Autor: André Tamura

Pai e Marido. Fundador e Diretor Executivo da WeGov. Empreendedor entusiasta da inovação no setor público e das transformações sociais. Estudou Administração de Empresas e Ciências Econômicas. Desde que trabalhou como operário de fábrica no Japão, tem evitado as “linhas de produção”, de produtos, de serviços e de pessoas. Em 2017, foi condecorado com a Medalha do Pacificador do Exército Brasileiro.

7 Diferenças entre Complexo e Complicado

André Tamura
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”Os tomadores de decisão geralmente confundem sistemas complexos com sistemas simplesmente complicados e procuram soluções sem perceber que ‘aprender a dançar’ com um sistema complexo é definitivamente diferente de ‘resolver’ os problemas que surgem dele.“

Roberto Poli

Muitas pessoas acreditam que complexidade é apenas uma complicação de ordem superior, ou seja, que existe um continuum e que a diferença é de grau, não de tipo. Quando se considera, no entanto, quão diferentes esses estados são um do outro, eu tendo a concordar com Dave Snowden quando ele diz que, de fato, há mudanças de fase entre eles, ou seja, são tipos de sistemas fundamentalmente diferentes.

Por que essa diferença é importante:  enquanto os tomadores de decisão acreditarem que estão lidando com sistemas complicados, eles assumirão que são capazes de controlar os resultados. Basicamente, encontre soluções para os problemas e gaste muito dinheiro com consultores especializados para lhes dar as ”respostas”. Para que as organizações se tornem mais resilientes e sustentáveis, a ciência dos negócios simplesmente precisa ir além de suas fundações newtonianas em direção a um entendimento da complexidade.

Roberto Poli articula a diferença entre complicado e complexo da seguinte maneira: 

”Problemas complicados originam-se de causas que podem ser distinguidas individualmente; eles podem ser abordados peça por peça; para cada entrada no sistema, há uma saída proporcional; os sistemas relevantes podem ser controlados e os problemas apresentados apresentam soluções permanentes.

Por outro lado, problemas e sistemas complexos resultam de redes de múltiplas causas de interação que não podem ser distinguidas individualmente; devem ser tratados como sistemas inteiros, ou seja, eles não podem ser tratados de maneira fragmentada; são tais que pequenos insumos podem resultar em efeitos desproporcionais; os problemas que eles apresentam não podem ser resolvidos de uma vez para sempre, mas precisam ser gerenciados sistematicamente e, normalmente, qualquer intervenção se funde em novos problemas como resultado das intervenções com eles; e os sistemas relevantes não podem ser controlados – o melhor que se pode fazer é influenciá-los ou aprender a “dançar com eles”, como Donella Meadows disse com razão.”

Vamos ver isso com mais detalhes:

1. Causalidade

Complicado: os caminhos lineares de causa e efeito permitem identificar causas individuais dos efeitos observados.

Complexo: como estamos lidando com padrões decorrentes de redes de múltiplas causas em interação (e interconectadas), não há caminhos de causa e efeito claramente distinguíveis.
Implicações: a análise da causa raiz é amplamente uma perda de tempo em um sistema complexo. No entanto, com que frequência você ouviu um tomador de decisão expressar uma necessidade exatamente disso?

2. Linearidade

Complicado: Toda saída do sistema tem uma entrada proporcional, isto é, a física newtoniana se aplica.

Complexo: As saídas não são proporcionais ou linearmente relacionadas às entradas; pequenas alterações em uma parte do sistema podem causar saídas repentinas e inesperadas em outras partes do sistema ou mesmo uma reorganização em todo o sistema.
Implicações: grandes iniciativas de mudança de vários milhões de dólares podem ter zero impacto, enquanto uma palavra errada em um email (ou uma imagem em uma camiseta da H&M) pode levar a uma revolta em todo o sistema. Experimentos pequenos de segurança à falhas são mais úteis do que grandes projetos projetados para serem à prova de falhas.

3. Redutibilidade

Complicado: podemos decompor o sistema em suas partes estruturais e entender completamente as relações funcionais entre essas partes de maneira fragmentada.

Complexo: Não se pode presumir que uma estrutura tenha uma função, pois as partes estruturais do sistema são multifuncionais, ou seja, a mesma função pode ser realizada por diferentes partes estruturais. Essas partes também são ricamente inter-relacionadas, ou seja, mudam-se de maneiras inesperadas à medida que interagem. Portanto, nunca podemos entender completamente essas inter-relações.
Implicações: Muitos métodos de gerenciamento, solução de problemas e desenvolvimento organizacional supõem que um problema e/ou sistema possa ser desconstruído em suas partes componentes, entendido, otimizado e corrigido. Pense em nossa ferramenta de mudança favorita: a reestruturação, que se acredita ser a cura para qualquer problema de mudança. Sistemas complexos são emergentes, são maiores que a soma de suas partes… Precisamos interagir ou “dançar” com o sistema para poder influenciá-lo, e também precisamos entender que nossa mera presença já está mudando. Nossas tentativas de reduzir e reorganizar irão mudar fundamentalmente ou até destruir as propriedades do sistema que mais prezamos, como cultura e resiliência.

4. Controlabilidade e solvabilidade

Complicado: Contextos e interações sistêmicas podem ser controlados e os problemas que eles apresentam podem ser diagnosticados e resolvidos permanentemente.

Complexo: Problemas complexos se apresentam como padrões emergentes resultantes de interações dinâmicas entre várias partes não linearmente conectadas. Nesses sistemas, raramente somos capazes de distinguir o problema real, e mesmo intervenções pequenas e bem-intencionadas podem resultar em conseqüências desproporcionais e não intencionais.

Implicações: Esses sistemas são propensos a altos níveis de surpresa, incerteza; e intervenções (mesmo simplesmente observando o sistema), causando mudanças inesperadas e até desafios novos ou piores. Precisamos mudar o pensamento de “problema e solução” para “padrões e evolução”. Isso serve como um desafio particular para a comunidade Design Thinking.

5. Restrição (abertura)

Complicado: a razão pela qual a suposição “uma estrutura, uma função” é válida em sistemas complicados é que seus ambientes são delimitados, ou seja, existem restrições de governo que permitem que o sistema interaja apenas com tipos de sistemas selecionados ou aprovados. De acordo com Poli: “as funções podem ser delimitadas fechando o sistema (sem interação) ou fechando seu ambiente (interações limitadas ou restritas)”.

