Categoria: Inovação

WeGov

Posted on 19 de fevereiro de 2018

WeGover ''nas zoropa''.

O serviço público na Europa, e mais especificamente na França, é reconhecido por uma cultura forte e funcionários públicos especializados. O antigo continente foi o primeiro a apresentar uma configuração dos países e de governança do jeito que conhecemos hoje (o famoso Estado-nação), capaz de representar os valores e identidades de um povo.
Estou tendo a oportunidade de fazer um mestrado em Lyon, na França, e de conhecer um pouco mais os avanços e desafios da gestão pública na Europa. Por isso vou publicar alguns textos por aqui compartilhando essa experiência.

A experiência em uma universidade francesa

Estudo na École Normale Supérieure de Lyon, um modelo tipicamente francês de ensino superior. As grandes escolas, como são conhecidas, tem uma especificidade: para ingressá-las o aluno deverá ser aprovado em um concurso super rigoroso, que lhe dá acesso a um salário bem pago pelo governo francês, durante 10 anos. Como contrapartida, o aluno deve após se formar trabalhar como funcionário público dentro desse prazo.
Esse é o caso também da École Nationale d’Administration (ENA), reconhecida como uma das maiores capacitações para cargos públicos no mundo. Inclusive, a Escola Nacional de Administração de Santa Catarina – onde também está sediada a WeGov – leva o mesmo nome da escola francesa.
A ENA foi criada após a Segunda Guerra Mundial, com o objetivo principal de reconstrução do Estado francês e do fortalecimento da democracia. Sendo uma das primeiras formações específicas no mundo para auto-funcionários de governo, muitos políticos importantes para a França e Europa já passaram por ela.
Apesar desses cargos serem muito criticados pela grande autonomia administrativa que perpassa os níveis políticos (o que vem sendo alterado à partir de reformas nos anos 90) e pela seletividade que esses concursos apresentam, lhe conferindo um caráter elitista, a ENA é um exemplo a ser seguido de profissionais especializados para grandes cargos da máquina pública e questões práticas relacionadas ao contexto nacional.

Está interessado em estudar na ENA?

Alguns servidores brasileiros já passaram pela escola, que oferece chance de ingressos para estrangeiros. O “ciclo internacional longo (CIL)”, como é conhecido para alunos não franceses, tem duração de 14 a 16 meses e um caráter generalista. A escola fica em Estrasburgo, e o CIL funciona da seguinte maneira:

• 1 mês de aulas para contextualização da administração pública na França;
• 4 meses de estágio em uma organização pública escolhida segundo a área do aluno;
• 9 meses de aula juntamente com alunos franceses;
• e finalmente 2 meses dedicados a um mémoire (uma monografia francesa).

O “diploma internacional de administração pública” pode ainda ser complementado por um enfoque em ação pública na Europa ou em comunicação de instituições públicas.
Para se candidatar você deve já ter um diploma de graduação e ser um funcionário público. A língua francesa e inglesa também são requisitos! As inscrições para 2019 vão abrir em setembro desse ano, e compreendem algumas provas ou projeto de mestrado estipulado pela ENA (diferentes das feitas para os alunos franceses).
Uma vez aprovado, não é necessário pagar o curso, apenas uma taxa de matrícula (500 €) e de seguro social (260 €). O custo de vida também deve ser custeado pelo aluno (que pode conseguir uma bolsa também pelo governo francês).

Conheça mais

Se interessou pela dica? Acesse aqui para maiores informações.

André Tamura

Posted on 15 de fevereiro de 2018

Palestra de Charity Wayua no TED@IBM

Charity Wayua é uma pesquisadora em Nairobi, no Quênia, onde lidera a equipe de pesquisa do setor público da IBM.

…Mas, quando cavamos fundo, não encontramos corrupção no sentido clássico: bandidos sujos à espreita na escuridão, esperando para “molhar a mão” de seus amigos. O que encontramos foi um grande senso de desamparo. Nosso governo estava doente, pois os servidores públicos se sentiam desamparados. Eles sentiam como se não tivessem força para promover mudanças. E quando as pessoas se sentem presas e inseguras, elas param de enxergar sua função no sistema maior. Começam a pensar que seu trabalho não faz diferença. E quando isso acontece, as coisas desandam, são negligenciadas e as ineficiências florescem.”

Cassiane Vilvert

Posted on 23 de novembro de 2017

Cada vez mais metodologias e ferramentas vêm se popularizando como forma de facilitar a inovação na esfera pública.

