Autor: Lincon Shigaki

Lincon Shigaki

Posted on 11 de abril de 2018

E como elas transformam as instituições públicas

Durante quase toda a história da humanidade, o tempo foi calculado seguindo os ritmos dos corpos celestes. A noção de tempo era determinada pela observação do Sol (dias) e estrelas (estações e anos). Aos poucos fomos construindo ferramentas mais precisas para medir o tempo.
A precisão rítmica que Galileu descobriu ao observar o movimento dos pêndulos teve um impacto miraculoso na sociedade. A singela descoberta foi que “o tempo que um pêndulo leva para oscilar depende do comprimento da corda”.

Enquanto nossa noção de tempo estava na escala de dias, o relógio introduziu às nossas vidas a precisão dos segundos.

Em decorrência da invenção do relógio de pêndulo, tivemos a sua instalação em massa nas cidades fabris na revolução industrial. Nesse sentido, podemos dizer que uma descoberta no campo da física no século XVI (pêndulo) está diretamente relacionada com uma das maiores transformações na economia do século XVIII (manufatura).

O poder das mudanças sutis

Quero discutir a forma como as inovações acontecem nas organizações. Defendo a ideia de que, na maioria das vezes, inovações são consequências inesperadas de uma cadeia de pequenas inovações criadas para resolver problemas específicos.
A revolução industrial, por exemplo, dificilmente aconteceria sem o relógio. Porém, o domínio do tempo encontrou uma série de outras inovações e acontecimentos culturais e políticos para florescer essa revolução, mesmo que não fosse a intenção de Galileu.

Uma inovação demanda outras inovações

A máquina de impressão, inventada por Gutenberg, aumentou a demanda de óculos já que a prática da leitura fez com que as pessoas percebessem que não enxergavam de perto. O domínio da ciência das lentes levou a evolução de microscópios e telescópios. Por isso, podemos dizer que a invenção da imprensa levou a compreensão das bactérias (microscópios) e de que a Terra gira em torno do Sol (telescópios).
A Polícia Militar de Santa Catarina teve amplo reconhecimento em premiações de inovação com o aplicativo PMSC Mobile. Trata-se de um ferramenta para a gestão de atendimento de ocorrências, que resultou em agilidade nos atendimentos, melhoria no desempenho operacional e segurança pública.
O sucesso dessa iniciativa evidenciou outra demanda: ampliar essa tecnologia para que o próprio cidadão pudesse registrar uma ocorrência. Por isso, durante o HubGov 2017 a PMSC desenvolveu o protótipo do aplicativo PMSCidadão para melhorar a interação com o cidadão, especialmente em situações de emergência.
O caso da PMSC evidencia um padrão: as organizações que costumam ter mais sucesso nas inovações são as que conseguem “conectar os pontos”. Ao contrário, as que fracassam tentam gerenciar grandes revoluções, pulam etapas e não resolvem problemas. É como se estivessem tentando entender as bactérias e não tivessem um microscópio.

Como as inovações acontecem

Inovações acabam provocando mudanças que parecem pertencer a um domínio completamente diverso, para o bem ou para o mal. Algumas são bastante intuitivas e outras são mais sutis e deixam marcas menos evidentes.
Reverter o estigma de que no setor público “não dá pra inovar” exige dos servidores a capacidade de fazer com que uma ideia reverbere na instituição. É preciso conectar a necessidade da população, crenças internas, recursos disponíveis, regulamentações e outras variáveis.
O status quo é resultado de um conjunto de decisões e acontecimentos que aconteceram dentro e fora da instituição, mesmo que de forma difusa. O futuro da sua instituição está sendo construído agora. Possivelmente, soluções que você propôs só encontrarão o contexto para florescer quando você não estiver mais na instituição. Por isso, as inovações acontecem conectando ideias criadas para resolver outros problemas.

Lincon Shigaki

Posted on 26 de fevereiro de 2018

Conheça 5 princípios para utilizar na sua instituição

Usualmente, associamos a aparência e estética de um produto com a qualidade do design. Se você acompanha a WeGov, você já deve saber que o design thinking se refere ao processo de design, e não ao resultado final.

“O design de serviços é uma forma holística por meio da qual um negócio pode obter uma compreensão abrangente e empática das necessidades do seu cliente” FRONTIER SERVICE DESIGN, 2010.

Desta forma, podemos compreender como uma abordagem focada na criação de experiências de serviços planejadas sob a ótica do usuário. Além disso, considera a aplicação de habilidades e processos para garantir que as interfaces do serviços sejam úteis e desejáveis.