Complexo: sistemas complexos são sistemas abertos, na medida em que geralmente é difícil determinar onde o sistema termina e outro começa. Sistemas complexos também estão aninhados, fazem parte de sistemas complexos de maior escala, por exemplo, uma organização dentro de uma indústria dentro de uma economia. Portanto, é impossível separar o sistema do seu contexto.Implicações: o contexto é importante, ignore-o por sua conta e risco. Assim que as organizações se tornam muito focadas internamente, o olhar tanto para “o próprio umbigo” as torna vulneráveis. Garantir a existência de mecanismos adequados e diversificados de feedback é um imperativo estratégico essencial.

6. Conhecimento

Complicado: esses sistemas, porque estão fechados e podem ser desconstruídos, podem ser totalmente conhecidos ou modelados.

Complexo: acho que foi o físico Murray Gellman que disse: “O único modelo válido de um sistema complexo é o próprio sistema”. A complexidade de um sistema não depende da quantidade de dados ou conhecimentos disponíveis. Não podemos transformar sistemas complexos em sistemas complicados gastando mais tempo e recursos na coleta de mais dados ou no desenvolvimento de melhores teorias.

Implicações: a única maneira de realmente entender um sistema é interagir com ele. Os dados seduziram muitos tomadores de decisão a pensarem que podem entender suas organizações à distância… Confortáveis ​​em suas torres de marfim, tomam decisões com consequências distantes, sem ter um entendimento real do impacto potencial dessas decisões. Da mesma forma, o big data tem sido um grande foco para muitas organizações entenderem seus clientes. Embora certamente tenha valor, o big data e os métodos de coleta relacionados levantam sérias preocupações morais e éticas. Seu valor também é limitado: o big data pode indicar para onde vou, quando, quanto estou gastando e os métodos de pagamento que uso… Mas não pode dizer por quê estou fazendo e minhas motivações. Portanto, em resumo, aproxime-se do sistema, interaja com ele e, com o tempo, obterá uma melhor compreensão do todo emergente, não apenas das partes.

7. Criatividade e adaptabilidade

Complicado: sistemas complicados precisam de uma força externa para agir sobre eles, a fim de introduzir mudanças.

Complexo: esses sistemas são capazes de se observar, aprender e se adaptar. Eles são criativos. Segundo Poli, “tudo muda, mas nem tudo é criativo. Para mencionar apenas um componente da criatividade, a capacidade de (implícita ou explicitamente) reformular é uma das características definidoras da criatividade. A criatividade também inclui alguma capacidade de ver valores e desvalores e de aceitá-los e rejeitá-los. Portanto, é também uma fonte de esperança e desespero. Nenhuma dessas propriedades é possuída por sistemas complicados. ”

Implicações: sistemas complexos são adaptáveis ​​e capazes de aprender. Na intencionalidade de sistemas complexos humanos, as construções de identidade e a inteligência também desempenham um papel. As pessoas tendem a resistir a reorganizações, iniciativas de mudança de cima para baixo e a introdução de novas formas de trabalho que incluem novos papéis como o SCRUM. Tudo isso leva a uma perturbação das dinâmicas e estruturas sociais que podem ter conseqüências indesejadas significativas, por exemplo, as pessoas podem fingir estar em conformidade, mas sabotam o processo de mudança de maneiras sutis. Da mesma forma, dadas as restrições de habilitação corretas e a liberdade de adaptação de maneiras relevantes ao contexto, as pessoas nesses sistemas podem ser mobilizadas para evoluir de maneiras inesperadamente benéficas. 

Esta não é uma lista completa, existem muitas outras diferenças a serem exploradas, mas espero que essas reflexões sejam úteis para facilitar um melhor entendimento desses diferentes sistemas e como agir neles de maneiras apropriadas. Também é importante observar que na maioria dos sistemas humanos o complexo e complicado coexistem, isto é, você encontra problemas complicados em sistemas complexos e problemas complexos em sistemas complicados. Estruturas de criação de sentido como o Cynefin são úteis para ajudar os líderes a identificar o contexto com o qual estão lidando.

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Referências: A Note on the Difference Between Complicated and Complex Social Systems, Roberto Poli, 2013.

Leia aqui versão original em inglês.

Por André Tamura

Pai e Marido. Fundador e Diretor Executivo da WeGov. Empreendedor entusiasta da inovação no setor público e das transformações sociais. Estudou Administração de Empresas e Ciências Econômicas. Desde que trabalhou como operário de fábrica no Japão, tem evitado as “linhas de produção”, de produtos, de serviços e de pessoas. Em 2017, foi condecorado com a Medalha do Pacificador do Exército Brasileiro.

Inovar é confuso, arriscado e ilegal

André Tamura
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Nos trabalhos da WeGov, é comum termos na mesma sala pessoas de diferentes setores, áreas de conhecimento, experiências e percepções distintas sobre a inovação no setor público. Em alguma etapa, os trabalhos revelam – em nível individual, projetual ou global – três coisas sobre a inovação no setor público

1. Inovar é confuso

Em quase todos esses trabalhos, enquanto estamos fazendo as exposições e conduzindo as atividades, as pessoas demonstram desconforto e podemos perceber expressões de confusão. Algumas inclusive verbalizam o desconforto.

Eu ouço, fico animado e tento explicar:

“Vocês estão recebendo uma quantidade grande de informação e executando as atividades sob uma nova forma de trabalhar no setor público. Essa nova forma funciona de um modo bem diferente da lógica que vocês estão acostumadas. Diante disso, a reação comum mais esperada e mais humana das pessoas é mesmo ficarem confusas.”

É praticamente impossível ter um entendimento completo sobre inovação. Workshops e programas de inovação servem para os indivíduos e grupos desenvolverem um novo modo de enxergar o próprio trabalho, empurrar as barreiras (algumas até imaginárias) e aumentar as habilidades para delinear problemas reais (do presente e do futuro), propondo assim soluções mais adequadas à sociedade atual.

Para cada participante é dada uma permissão para assumir responsabilidade e autonomia de tomar uma decisão. No entanto, a não-linearidade do processo de inovação gera confusão. Geralmente, uma pessoa confusa se ausenta da responsabilidade de tomar decisões e busca um caminho conhecido, seguro e sem riscos.

2. Inovar é arriscado

Inovar é arriscado, sabemos disso.

Imagine que você está em um jogo e precisa escolher o que fazer em cada um dos cenários.