Já falamos aqui no blog sobre por onde começar a inovar no setor público e como uma boa comunicação, principalmente com os servidores, é fundamental neste processo.
A comunicação que acontece internamente é importante pois é ela que viabiliza a troca de ideias, o compartilhamento de conhecimentos, e o mínimo de colaboração que são necessários para que iniciativas inovadoras comecem a acontecer em uma instituição.
Porém, nem sempre a comunicação dentro dos órgãos públicos funciona bem – e raras às vezes ela é uma prioridade. Quando isso acontece, em vez de facilitadora da inovação, a comunicação torna-se mais uma barreira na hora de engajar servidores em ações para promover melhorias, mudanças e otimizações internas.
Felizmente, cada vez mais metodologias e ferramentas se popularizaram como uma forma de facilitar (pelo menos um pouco), o fomento à um movimento de inovação em empresas públicas, tanto na parte de comunicação como em outras frentes.
Abaixo, listei algumas delas que talvez possam ser aplicadas – em menor ou maior escala – na sua instituição:

Metodologias para aplicar no Setor Público e facilitar a inovação

Design Thinking

Design Thinking é o nome dado à um conjunto de processos utilizados para abordar e resolver problemas, no geral, partindo da premissa de utilizar a empatia e colocar as pessoas dentro do contexto das situações.
Normalmente, um processo de design thinking é dividido em:

• Imersão, onde os diversos fatores que influenciam determinada situação são identificados e há uma exploração do problema a partir de diversas perspectivas e pontos de vista;
• Análise, onde tudo o que foi identificado na imersão é organizado, buscando criar padrões identificáveis que permitam a compreensão do problema;
• Ideação, é a fase de brainstorming onde ideias para resolver a situação são geradas e captadas;
• Prototipagem, quando as ideias abstratas são transformadas em planos de ação concretos para resolver a situação em questão;

O Governo do Espírito Santo, recentemente participou de uma oficina de Design Thinking e, neste post, você pode conferir o resultado.

Canvas

O Business Model Canvas é um modelo utilizado para criar e entregar valor, de forma simples e intuitiva, por meio de um quadro que permite enxergar todos os aspectos fundamentais envolvidos normalmente em um modelo de negócio, sendo possível avaliar a viabilidade ou não da ideia.
Ele consiste em os aspectos: parceiros chaves; atividades chave; recursos chave; proposta de valor, relação com clientes; canais; segmentos de mercado; custos e renda. Porém, sua lógica pode ser adaptada para diversas áreas. A WeGov, por exemplo, criou este Canvas para facilitar o planejamento da Comunicação Interna.

Metodologias ágeis adaptadas

Métodos Ágeis são muito populares na área do desenvolvimento de software para gestão e planejamento de projetos. Dentro de empresas públicas, esses métodos podem ser combinados e aplicados parcialmente, partindo da premissa básica de diminuir a burocracia e aumentar a capacidade de adaptação contínua em uma rotina:

• Do Scrum, por exemplo, podem-se incorporar as reuniões de planejamento inicial, revisão diária, e retrospectiva geral, em determinados períodos de tempo para acompanhar projetos específicos e “retroalimentar” com informações e melhorias determinadas atividades . Se você quiser conhecer esta metodologia mais a fundo, recomendo este conteúdo.
• Já o Kanban pode auxiliar o acompanhamento de projetos e tarefas de forma visual por meio de um quadro simplificado. Para saber mais sobre ele e seus princípios fundamentais, dê uma olhada neste post. E pode ser utilizado combinado ao scrum no dia a dia (fazemos isso em nossa equipe e funciona bem, eu juro!).

Growth Hacking

Esta metodologia é muito utilizada por áreas de marketing e tem como premissa básica o crescimento, encontrando oportunidades de melhoria visando sucesso rápido. Ela consiste em 5 passos:

• Ideação, a etapa de brainstorming sobre o problema/oportunidade;
• Priorização (ou modelagem), onde deve ser definida uma hipótese a ser testada, incluindo o que deve ser feito e o resultado esperado;
• Teste; onde acontece a execução definida na etapa anterior;
  Análise de resultados; onde a hipótese levantada será validada (ou não);
• Próximos passos; caso seu experimento feito no teste tenha cumprido as expectativas da hipótese, os próximos passos serão aplicar esta melhoria em escala.

No setor público, o Growth Hacking pode ser utilizado na resolução de problemas (bem como o design thinking) só que em menor escala, pois é possível aplicar a metodologia em várias frentes ao mesmo tempo. Para ter uma visão mais abrangente da metodologia, esta é uma boa leitura.

