGov, da WeGov. Na parte da tarde, a Prefeitura de Palhoça deu continuidade expondo o projeto ‘De mãos dadas com Palhoça’ na Feira de Projetos, abrindo para conquistar parcerias para o desenvolvimento do seu projeto.

Por Lincon Shigaki

Lincon é Facilitador de Aprendizado da WeGov. Formado em Administração na Universidade Federal de Santa Catarina. Trabalhou com consultoria em gestão no Movimento Empresa Júnior, onde foi Presidente da Ação Júnior e da Fejesc. Acredita que podemos viver em um país melhor, e não consegue se ver fora do processo de transformação dessa realidade.