Cenário A: Você prefere a certeza de perder R$100 ou uma aposta que dá 50% de chance de perder R$200 e 50% de não perder nada?

Cenário B: Você prefere a certeza de ganhar R$100 ou uma aposta que dá 50% de chance de ganhar R$200 e 50% de não ganhar nada?

Se você é parte de 90% das pessoas que jogou esse jogo, respondeu que faria a aposta no cenário A e não faria a aposta no cenário B.  Ambos os cenários tratam da nossa propensão ao risco.

As pessoas só assumem riscos quando vão perder alguma coisa. Daniel Kahneman e Amos Tversky dizem, em sua teoria da perspectiva, que as pessoas são propensas a arriscar quando há uma possibilidade de perda.

Para um servidor público, “perder alguma coisa” pode ser extremamente subjetivo. Na maioria dos casos, os mecanismos e incentivos de reconhecimento para inovação se apresentam na forma do Cenário B: se você não fizer nada, você ganha; se fizer, e errar, você perde. O serviço público está perdendo por não se arriscar, com a ilusão de que está ganhando.

Além dos mecanismos e incentivos, temos uma narrativa cruel com servidores públicos que desejam inovar e assumem riscos. As pessoas ainda entendem inovação como algo supérfluo (com razão em alguns casos), que deve ser feito a partir do momento em que tudo estiver funcionando perfeitamente. Trago uma verdade: esse dia não vai chegar.

3. Inovar é ilegal

“Inovar no setor público é ilegal, por definição.” Eu ouvi essa frase em 2015, de uma pessoa que tenho muito respeito e admiração. Ao longo dos anos, a frase colou como um mantra nas conversas sobre inovação no setor público.

A princípio provocativa, a frase pode ser uma armadilha perigosa, pois reforça uma postura engessada padrão de não buscar novas caminhos para o setor público. Além disso, contribui para consolidar a narrativa que mantém uma percepção negativa da sociedade sobre esse profissional: o servidor público é aquele que não fará nada além do previsto, não resolverá o meu problema, mesmo em circunstâncias em que poderia fazê-lo.

Hoje, quando escuto a frase, gosto de pensar nos “fora-da-lei”, insurgentes e inquietos que têm trabalhado forte para mudar a cara do setor público. São os “loucos” que mudam o mundo. 

Um inédito mais do mesmo

Seguimos contribuindo com essa comunidade de inovadores públicos, cada vez mais fortalecida. O desafio atualmente é de manter-se consistente em duas frentes: atrair novas pessoas para a cultura de inovação e avançar a agenda para os já “convertidos”, que querem mais resultados.

Temos que construir a capacidade de manter, ao mesmo tempo, duas ideias opostas na mente: a forma como o setor público opera e a forma como a inovação acontece. E, ainda assim, conservar a habilidade de funcionamento deste setor.

Se está arrumado, ordenado e explicado não é inovador, é certo e seguro. A inovação é confusa, arriscada e “ilegal”.

Que a inovação esteja conosco!

Photo by Alice Achterhof on Unsplash

Por André Tamura

Pai e Marido. Fundador e Diretor Executivo da WeGov. Empreendedor entusiasta da inovação no setor público e das transformações sociais. Estudou Administração de Empresas e Ciências Econômicas. Desde que trabalhou como operário de fábrica no Japão, tem evitado as “linhas de produção”, de produtos, de serviços e de pessoas. Em 2017, foi condecorado com a Medalha do Pacificador do Exército Brasileiro.

Quem inova o setor público no Brasil?

André Tamura
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Os atores que fazem a inovação acontecer.

A pergunta “Quem inova o setor público?” pode nos limitar a pensar que alguém sozinho realizará essa tarefa. Isso não vai acontecer. Serão necessários múltiplos atores e uma capacidade de colaboração enorme. Ainda assim, essa pergunta é importante para entendermos quais são os papéis e as motivações centrais desses atores que fazem a inovação acontecer no setor público.

É necessário dizer que a inovação não é um lugar onde vamos chegar. Inovar deve ser uma prática diária para que servidores públicos trabalhem da melhor forma e entreguem os serviços que os cidadãos precisam. Inovar é uma necessidade básica para a instituição pública que pretende ser relevante neste século.

A inovação é como alimentar-se… Se você parar de comer, você morre. No entanto, comer mal pode trazer problemas. Dietas malucas, nem pensar.

Se a inovação é como a alimentação, o setor público pode considerar alguns “grupos de alimentos” para seguir a vida inovando. Cada grupo tem seus pontos prós e contras:

A. Grandes empresas de TI

As maiores inovações que conhecemos no último século estão nas TIC – tecnologias de informação e comunicação. São empresas de tecnologia, nacionais, multinacionais e estatais, que comandam e controlam grande parte das estruturas de hardware e software no setor público. Por terem bastante poder e influência, carregam grande capacidade de inovar e transformar o setor. Ao mesmo tempo, podem impedir mudanças significativas quando a inovação representar uma perda de mercado.

?? Prós: Inovação estrutural e tecnológica.

?? Contras: Decisões demoradas, grandes investimentos.

B. Consultorias tradicionais

Em uma época de mudanças constantes, as grandes consultorias podem contribuir muito com a compreensão do que está acontecendo no setor público e para onde se deve seguir. Uma boa consultoria pode permitir que a inovação aconteça sem que a máquina tenha que ficar parada e os riscos sejam altos demais. Em alguns casos, pode haver pouco espaço para co-criação genuína com as instituições.

?? Prós: Diagnósticos completos e definição de estratégias

?? Contras: Baixa replicabilidade e engajamento

C. Terceiro setor – Associações e Fundações Privadas

Historicamente, pioneiros no formato de prestação de serviços públicos finalísticos. Associações e fundações são fundamentais para inovação no setor público. Fundações de grandes empresas e alianças estratégicas entre os portadores de grandes fortunas, tem possibilitado a criação e execução de inovações positivas.

?? Prós: Alta escala, menor gasto público direto.

?? Contras: Alta segmentação e grupos de influência fechados.

D. Startups

Através da criação e uso de tecnologias e processos de trabalho modernos. As chamadas startups conquistaram um espaço relevante na inovação do setor público. Da “porta pra fora” e “da porta pra dentro”, soluções cada vez mais úteis, viáveis e desejáveis estão disponíveis para felicidade geral da nação.

?? Prós: Soluções avançadas de alto impacto.