Ferramentas para utilizar no Setor Público e facilitar a inovação

Automações, Bots, e APIs

Ferramentas de automação podem fazer a diferença na esfera pública desde iniciativas mais básicas como enviar e-mails ou relatórios.
Já inteligências como bots podem ser utilizadas para agilizar o trabalho que precisa ser feito rotineiramente de forma repetida padrão, ou até na resolução de dúvidas simples dos cidadão. E as APIs (Interfaces de Programação de Aplicação) podem facilitar a transação de informações e integração com outros sistemas, agilizando atividades.
Claro, para o uso destas tecnologias e ferramentas é necessário analisar o contexto da instituição e o objetivo de uso de cada uma delas também. Neste artigo, Patrícia Garcia, facilitadora da WeGov, lista mais algumas formas de aproveitar o potencial destas e outras tecnologias no setor público.

Redes Sociais Corporativas

Uma rede social corporativa (RSC) é um canal de comunicação versátil para começar a incentivar o trabalho colaborativo e a troca de conhecimento de servidores, por meio de grupos de trabalho.
Em geral, sua roupagem dinâmica e social pode enfrentar uma certa resistência de empresas públicas no início, devido ao alto nível de formalidade destas.
Porém, isso pode ser rapidamente quebrado frente às vantagens que da ferramenta como transparência, colaboração e integração, além da possibilidade de organização, controle e segurança que uma RSC oferece para a informação.
Um exemplo de uso dessa ferramenta voltado à comunicação para inovação acontece na Epagri, empresa pública de SC. Você pode conferir a história completa neste artigo.

Conclusão

Ferramentas e metodologias por si só não são inovadoras – elas são apenas meios de se chegar às mudanças e melhorias que podem impactar positivamente, tanto o trabalho daqueles que fazem a máquina pública funcionar, quanto da sociedade e dos cidadãos que precisam daquele serviço.
Espero que o texto tenha trazido uma visão geral do que é possível implementar. Mesmo que não seja possível aplicar todos os métodos e utilizar todas as tecnologias, conhecê-los, adaptá-los e considerá-los é essencial. E, neste sentido, a SocialBase e a WeGov existem para apoiá-los nesta caminhada! 🙂

Quero saber mais

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WeGov

Posted on 20 de outubro de 201710 de janeiro de 2021

Entenda essa teoria da ciência comportamental

Recentemente, o Prêmio Nobel de Economia de 2017 foi dado a um Professor da Universidade de Chicago, nos Estados Unidos, pela sua contribuição para a área de Economia Comportamental, com a teoria dos ‘nudges’. Uma abordagem que guia as pessoas a tomarem certas decisões, ou fazerem determinadas escolhas, ao influenciar seus comportamentos.

A economia clássica versus a comportamental

Richard Thaler e Cass Sunstein (autores de Nudge: O empurrão para a escolha certa) propõem que um padrão de tomada de decisões visto como inadequado, é o resultado de limites cognitivos, de tendências ou hábitos, que podem ser influenciados com um ’empurrãozinho’ para uma opção melhor (um nudge).

Esses nudges podem ser criados utilizando a arquitetura de escolhas em torno do comportamento das pessoas. De acordo com a teoria defendida por eles, “arquitetos de escolhas” podem contribuir para a sociedade ao desenhar ambientes mais amigáveis para seus usuários.

O campo da economia clássica aborda um padrão de decisões feito de forma racional e lógica, enquanto a economia comportamental abre discussão para ações irracionais e busca entender o porque dessas ações. Os ‘Nudges’ fazem parte disso, apontando para o fato de que os seres humanos tendem a fazerem mais escolhas instintivas do que racionais.

Influenciando comportamentos com nudges

Para entender melhor o que são nudges, há exemplos simples da vida diária, como uma mensagem de texto da companhia elétrica, avisando que você esqueceu de pagar sua conta, ou um aplicativo que conta as calorias que você come.

No setor público, os nudges se ampliam para as fortes imagens avisando sobre os efeitos indesejáveis de fumar, até a arquitetura de um site governamental que lista determinados itens antes de outros, direcionando os cidadãos a clicarem naqueles links. Tais arquiteturas são pensadas para atingir determinados objetivos sociais, como no caso de fazer as pessoas pararem de fumar.

Nudges não propõem questões normativas complexas, são desenhados para direcionar um comportamento que é voltado para o interesse de quem está tomando a decisão ou da sociedade como um todo (pelo menos, é assim que é apresentado).