5 princípios do design thinking de serviços (Marc Stickdorn)

O design thinking de serviço se trata de um mindset como abordagem para melhorar serviços existentes ou inovar em proposta de valor. Cito 5 princípios para serem aplicados no desenvolvimento de serviços:
1 Centrado no Usuário – os serviços devem ser testados através do olhar do cliente
O profundo entendimento das necessidades vai além de descrições estatísticas. O designer de serviços utiliza métodos e ferramentas para obter insights autênticos ao colocar-se no seu lugar para entender a sua experiência individual. As necessidades e percepções dos usuários devem ser a linguagem da sua equipe.
2 Cocriativo – todos os stakeholders devem ser incluídos no processo de design de serviços
O processo de design pressupõe a complexidade de envolver diferentes grupos de usuários, expectativas e departamentos.
Os designers de serviços intencionalmente criam um ambiente que facilita a geração e a avaliação de ideias dentro de grupos heterogêneos de stakeholders. Desta forma, utilizam métodos para obter insights, a partir de diferentes perspectivas de usuário e fases de desenvolvimento.
3 Sequencial – o serviço deve ser visualizado como uma sequência de ações inter-relacionadas
O processo de serviços segue uma transição em uma linha do tempo, percorrendo as etapas: pré-serviço, serviço e pós-serviço. Por isso, é importante pensar desde a forma como o usuário irá perceber a necessidade do serviço e os pontos de contato com a organização (máquina ou humano).
O serviço precisa ter uma boa narrativa para capturar interesse do usuário e garantir um ritmo agradável. Em cada ponto de contato, garanta que o estado de humor do usuário seja positivo, com uma mensagem condizente com a proposta de valor.
4 Evidente – serviços intangíveis devem ser visualizados como artefatos físicos
É comum serviços ocorrerem com discrição, nos bastidores como retaguarda. A evidência física ajuda a prolongar a experiência, desencadeando memórias das interações mais positivas no pós-serviço, aumentando as chances de recomendação e fortalecimento da imagem da instituição/setor provedor.
5 Holístico – todo o ambiente de um serviço deve ser levado em consideração
O design thinking de serviços assume um papel integrador. Por isso, o desafio de perceber: alternativas possíveis das jornadas de usuários (reavaliar e repetir sob diferentes perspectivas); e elementos da organização provedora (cultura, valores, normas). Além disso, integrar expectativas em todo o ambiente de prestação de serviço, considerando os sentidos utilizados, mesmo que inconscientemente, na percepção de serviço.

Saiba mais

Quer melhorar os serviços prestados pela sua instituição? Compartilhe os princípios com seus colegas de trabalho (se possível, cole em local visivel). Se estiver procurando uma experiência imersiva em Design Thinking aplicado, deixe uma mensagem

Lincon Shigaki

Posted on 19 de junho de 2017

O poder da competência da colaboração

É comum associarmos o termo colaboração com amistosidade e pacificidade nos relacionamentos. Porém, o significado se distancia dessa imagem “zen”. A confusão acontece quando restringimos a colaboração ao aspecto da convivência. Na prática, criamos uma falsa sensação de colaboração quando há pouca resistência aos projetos e uma subsequente harmonia nos relacionamentos.
Por vezes, é conveniente usar colaboração ao invés de “consentimento” já que possui uma conotação mais democrática. Exemplo: “A equipe está colaborando com a estratégia do novo gestor”. Por isso, é importante elucidar o significado de colaboração para não empregar a palavra de forma equivocada e que o colaborador genuíno não seja tomado por eufemismos vazios.

A colaboração é o nível máximo de alinhamento entre duas ou mais instâncias (individual ou institucional). Ela acontece quando há congruência em dois planos, onde Nicolau Maquiavel os chama de (1) meios e (2) fins.

Os “fins” são os objetivos finalísticos e as expectativas. Já os “meios”, correspondem às operações necessárias para atingir os fins. Dentro de uma instituição, os meios podem ser os métodos de trabalho e ferramentas, enquanto os fins, são os alvos de impacto da instituição. A colaboração interinstitucional existe quando há um “fim comum” entre organizações distintas executando um projeto com esforço mútuo (meio).

Quatro níveis de alinhamento

Divergência de meios e divergência de fins – Conflito

Acontece quando não há um entendimento comum sobre objetivos ou mecanismos.

Congruência de meios e divergência de fins – Coalizão

Um exemplo são as coligações políticas. Partidos, muitas vezes desalinhados ideologicamente, criam uma identidade e métodos de trabalho compartilhado por razões diversas.

Divergência de meios e congruência de fins – Competição

Quando há um alinhamento de objetivo mas há diferentes formas de se conseguir atingi-lo. Se o objetivo comum for “enriquecer vendendo carros”, há várias marcas que representam essa competição.

Congruência de meios e congruência de fins – Colaboração

Há um objetivo ou um problema comum e diferentes atores estão comprometidos em ouvir, entender e dedicar-se a construção de uma solução comum.

Divergir e convergir

A colaboração exige mediação de conflito e estresse nos diálogos de alinhamento entre fins e meios. Muitas vezes, essa negociação é cansativa e não agradável. Colaboração, portanto, é uma competência que precisa ser praticada e aperfeiçoada. Trata-se da capacidade de aproveitar múltiplas visões, recursos, habilidades e focalizar em algo de interesse mútuo.
Já que colaborar dá mais trabalho do que executar individualmente, dominar a competência da colaboração reside em ser objetivo na congruência de interesses e em encontrar complementaridade das ações divergentes.
Com um alto nível de colaboração, aumentamos as nossas possibilidades de alinhamento.