?? Contras: Baixa capacidade de operar em modelos de negócios públicos.

Foto de Peter Bond no Unsplash

E. Consultores Individuais

Atuando como especialistas, alguns consultores são peças-chave para inovação no setor público. Alguns aparecem com frequência em projetos e costumam estar presentes em eventos relacionados. Muitos deles atuam e mais de uma das categorias apresentadas aqui no texto e podem até fazer parte do quadro de servidores públicos.

?? Prós: Alta flexibilidade para contratação.

?? Contras: Presença de aventureiros e oportunistas.

F. Empreendedores Públicos

Uma categoria de inovadores em ascensão. Aqui encontramos servidores públicos que lutam a batalha diária de inovar no setor público e em suas carreiras, especialmente nos últimos 5 anos, tiveram oportunidade de consolidar modelos de pensar, linguagens e métodos para fazer a inovação acontecer – vale dizer que a WeGov tem causado impactos positivos com esse grupo. Alguns servidores já são consultores ou formalizaram startups.

?? Prós: Imersos na realidade e próximos dos desafios.

?? Contras: São parte do desafio.

G. Movimentos de renovação política

Cada vez mais frequentes, esses grupos compostos por jovens bem orientados por técnicos e figuras influentes, têm conseguido resultados impactantes no campo da inovação política. Apresentando-se de forma suprapartidária, com agendas focadas em superar desafios complexos, surgem aqui novas formas de articulação política.

?? Prós: Influenciar a política.

?? Contras: Ser influenciado pela política.

H. Cidadãos

Somos todos nós, o tempo todo.Cada cidadão pode fazer sua parte para inovar, especialmente em seus comportamentos e no modo de pensar serviços públicos. Melhorar um país é trabalho de todos. Entender o setor público como um grande aliado para a inovação é fundamental. Lembrando que neste grupo, especialmente, estão todas as pessoas dos outros grupos, essa condição é inegociável.

?? Prós: Vida real. A razão de existir de todas as instituições públicas são os cidadãos

?? Contras: Distância dos decisores e descrença com as instituições.

Quem inova o setor público?

Cada grupo é responsável por uma parte dessa arte de inovar o setor público. As instituições devem equilibrar muito bem “as suas dietas” para que o “prato da inovação” seja completo e nutritivo. 

O custo da “dieta de um só grupo” e o pressuposto de que se pode ter um grupo protagonista de toda inovação é alto. Não podemos depositar todos os ovos na mesma cesta. Os diferentes interesses e origens podem revelar inovações holísticas mais poderosas e atender um público ainda maior.

Para nós, a inovação transformadora só acontecerá quando todos os grupos trabalharem de forma colaborativa, entregando o que possuem de melhor e trazendo suas limitações como um ponto de vista para enriquecer o processo.

Em uma dieta, é melhor comer de tudo, isso é sabedoria popular. Sorte das instituições públicas, pois o cardápio está aumentando.

Alimente-se bem, afinal, como diz o título de um famoso livro do início do século XXI: “Você é o que você come!”

Foto de Dan Gold no Unsplash

Por André Tamura

Pai e Marido. Fundador e Diretor Executivo da WeGov. Empreendedor entusiasta da inovação no setor público e das transformações sociais. Estudou Administração de Empresas e Ciências Econômicas. Desde que trabalhou como operário de fábrica no Japão, tem evitado as “linhas de produção”, de produtos, de serviços e de pessoas. Em 2017, foi condecorado com a Medalha do Pacificador do Exército Brasileiro.

Hard skills e Soft skills?

André Tamura
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Refletindo sobre as habilidades para o trabalho

Você já ouviu falar das habilidades “hard skills” e “soft skills”?

Há algum tempo, a OCDE publicou um material modelo sobre as habilidades-chave para inovar no setor público, recentemente o Apolitical também apontou para o tema, criando um “tracker” para avaliação das habilidades do futuro.

Afinal, quais são as habilidades para o trabalho dos servidores públicos? Quais habilidades possuem e quais precisam desenvolver? Devemos nos preocupar mais com o quanto são bons em fazer algo hoje, ou sobre como vão aprender mais rápido para o futuro próximo?

OCDE e Apolitical já estão nos ajudando a encontrar as respostas. Aqui nas próximas linhas, convido você para refletirmos um pouco sobre isso.

Hard skills e soft skills: As habilidades para o trabalho

De maneira geral, os últimos cem anos transformaram a estrutura daquilo que entendemos como trabalho produtivo. As habilidades da “nova era digital”, estão relacionadas à produção de conhecimento, não à produção física.

Definiram-se dois grandes conjuntos de habilidades: hard skills e soft skills.
As hard skills são as habilidades ensináveis ou fáceis de quantificar. Normalmente, você aprende em sala de aula, através de livros , artigos, materiais de treinamento ou trabalhando.

As soft skills, são habilidades subjetivas que são muito mais difíceis de quantificar. Também conhecidas como “habilidades pessoais” ou “habilidades interpessoais”, a forma como você se relaciona e interage com outras pessoas.

Se você já passou por uma entrevista de emprego, leu ou acompanhou uma “conversa de RH” sobre desenvolvimento e avaliação de desempenho, já está familiarizado com esses termos. Segundo o Linkedin, já existe uma lista das habilidades mais procuradas pelas organizações.

A linguagem aqui pode estar nos pregando uma peça, quando ouvimos hard (difícil), involuntariamente pensamos no oposto como sendo easy (fácil). É uma armadilha equivocada. Por exemplo, em seus trabalhos, OCDE e Apolitical, nem sequer citam as palavras hard skill e soft skill, como duas categorias, indicando que as chamadas novas habilidades não se enquadram apenas nesses dois grandes conjuntos.

Habilidades para o setor público

Teoricamente, as habilidades para o trabalho não se diferenciam entre setor público x setor privado. Profissionais qualificados para o tempo espaço em que atuam, devem entregar valor para suas organizações independente de estarem ou não no setor público.

A Marília Assis entrou para a WeGov, após anos de trabalho e entregas no setor público. Em seu último cargo, as habilidades dela em inovação e em governo foram fundamentais para a estruturação do LAB.ges. Hoje, na WeGov, ela segue utilizando as suas habilidades e, claro, aprendendo novas.