Muitas vezes, aspectos contextuais da tomada de decisões fazem com que as pessoas tomem decisões erradas, ao invés de analisar as informações disponíveis para fazerem escolhas que estariam mais de acordo com o objetivo que gostariam de atingir.

O livro escrito por Thaler e Sunstein, disseminou o conceito de que o comportamento das pessoas pode ser influenciado por incentivos, como em uma mudança de palavras ou de frases utilizadas. Um caso recente é o da política de doação de órgãos no Reino Unido, que foi alterada pelo princípio do nudge.

Em vez de os cidadãos optarem por serem doadores de órgãos, atualmente devem optar por não doar, caso prefiram. Essa mudança simples tem o potencial de fazer com que o número de doadores de órgãos aumente significativamente.

E foi apostando no potencial da economia comportamental que o Governo Britânico criou uma “Unidade Nudge“, focada em questões como obesidade, consumo de álcool e doação de órgãos, entre outras coisas.

Nem tudo são flores

Como nada é perfeito, há casos de nudges que não tomaram o rumo inicialmente planejado, como Cass Sunstein apresenta. Alguns podem ter consequências não intencionais, como quando políticas são desenhadas para reduzir a poluição, mas acabam aumentando os custos de energia para aqueles que são mais vulneráveis socialmente.

Entre os tipos de nudge, Sunstein defende que um dos considerados como mais efetivos, é o nudge de “regras padrão” (como o do caso da doação de órgãos no Reino Unido, em que a regra padrão virou “todos são doadores”).

Ela ainda sugere que nudges podem falhar por duas razões: por preferências anteriores muito fortes, ou pelo uso de ‘contra-nudges’, por pessoas ou empresas que tenham interesses opostos aos que o nudge está direcionando.

Como exemplo de ‘preferências anteriores’, há o experimento feito com pães integrais. Muitos trabalhos acadêmicos já mostraram que a forma como produtos são disponibilizados em supermercados influenciam o que as pessoas escolhem comprar, de acordo com o que está em seu campo de visão.

No entanto, isso nem sempre funciona. Em um experimento feito com o objetivo de aumentar a venda de pães integrais (para que as pessoas fizessem escolhas mais saudáveis), o pão foi colocado no início do corredor de pães, onde ficava mais visível.

Ainda assim, essa medida não foi eficiente para fazer com que aumentassem as vendas de pães integrais, mantendo-os no mesmo patamar de vendas que se encontravam anteriormente.

Nesse caso, as preferências anteriores foram mais influentes do que o incentivo criado para a mudança de comportamento.

Arquitetando as escolhas sociais

Dessa maneira, Sunstein argumenta que os responsáveis por influenciarem as escolhas de cidadãos devem ficar atentos aos resultados do que desenharam, para poderem tomar novas ações.

Os responsáveis podem optar por analisar o resultado ineficiente como um diagnóstico de que as pessoas podem estar agindo de acordo com seu bom senso; podem testar um tipo de nudge diferente, aplicando outras possibilidades e aprendendo com as intervenções feitas; ou tentar uma abordagem mais “agressiva”, que vá além dos efeitos de um nudge, como um incentivo econômico ou coerção (para casos mais sérios).

Assim, da mesma forma que muitas empresas de consumo utilizam nudges para influenciar compras, o setor público pode utilizá-la no desenvolvimento de políticas públicas mais efetivas, e geralmente com custo baixo. O pensamento disseminado por Thaler e Sunstein é de que uma boa governança pode ser feita de forma menos coercitiva e restritiva, e mais voltada para a liberdade de escolha (ainda que induzida).

Fonte da imagem da capa

Referências:

Nudges that fail – Cass R. Sunstein
What is nudging – Behavioral Policy
Nobel Prize in economics awardaded to Richard Thaler
Nudge: Improving Decisions about health, wealth, and happiness

Cassiane Vilvert

Posted on 16 de outubro de 20176 de maio de 2020

Inovar está muito além do que apenas propor uma ideia revolucionária.

Inovar é muito mais somente propor uma ideia que irá salvar o mundo. A inovação é resultado de uma mentalidade à ser construída nas organizações, tanto públicas quanto privadas, para resolver problemas e transformar cenários. Mas, por onde começar este movimento, especialmente em empresas públicas?

As raízes da inovação

Historicamente o conceito de inovação se desenvolveu a partir dos estudos do economista e filósofo Adam Smith no século XVIII e, a partir da Teoria do Desenvolvimento Econômico (1934) de Joseph Schumpeter, houve a relação entre inovação e economia.