Quando acontece o contrário, os profissionais do setor privado que migram para o setor público, gostam de dizer: “Eu vim do mercado!”, como se isso os qualificasse automaticamente para entregar valor no setor público. Cuidado, um profissional com habilidades ultrapassadas pode atrapalhar o desenvolvimento das novas habilidades no setor público.

O grande desafio é aprender a aplicar as habilidades em contexto adequado e também saber como aprender. O fato é que as oportunidades de aprender novas habilidades são mais limitadas no setor público do que no setor privado. Os servidores ficam imersos em rotinas operacionais que ocupam a maior parte do tempo ou trabalham para “apagar incêndios” atendendo a convocações emergenciais inesperadas.

O setor público está trabalhando com isso há algum tempo através da criação de ambientes que permitam a aprendizagem e desenvolvimento de novas habilidades que entreguem resultados (individual e organizacional). Os laboratórios de inovação costumam experimentar, aprender e construir, construir aprendendo.

Habilidades que resolvam problemas

Ter uma habilidade não necessariamente se traduz em entregar resultados e resolver problemas, o contexto importa muito. Não faz sentido dizer que hoje é importante saber datilografar. Há algumas décadas isso era essencial e hoje está obsoleto, pois são outras tecnologias disponíveis. Por outro lado, as habilidades de saber ler, escrever e usar um dispositivo eletrônico não são “habilidades do futuro”, mas são grandes diferenciais, trazem vantagens e te ajudam a resolver muitos problemas.

Uma habilidade está ligada a saber fazer algo, você só aprende a fazer algo fazendo e isso exige muita prática. Nem sempre os anos de experiência significam que você tem as melhores habilidades. No exemplo da datilografia, ninguém mais fala que possui anos de experiência em datilografar. Inclusive, “aprender a aprender” já é uma habilidade necessária, com cursos exclusivos para isso. Saber identificar um problema, com boas perguntas é uma grande habilidade humana.

Um outro aspecto relevante é que nenhuma habilidade é algo que nascemos sabendo. Nem mesmo o talento, que muitos apontam como divino, faz sentido em um contexto de aprendizagem constante. Temos que quebrar o mito do talento nato.

“Em um mundo cada vez mais ubíquo em tecnologias e automações, cabe a nós, humanizá-las na arte de aplicar nossas habilidades em contextos que resolvam problemas e melhorem a vida das pessoas.”

ANDRÉ TAMURA

Hard ou Soft?

Há alguns anos, um maluco ousou considerar o hard e o soft como algo integral, que funcionasse conjuntamente em total sinergia. Por acaso, esse maluco fundou uma empresa, por acaso essa ideia teve que combater outras já estabelecidas, por acaso o conflito não fez com a ideia fosse abandonada. Essa empresa é a Apple e não por acaso é a mais valiosa do mundo.

Entre as hard skills e soft skills, não seja apenas hard ou soft; público ou privado. Seja integral e entregue o seu melhor.

Por André Tamura

Pai e Marido. Fundador e Diretor Executivo da WeGov. Empreendedor entusiasta da inovação no setor público e das transformações sociais. Estudou Administração de Empresas e Ciências Econômicas. Desde que trabalhou como operário de fábrica no Japão, tem evitado as “linhas de produção”, de produtos, de serviços e de pessoas. Em 2017, foi condecorado com a Medalha do Pacificador do Exército Brasileiro.

Completamos 4 anos!

André Tamura
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Muito Obrigado!

Hoje, dia 13 de fevereiro de 2019, a WeGov completa 4 anos de existência. Desde que eu e a Gabi, escolhemos construir esse negócio, muitas coisas aconteceram e tantas outras coisas mudaram. O importante é que estamos muito felizes pelo fato de seguirmos aqui, consistentes, colaborando com as instituições públicas para inovar e termos um país melhor.
Poderia escrever o texto dizendo as dificuldades de empreender, que empreendedor sofre e etc. Não vou fazer isso, seria falso. Quero apenas agradecer. Muito obrigado!

Mensagem do Ten Cel Paulo Sousa – Exército Brasileiro

Sorte e trabalho

Temos muita sorte. Durante esses anos de atuação, conhecemos pessoas maravilhosas que seguem transformando o setor público com seu trabalho. Criamos inovadores clientes, parceiros e amigos. Muito obrigado pelo carinho.
Empreender a WeGov é um privilégio. Temos a obrigação de fazer as mudanças acontecerem, trabalhar para combater aquilo que não concordamos e ter clareza do nosso poder de agir, dentro de nossa capacidade.
É essa nossa capacidade de realização que nos trouxe até aqui. Erramos algumas vezes, mas soubemos nos adaptar às mudanças. Todas as escolhas foram de propósito, com as informações que temos no momento, escolhemos. Cada escolha é uma renuncia. Escolhemos abraçar o futuro, e ele é um dos nossos sócios.
Quem faz a WeGov hoje somos eu, Gabi, Lincon, Ana, Tainá, Isadora, Débora e a Marília. Muito obrigado por estarem conosco. Ao longo dos anos passaram por aqui: Chamusca, Nathy, Paty, Tainara, Carol, Mônica, Luíza, Leonardo, Laura, Guilherme, Jéssica, Natália, João e Rafa. Muito obrigado por tudo!

Mensagem de Jéssica Macedo – Governo do Distrito Federal

Um dia de wegover, por Gabi Tamura

Um wegover que se preze acorda de manhã (aproximadamente às 7 se for dia de trabalho normal e às 5:50 de for dia de evento); toma um DETOX e vai pra empresa.
Chega na empresa de tênis e coloca a pantufa (se for dia de evento coloca o salto e o paletó) e começa a ter mil ideias (executando as outras mil que teve no dia anterior) SIMULTANEAMENTE!
Escolhe o cardápio do almoço pelo zap (se for dia de evento nem consegue pensar em comida pq já comeu todas as calorias do mês no welcome Coffee).
Atende uma ligação sobre uma pergunta sobre BOTS, responde no grupo do REDES o contato de alguém do Facebook, conecta umas 15 pessoas por e-mail pra ajudá-las a transformar o serviço público cumprindo com seu papel de HUBGOV.
Quando chega a hora do almoço vai buscar a marmita, chega no refeitório não encontra ninguém é vê a TAG no grupo; #atico. Pensa que esperava ansiosa para almoçar um dia sozinha(o), mas a saudade da equipe é maior e vai ao encontro de todos, enfrentando o TSUNAMI de pessoas nas escadas e elevadores pra conseguir.
Assiste vídeos da Laura e fala oinnnnnn a cada nova palavra que ela consegue falar (embora só os pais entendam a palavra que ela “consegue” falar).
Vai no Bieza tomar um café e sai com a glicose mais alta da vida.
Chega na sala e faz uma reunião pra SETTAR O FEELLING. Trabalha FRENETICAMENTE esperando a BREAKING NEWS do meio da tarde pra sair pra comemorar com champanhe no Primavera Garden.
Pensa que o dia foi muito intenso e decide fazer home office no dia seguinte, mas quando acorda amanhece com a insana vontade de repetir tudo de novo! LET’S GOV!