Dentro do conceito há, segundo teóricos, várias abordagens possíveis para a inovação, diferenciando-se em inovações administrativas, técnicas, no trabalho organizacional, em produtos e em processos.

No setor público, é possível dizer que o conceito de “inovar” está intimamente ligado à realizar mudanças e envolver pessoas para colaborar, a fim de promover uma melhoria na prestação de serviços para os cidadãos.

Como encarar o desafio que é inovar no setor público

Para Fernando Gimenez, Prof. da Universidade Federal do Paraná (UFPR) e Coordenador de Empreendedorismo e Incubação de Empresas da Agência de Inovação da UFPR, o processo de inovação causa impactos que se distribuem entre todos os stakeholders de uma instituição. Ou seja, caso não haja o envolvimento de todos, podem surgir resistências às mudanças propostas.

E esta resistência pode ser ainda maior em organizações governamentais, uma vez que a real inovação consiste em práticas com propósito consistente e não apenas ações vazias ou superficiais – que se traduzem em mudanças, muitas vezes profundas, na forma como se trabalha.

Na esfera privada talvez o tema seja discutido com maior abertura pois, neste segmento, é o mercado que impõe às empresas a necessidade de acompanhar o movimento e se reinventar constantemente. Porém, e na esfera pública, se não há concorrência mercadológica, por que encarar o desafio de inovar?

Adotar abordagens não tradicionais para encarar o trabalho, viabilizando as causas fundamentais pelas quais os órgão públicos existem é o principal motivo: inovar para atender melhor os interesses dos cidadãos e da sociedade, construindo políticas públicas de qualidade, ao mesmo tempo vencendo desafios burocráticos, jurídicos e administrativos.

Neste sentido, a inovação não necessariamente precisa existir no setor público como uma grande mudança isolada, desafiadora e impossível de alcançar. Mas sim como um conjunto de pequenas novas práticas instituídas a fim de vencer velhos problemas, acompanhando mudanças sociais, e melhorando a qualidade do serviço prestado.

De onde pode vir a inovação no setor público?

A inovação no setor público pode começar (e estar presente) em diferentes frentes e de diferentes formas: na estratégia da instituição; em metodologias e processos; ou em ferramentas e tecnologia.

Na parte estratégica, a inovação ocorre e está presente no sentido de solucionar desafios institucionais, revendo a forma como o próprio órgão se vê, como é visto pela sociedade, e qual é o objetivo principal de sua existência. “A instituição está servindo ao seu propósito?” Rever e realinhar premissas do trabalho é a primeira mudança que pode acontecer rumo à um cenário mais inovador.

No âmbito de metodologias e processos, a inovação consiste em trabalhar para vencer desafios operacionais, encontrando novas (e melhores) formas de pensar a maneira como o trabalho dentro da instituição é realizado. Neste sentido, a mudança reflete não só em uma melhoria interna mas também no aumento da qualidade dos serviços prestados ao cidadão. Iniciativas de Design Thinking aplicadas ao setor público e Laboratórios de Inovação são exemplos disso.

Já quando se trata de ferramentas e tecnologias para promover inovação no setor público, a ideia deve ser de utilizar dispositivos, sistemas e softwares para fomentar e fortalecer iniciativas e mudanças que estão em curso. É essencial ter em mente que a inovação não está presente na tecnologia apenas por ela existir dentro de uma instituição. Esta tecnologia precisa ser utilizada para um fim maior, que gere impacto positivo internamente e também na sociedade, para ser considerada inovadora.

Vale ressaltar que, em nenhuma destas frentes, o trabalho de mudar e inovar será feito de forma isolada. Os processos são meios para chegar aos fins definidos pelas estratégias, bem como ferramentas e tecnologias são uma forma de viabilizar e concretizar a inovação.

Neste sentido, para que a inovação de fato aconteça no setor público, as ações dependerão da integração entre os setores, departamentos, agentes públicos e órgãos, e também do cuidado em conduzir as mudanças de uma forma coerente, para que estas sejam incorporadas à cultura da instituição.

Comunicação: o primeiro passo para vencer o desafio de inovar

Em todas as frentes onde a inovação pode começar a acontecer no setor público, um fator comum para o sucesso é a boa Comunicação dentro da instituição.

É por meio do diálogo entre departamentos, agentes público e órgãos que torna-se possível mostrar as vantagens agregadas às mudanças propostas e os benefícios que iniciativas inovadoras podem trazer, sejam elas realizadas em termos estratégicos, metodológicos ou tecnológicos.