#WeGov #WeGov4anos #InovarÉCoisaSéria

Por André Tamura

Pai e Marido. Fundador e Diretor Executivo da WeGov. Empreendedor entusiasta da inovação no setor público e das transformações sociais. Estudou Administração de Empresas e Ciências Econômicas. Desde que trabalhou como operário de fábrica no Japão, tem evitado as “linhas de produção”, de produtos, de serviços e de pessoas. Em 2017, foi condecorado com a Medalha do Pacificador do Exército Brasileiro.

Dicas de Livros*

André Tamura
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Post atualizado em 17 de outubro de 2018

Esse post contém as marcações que faço durante as minhas leituras. Não são resumos, apenas trechos úteis que geram aprendizados para o trabalho e para vida.

ORIGINAIS, de Adam Grant

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#p.94
No trabalho e na vida, dizem-nos o tempo todo que a chave para o sucesso é agir depressa. Quando temos uma tarefa importante, somos aconselhados a realizá-la bem antes do fim do prazo. Quando temos uma ideia original para criação de um produto ou a fundação de uma empresa, somos encorajados a ser os pioneiros. Existem, é claro, vantagens claras na rapidez: ficamos seguros de terminar a tempo o que começamos e de chegar à frente da concorrência. Surpreendentemente, porém, meus estudos com pessoas originais mostraram que há mais desvantagens em agir depressa e ser o primeiro. É verdade que o pássaro madrugador come a minhoca, mas não podemos nos esquecer de que a minhoca madrugadora vira comida de pássaro.

MINDWARE, de Richard E. Nisbett

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#p.160 e #p.161
A palavra-chave aqui é codificação. Para muitas, senão a maioria, das habilidades, sabemos quais são as unidades para medir o comportamento e podemos até calcular os números: proporção de palavras soletradas corretamente; percentual de acerto em lances livres. Mas quais são as unidades apropriadas para julgar cordialidade? Sorrisos por minuto? “Boa vibrações” por contato social? Como é possível comparar as formas como as pessoas manifestam cordialidade em ocasiões tão distintas como festas no sábado à noite ou reuniões segunda-feira à tarde? Os tipos de comportamentos nas duas circunstâncias são tão diferentes que aquilo que chamamos de evidência de cordialidade em uma situação é bem diferente do que usamos como indicador na outra. E tentar atribuir números a indicadores de cordialidade para situação A é difícil, ou até impossível. Mesmo que pudéssemos atribuir valores, não saberíamos compará-los aos indicadores de cordialidade da situação B.

HIT MAKERS, de Derek Thompson

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#p.174
Os anos 1990 testemunharam uma explosão cambriana da tecnologia das comunicações. A primeira mensagem de texto foi enviada e recebida em 1992 (“Feliz Natal”, ela dizia); oito anos depois, metade do país tinha um telefone celular. Em 1995, seis entre dez adultos no Estados Unidos disseram que nunca tinham ouvido falar na internet ou não estavam certos quanto ao que era isso; cinco anos depois, metade do país estava on-line.

ALGORITMOS PARA VIVER, de Brian Christian e Tom Griffiths

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#p.131
O deslocamento acontece quando um animal usa seu conhecimento da hierarquia para estabelecer que uma determinada confrontação simples não vale a pena. Em muitas sociedades animais, recursos e oportunidades – alimento, parceiros, espaços prediletos e assim por diante – são escassos, e é preciso decidir de algum modo quem vai ficar com o quê. Estabelecer uma ordenação antecipada é menos violento do que sair no tapa cada vez que aparece uma oportunidade de ficar com uma parceira ou um parceiro ou com a melhor área de pasto. Embora às vezes possamos nos encolher quando vemos criaturas cravando unhas e dentes umas nas outras, os biólogos tendem a ver as estruturas de poder como uma violência que impede a violência.

INEVITÁVEL, de Kevin Kelly

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#p.243
De madrugada, vi o paladino das drogas psicodélicas Timothy Leary comparar a realidade virtual com o LSD. A impressão dominante gerada pelas parafernálias repletas de bugs foi de total plausibilidade. Aquelas simulações eram reais. As imagens, ainda rudimentares, às vezes travavam, mas não havia como questionar o efeito pretendido: nós éramos transportados a outro lugar, para fora do real. Na manhã seguinte, perguntaram a William Gibson, então um promissor escritor de ficção científica que passara a noite em claro vivenciando o ciberespaço, o que ele havia achado daqueles portais para mundos sintéticos. Foi então que ele proferiu sua famosa sentença: “ O futuro já chegou. Só não está uniformemente distribuído.”

OS HUMANOS SUBESTIMADOS, de Geoff Colvey

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#p.246
Ancorar nossos futuros em nossas características mais profundamente humanas pode parecer estranho e arriscado. Não tema. Ao mudar a perspectiva e olhar para dentro em vez de olhar para fora, você descobrirá que o necessário para o futuro estava ali o tempo todo. Tem estado sempre ali. No sentido mais profundo possível, você já tem o que é preciso. Faça disso o que desejar.

O EGO É SEU INIMIGO, de Ryan Holiday

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#p.137
Estamos tão desesperados para creditar que aqueles que têm grande impérios queriam desde o início construí-los. Por quê? Para podermos ceder ao desejo de planejar o nosso. Para podermos receber todo o crédito pelo bem que por acaso gerarmos e pelas riquezas e respeito que viermos a conquistar. A narrativa surge quando você olha o caminho improvável que o levou ao sucesso e diz: eu sempre soube. Isso em vez de: eu esperava; trabalhei; tive alguns golpes de sorte. Ou até: eu achava que isso poderia acontecer. É claro que você não sabia o tempo todo – ou, se sabia, era mais esperança do que certeza. Mas quem quer se lembrar o tempo todo de que duvidou de si mesmo?

SMALL DATA, de Martin Lindstrom

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#p.217
Em todos os casos, faltava algo na vida das pessoas: um desejo inconsciente. Ao identificar tal desejo não atentado, nos aproximamos ainda mais da revelação de uma lacuna que pode ser preenchida com um novo produto, marca ou negócio. Lembre-se de que todas as culturas do mundo estão em desequilíbrio ou, de alguma forma, são exageradas, e que é neste exagero que encontramos o desejo.

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Por André Tamura

Pai e Marido. Fundador e Diretor Executivo da WeGov. Empreendedor entusiasta da inovação no setor público e das transformações sociais. Estudou Administração de Empresas e Ciências Econômicas. Desde que trabalhou como operário de fábrica no Japão, tem evitado as “linhas de produção”, de produtos, de serviços e de pessoas. Em 2017, foi condecorado com a Medalha do Pacificador do Exército Brasileiro.

O ovo e a galinha da inovação no setor público

André Tamura
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Reconhecimento, fiscalização e avaliação de resultados

Há alguns meses, a Polícia Militar do Estado de Santa Catarina, recebeu uma notícia muito boa: a instituição conseguiu um financiamento para desenvolver uma inovação que vai beneficiar os cidadãos catarinenses. O aplicativo, chamado “PMSC Cidadão”, será lançado em 2019.
Em 2017, uma equipe de oficiais da PMSC participou do Programa HubGov. O desafio definido para ser trabalhado era: Ampliar as possibilidades de interação com o cidadão catarinense. A proposta de solução ,apresentada no dia 1 de setembro de 2017, foi o aplicativo “PMSC Cidadão”.

Identificando causa e efeito

Não podemos inferir causalidade absoluta entre esses episódios, mas a correlação é evidente. Para que fique claro, duas (ou mais) coisas podem estar relacionadas, mas não necessariamente uma causou a outra. Na maioria das vezes, fatores não identificados ou uma terceira força é que está movimentando as duas anteriores.
Quando falamos sobre inovação no setor público, fica difícil identificar causa e efeito, e por consequência, mensurar impactos. Como diferenciar eventos ligados por uma relação de causa efeito daqueles que só estão associados no espaço ou no tempo?
Muitos fatores podem ter influenciado (e ainda irão influenciar) o sucesso deste projeto, mas o fato é que a equipe da Polícia Militar de Santa Catarina, idealizou o projeto no Programa HubGov. Ainda que não existam métricas detalhadas sobre a causalidade, o fato foi reconhecido publicamente no Twitter por um dos líderes do projeto, o Ten Cel Tasca.

 


As inovações podem surgir de muitos lugares, e a busca para reconhecer quando elas acontecem, por si só, já é parte do processo de transformação do setor público brasileiro. Os méritos não acontecem isoladamente. A PMSC, inclusive, já foi reconhecida no Concurso de Inovação da ENAP.
De maneira geral, estamos lidando com 3 tipos de “juízes” ou “fiscais” da inovação.
1: “Eu reconheço as inovações quando as vejo”.
2: “Eu reconheço as inovações que existem”.
3: “Só existe inovação quando eu vejo”.
Que tipo de fiscal você é? Como você reconhece uma inovação?

Inovações importantes

Existem muitas iniciativas, com objetivos diversos e vindas de atores diferentes. A verdade é que, em inovação no setor público, quanto mais melhor. O tempo é o grande fiscal para definir quais são importantes, aquelas que tem propósitos reais e acontecem em agendas transparentes. O tempo também trata de eliminar os aventureiros e os modistas.
Certamente, precisamos melhorar as métricas e até mesmo criar novas formas de mensurar impacto quando falamos de inovação. As métricas industriais ainda são utilizadas, mas já estão inadequadas. Também há um problema de codificação. Costumo dizer que não podemos medir a velocidade da internet, se não há conexão de internet. Os gestores estão querendo medir resultados de coisas que ainda não existem, ou que necessitam de mais tempo para se tornarem mensuráveis. “Sorrisos por minuto” ainda não é uma métrica para “felicidade no trabalho”.
Considerando que ainda estamos superando a fase de fazer “inovação para inglês ver”, eu sou um otimista. Seremos obrigados a encontrar métricas diferentes, quando as tecnologias avançarem e a nós humanos, restarem “apenas” as emoções.

Inovações e Inovadores

Quando formamos inovadores engajados, há a possibilidade de que eles mesmos possam criar as condições e (em alguns casos) os ambientes para que as inovações aconteçam. É quando o peixe começa a transformar o aquário.
O dilema do ovo e da galinha, ou, no caso, da inovação e do inovador, fica evidente quando colocado em perspectiva adequada. Não dizemos que um “ovo botou uma galinha”. A narrativa mais efetiva favorece o inovador, ele vem antes da inovação.
Antes de reconhecer suas inovações, reconheça seus inovadores.
Hannah Tasker

Por André Tamura

Pai e Marido. Fundador e Diretor Executivo da WeGov. Empreendedor entusiasta da inovação no setor público e das transformações sociais. Estudou Administração de Empresas e Ciências Econômicas. Desde que trabalhou como operário de fábrica no Japão, tem evitado as “linhas de produção”, de produtos, de serviços e de pessoas. Em 2017, foi condecorado com a Medalha do Pacificador do Exército Brasileiro.

Descobrindo a inovação no setor público

André Tamura
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Reflexões

Finalmente, o tema “Inovação no Setor Público” está na agenda pública. Estamos descobrindo a inovação no setor público! Servidores públicos capacitados, eventos exclusivos, laboratórios e projetos inovadores são cada vez mais abundantes.
Mas vamos com calma; isso não significa (ainda) dizer que os resultados já chegaram na vida das pessoas ou os trabalhos estão transformando as instituições públicas – em seu modo de trabalhar – de forma significativa.
Através da WeGov, estamos conseguindo acompanhar os avanços do tema e também contribuir para que inovação transforme profundamente o setor público. Assim, apostamos que a prestação de serviços úteis, desejáveis e viáveis, será cada vez mais evidente em um futuro próximo.
Não é fácil. A “onda de inovação”, para aqueles que escolhem surfá-la, exige um esforço tremendo de descobrir aquilo que realmente importa ser feito e superar os obstáculos de um segmento hostil.

Como descobrir o que importa?