A Epagri, empresa pública de Santa Catarina, por exemplo, transformou a sua Comunicação Interna em prol da inovação. Este movimento aconteceu pois a comunicação é trabalhada dentro do conjunto de competências necessárias para fomentar uma mentalidade inovadora na organização.

Por meio de mudanças estratégias, com a ajuda de metodologias, e de uma ferramenta, a Epagri conectou seus cerca de 1.700 servidores e aproximou 23 Gerências Regionais, 13 Centros de Treinamento e 295 Escritórios Municipais com uma Comunicação mais efetiva.

Com essa ação o órgão vêm transformando as relações tradicionais em diálogos mais colaborativos, em prol da construir e implementar cada vez mais mudanças e projetos voltados à pequenas mudanças e atitudes inovadoras, na busca da melhoria contínua para atender os próprios servidores e também os cidadãos.

Dessa forma, a organização é um exemplo de que inovar e implementar mudanças pode não ser fácil – especialmente no setor público. Porém, pequenas iniciativas podem fazer grandes diferenças, principalmente com a ajuda de uma boa Comunicação permeando os processos.

WeGov

Posted on 5 de outubro de 2017

Não sabe por onde começar? Vamos lá!

Recentemente, facilitamos uma oficina de Design Thinking para uma turma fechada, e estamos fazendo o acompanhamento pós-oficina ao grupo de trabalho de inovação da instituição. O objetivo desse acompanhamento é auxiliar esse grupo nos primeiros passos pós-oficina, nos projetos internos em que usarão a metodologia. E o primeiro desafio que eles selecionaram para trabalhar, focados no público da própria instituição, é a ‘Comunicação Interna’, um desafio que é muito comum às instituições públicas.
Os dias de oficina são sempre imersivos e intensos, e com tantas informações passadas, muitas vezes se torna confuso sair da oficina, voltar para a instituição e dar o primeiro passo. Pensando nisso, deixo aqui algumas dicas para colocar a mão-na-massa na semana seguinte à oficina, e não deixar as ideias que borbulharam durante os dias em que você ficou imerso morrerem. O importante é começar!

Primeiros passos…

Monte o time

Se não estiver pré-definido, escolha pessoas de diferentes áreas e conhecimentos complementares, e que, acima de tudo, tenham disposição e vontade de participar de um projeto de inovação. A Nesta mapeou as atitudes e habilidades chave para rodar um processo de inovação no setor público, e você pode conferir aqui.

Defina o desafio

Sabemos que os desafios nas instituições públicas são incontáveis. Faça uma reunião com o time para que todos exponham os desafios mais latentes, e utilize algum método para fazer a seleção – e aumentar a assertividade da discussão.

Defina o tempo de dedicação ao projeto

Essa é uma questão sempre colocada: quanto tempo leva o processo de Design Thinking? Assim como quem passou pela oficina viu, ele pode ser feito em dois dias! Brincadeiras à parte, o que determinará o tempo para conduzir o processo dentro da instituição, é o tempo que você tem disponível para aquele projeto, considerando a complexidade do mesmo. Considere a quantidade de atores envolvidos, o tamanho do seu público, as horas que o time terá para dedicar ao projeto (caso não seja dedicação exclusiva), e monte um plano de entregas e tarefas pensando em cada etapa do projeto (convide alguém que entenda de gestão de projetos para integrar o time!).

Selecione as ferramentas

Se você saiu da oficina empolgado – como é o padrão! -, provavelmente vai pesquisar mais para validar e descobrir tudo o que já existe sobre Design Thinking. E vai notar que há diversas ferramentas que você pode usar em cada etapa do processo, além daquelas que foram trabalhadas nos dois dias de oficina. Não tente usar todas, porque você terá uma grande quantidade de dados que tornarão mais difícil a análise posterior.
Selecione as ferramentas que acredita serem mais adequadas para o seu desafio, e tenha principalmente em mente as fases do processo para guiá-lo. As ferramentas são meios para facilitar o seu trabalho e a obtenção de insights. No entanto, você não precisa ficar preso a elas. Seja criativo, lembre-se que o processo de Design Thinking não é linear e sistemático, não há uma fórmula cartesiana a seguir para atingir um resultado certo. O processo te oferece possibilidades de chegar a soluções inovadoras, mas até lá, muito suor e ins(piração)!
Com essas dicas de primeiros passos pós-oficina, seu time já consegue fazer as coisas acontecerem. Crie momentos de co-criação, que promova engajamento de mais pessoas da instituição, e comunique as fases do projeto para que todos possam acompanhar e se sentir parte do resultado!
Não há nada mais satisfatório do que sabermos que após a oficina, as ferramentas ensinadas foram aplicadas no trabalho para atingir resultados diferentes e melhores. Contem pra gente nos comentários como vocês tem aplicado as ferramentas, e quais tem sido os resultados alcançados!

Próximas Oficinas

Para você que ainda não conhece a metodologia de Design Thinking e sabe que precisa fazer parte desse movimento que está transformando modelos mentais de instituições públicas e privadas (em todos os setores!), venha participar da nossa próxima oficina.

Para informações e inscrições, é só acessar aqui.

WeGov

Posted on 27 de setembro de 2017

Algumas mudanças chegam rápido e assustam, especialmente quando falta empatia para engajar quem também quer fazer parte da transformação.

Eliezer Yudkowsky, pesquisador do Machine Intelligence Research Institute, escreveu que “de longe, o maior perigo da Inteligência Artificial é que as pessoas concluem muito cedo que já a compreendem”. O sentido de sua afirmação é que é difícil avaliar os riscos ligados a uma área de desenvolvimento tecnológico de vanguarda, sem muitos estudos precedentes nos quais se basear, mas, principalmente, quando a maioria das pessoas já julga saber os seus efeitos.
Tudo bem, é preciso entender melhor o que cada novo salto tecnológico significa e suas aplicações, antes de condenar ou absolver sua ocorrência. Por outro lado, a velocidade com que as mudanças chegam tem nos trazido alguns sustos e sobressaltos, ao causar, às vezes, mudanças paradigmáticas.
Eis que de um lado alguns especialistas produzem (como nunca) análises de tendências e relatórios de foresight sobre inteligência artificial, edição do genoma humano, internet das coisas, entre outros que tais. Do outro lado há uma multidão tentando entender o jogo para não ficar fora dele e, se der, descobrir como tirar proveito de alguma novidade.

Há alguns dias, ao postar uma notícia no Facebook sobre como a adoção de machine learning por uma empresa teria substituído a função dos advogados, o portal Startse provocou um burburinho. Os comentários ilustravam as muitas reações diante de mudanças disruptivas, trazidas pela adoção de inovações tecnológicas em funções tradicionais, e tornou-se inevitável que os advogados, ainda que leigos em inteligência artificial, vissem aí um sinal de alerta. Perderão o emprego para um robô?
Quatro dias após a publicação, o artigo com o título “Robô faz em segundos o que demorava 360 mil horas para um advogado” provocou 720 compartilhamentos e a reação de 497 pessoas que comentaram as suas mais diversas impressões. A minha foi de que o autor queria mesmo ser provocativo e conseguiu, talvez utilizando um robô-jornalista especializado em frases de efeito para angariar cliques.
Bem, você deve saber por experiência que os comentários da internet são um grande termômetro da sociedade e, nesse caso, mostrou as diversas reações à notícia de que entre outras coisas, “o software revê os documentos em segundos, é menos propenso a erros e nunca pede férias”. Havia pessoas que se sentiam desforradas por poder depender menos do “Judiciário”, mas a maioria aparentava ser de advogados incomodados pelo tom das afirmações. Alguns, reagiram acolhendo cum granu salis à perspectiva de colegas-robôs, enquanto outros, responderam com veemente objeção à ideia de que um robô-advogado é capaz de substituir – com vantagens – a atividade advocatícia.
Já ouvi respeitados juristas manifestarem repúdio ao emprego da expressão “operadores do direito”, pois alegavam, grosso modo, que “operar o direito” não estaria à altura do “pensar o direito”, reforçando uma visão reducionista do papel que deveria ser reflexivo e prudencial. Fico imaginando o que terão pensado do robô-advogado.

Quando as inovações disruptivas saem dos relatórios de tendências e tocam a vida do cidadão comum antes que ele tenha assimilado o que está acontecendo, a chance é grande de que ele venha a reagir a partir de seus medos, amplificados pela crescente ausência de confiança entre pessoas e instituições. A maneira de conduzir processos de mudança, tão necessários em tantas profissões e, é claro, também em nossa Justiça, deve ser levando em conta aquilo que os robôs não possuem, isto é, empatia para com outra pessoa.
Para além das disputas de poder eventualmente embutidos nos processos de transformação, há pessoas que genuinamente gostariam de colaborar com a melhoria das empresas, das ONGs, do governo, se ao menos pudessem entender o que está acontecendo. Acredito que esse é o caso também de muitos dos advogados que reclamaram da notícia, pois se viram alijados da conversa em que foram virtualmente prescindidos, quando poderiam enveredar entusiasticamente por um caminho de transformação da sua atividade se tivessem encontrado um espaço para conversar e compreender as novas soluções apresentadas.
É necessário que nosso entusiasmo com as possibilidades tecnológicas seja acompanhado de genuína empatia pelo outro, reafirmando o que nos torna essencialmente humanos e, portanto, insubstituíveis.

Mais Informações

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Gustavo Trindade

Posted on 1 de agosto de 2017

A experiência da ANVISA com processos de inovação

A Fábrica de Ideias é uma iniciativa da Anvisa voltada para promover a cultura de inovação no contexto do setor público. A ideia da Fábrica surgiu em 2015 e vem sendo implantada desde 2016 como parte da estratégia de inovação corporativa da Agência. Na prática, a Fábrica de Ideias é uma rede corporativa de inovação composta por agentes públicos e colaborares engajados no desafio de promover a cultura de inovação no ambiente organizacional para entregar melhores serviços à população.

O processo

A experiência nesses 15 meses de trabalho com o piloto da Fábrica de Ideias nos permitiu alcançar resultados promissores apesar dos desafios e limitações inerentes à temática de inovação no setor público.
Tivemos aproximadamente 300 pessoas engajadas nas diversas atividades do projeto piloto; testamos alguns formatos de oficinas de design e de capacitação; experimentamos e desenvolvemos algumas ferramentas de design; construímos nosso processo de trabalho alinhado ao mindset da regulação; formamos 40 gestores da média e alta liderança; disseminamos conceitos básicos sobre inovação; realizamos palestras; compartilhamos experiências e promovemos concurso de ideias, além de mentorias em projetos reais e de algumas iniciativas de inovação aberta. Foi certamente um período de muito trabalho e totalmente ‘learning by doing‘, mas com pessoas incríveis e algumas parcerias fundamentais, como a do Laboratório de Inovação em Governo – Gnova/Enap.
O piloto da Fábrica de Ideias foi avaliado positivamente por 72% dos respondentes da pesquisa de opinião realizada internamente ao final do projeto e tivemos uma melhora significativa na percepção dos servidores em relação ao grau de abertura para inovação nos processos de trabalho da Agência, atualmente com 56% de avaliações que o consideram como bom ou ótimo. Sim, ainda há muito o que fazer, mas já é um cenário bem diferente dos 67,2% de avaliação ruim ou péssima diagnosticado em 2015.

Resultados

Com as primeiras mudanças realizadas no modelo de atendimento ao público em um dos pilotos da Fábrica de Ideias, a resolutividade da central de atendimento da Agência subiu de 84,18% para 91,56% já no primeiro mês de teste de algumas das ideias geradas. Também estão em fase de implantação a realização de audiências em ambiente virtual entre cidadãos e técnicos da Agência, com grande expectativa de economia de tempo e gastos com deslocamento dos interessados para Brasília. Nesse mesmo piloto também foi realizado teste de uma iniciativa de transparência ativa sobre dúvidas frenquentes dos usuários e tivemos uma participação de 3.783 participantes no webniário idealizado nas oficinas de inovação da Fábrica de Ideias, um resultado bastante positivo para um tema altamente especializado (ensaios clínicos para dispositivos médicos), o que mostra o potencial de alcance dessa iniciativa.
Atualmente estamos finalizando testes para implantação de soluções idealizadas de forma colaborativa para melhorar a comunicação corporativa entre a sede da Anvisa com suas unidades descentralizadas e unidades de vigilância sanitária estaduais e municipais e de uma nova ferramenta para melhoria da participação social no processo de regulamentação da Agência e preparando o lançamento da nova intranet, idealizada a partir de insights obtidos dos usuários internos no processo de design durante o piloto.

Próximos passos

Em relação à Fábrica de Ideias estamos finalizando o plano de ação da estratégia de inovação corporativa da Agência para enfrentar o desafio de dar maior escala e sustentabilidade às atividades e resultados obtidos até o momento. Nesse pacote está prevista a formação de uma rede interna de facilitadores, a disseminação de métodos e ferramentas e a implantação de espaços de cocriação e intercâmbio de conhecimento.
Em breve compartilharemos o novo conceito do projeto em sua versão 2.0.
Nossa missão é conectar pessoas, criar soluções! Vamos inovar 😉
Texto originalmente compartilhado entre os membros da Rede InovaGov
Foto originalmente publicada no blog da Rede InovaGov