O verbo descobrir pode significar (i) encontrar algo novo ou simplesmente (ii) revelar algo que estava escondido. No setor público, a descoberta da inovação significa: tomar conhecimento de; perceber, notar.
Para descobrir algo novo é preciso ser um explorador. A abordagem metodológica do Design Thinking, estabeleceu-se como a principal porta de entrada para o maravilhoso mundo da inovação no setor público. O Design, é uma forma de explorar que permite a descoberta.
Em cada um dos mais variados processos de design, temos momentos de divergência e convergência, como movimentos necessários para inovação significativa. A perspectiva “das pessoas”, tomando lugar do tão famigerado “sistema”, abre espaço para que as possibilidades e oportunidades comecem a florescer.
O design thinking está intimamente ligado à inovação, temos muitos exemplos de servidores que participaram de um simples workshop, há poucos anos, e hoje são inovadores públicos explorando cada vez mais os ambientes instituicionais.

*Explorar x “Explorar”

“Ele saiu para explorar a caverna”
“O chefe estava explorando trabalhador”

Certamente, o significado do verbo explorar é diferente nas sentenças acima, (i) explorar para saber mais – reunir informação / prospectar, e (ii) explorar para usar mais – usar informação / obter resultados. Conforme a escolha do inovador, serão necessários mindset, processos e ferramentas diferentes. Alguns profissionais não conseguem estabelecer uma medida saudável entre explorar para prospectar e explorar para obter resultados.
A inovação não acontecerá se a forma de explorar estiver limitada à prospeção infinita ou encaixotada na obtenção de resultados “conhecidos”.

*Em inglês: explore/ exploit

Otimistas x Pessimistas

“O otimista acredita que vivemos no melhor dos mundos. O pessimista teme que isto seja verdade.”
James Branch Cabell

Alguns tendem a perceber a inovação como um mundo maravilhoso, e outros observam como algo desnecessário. “Não temos recursos para inovar”, acaba sendo um argumento comum, e errado. A inovação é um recurso. Não há necessidade de discutirmos quem tem razão. Entre otimistas e pessimistas, há uma realidade inegociável de que instituições públicas precisam inovar, da porta pra dentro e da porta pra fora.
https://www.youtube.com/watch?v=RNMY2G1Serc

Carência x Essência

O mundo maravilhoso da inovação, não deve ser fechado em si mesmo. Mesmo que tenhamos servidores públicos capacitados, eventos, laboratórios e projetos abundantes… As transformações ainda não aconteceram.
Quando descobrimos a inovação, devemos constantemente refletir e compreender o propósito de fazer as coisas de formas diferentes. O quanto eu preciso inovar (carência) e em quê consiste a minha inovação (essência).
Na metáfora do copo d’agua, “meio cheio” ou “meio vazio”, há um dilema de carência e essência. Se eu preciso exatamente de 200ml, o copo não pode estar “meio cheio ou meio vazio”. E, se no copo há veneno, eu não vou querer beber nenhuma gota.
Que a inovação esteja com vocês!
Foto Priscilla Du Preez

Por André Tamura

Pai e Marido. Fundador e Diretor Executivo da WeGov. Empreendedor entusiasta da inovação no setor público e das transformações sociais. Estudou Administração de Empresas e Ciências Econômicas. Desde que trabalhou como operário de fábrica no Japão, tem evitado as “linhas de produção”, de produtos, de serviços e de pessoas. Em 2017, foi condecorado com a Medalha do Pacificador do Exército Brasileiro.

Algumas maneiras de consertar o governo

André Tamura
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Palestra de Charity Wayua no TED@IBM

Charity Wayua é uma pesquisadora em Nairobi, no Quênia, onde lidera a equipe de pesquisa do setor público da IBM.

…Mas, quando cavamos fundo, não encontramos corrupção no sentido clássico: bandidos sujos à espreita na escuridão, esperando para “molhar a mão” de seus amigos. O que encontramos foi um grande senso de desamparo. Nosso governo estava doente, pois os servidores públicos se sentiam desamparados. Eles sentiam como se não tivessem força para promover mudanças. E quando as pessoas se sentem presas e inseguras, elas param de enxergar sua função no sistema maior. Começam a pensar que seu trabalho não faz diferença. E quando isso acontece, as coisas desandam, são negligenciadas e as ineficiências florescem.”

Por André Tamura

Pai e Marido. Fundador e Diretor Executivo da WeGov. Empreendedor entusiasta da inovação no setor público e das transformações sociais. Estudou Administração de Empresas e Ciências Econômicas. Desde que trabalhou como operário de fábrica no Japão, tem evitado as “linhas de produção”, de produtos, de serviços e de pessoas. Em 2017, foi condecorado com a Medalha do Pacificador do Exército Brasileiro.

Termos de Referência e Editais

André Tamura
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Uma listagem necessária para a Comunicação e Inovação

*A lista será atualizado constantemente. Última inclusão, item 6, em 29/01/2018
As equipes de comunicação nas instituições públicas utilizam uma série de recursos para que o trabalho seja melhor e mais produtivo. Desde uma câmera fotógrafica a uma peça gráfica, para o trabalho ser executado é necessário acessar uma série de ferramentas ou recursos.
Para acessar recursos (comprar) existe o mecanismo legal, a pétrea Lei 8.666, que compra canetas da mesma forma que compra softwares. Muitas vezes, especificar a compra é uma tarefa hercúlea.
Para isso, antes de assinar o contrato de compra é criado um Termo de Referência:
O Termo de Referência é um documento no qual uma instituição contratante estabelece os termos pelos quais um serviço deve ser prestado ou um produto deve ser entregue por potenciais contratados.
Os termos de referência precedem a assinatura do contrato e tem com função principal informar potenciais contratados sobre as especificações do serviço ou produto. Quando o contrato é celebrado, o termo de referência se torna parte integrante do contrato.

O desafio da Comunicação

O grande desafio para os profisisonais de comunicação é: como comprar serviços que são vendidos como softwares (SaaS) em instituições que normalmente não estão familiarizadas com este tipo de solução.
Para isso, o termo de referência é um mecanismo útil. Segue uma lista de referência de termos (desculpe o trocadilho).

Lista Termos de Referência – atualizada em 29/01/2018

1 Contratação de empresa para prestação de serviços de monitoramento e suporte à gestão de redes sociais. Tribunal Superior Eleitoral (2017)
2 Contratação de empresa para prestação de serviços de monitoramento, análise e planejamento de estratégias de comunicação em redes sociais, para atender as necessidades da Justiça Eleitoral, especialmente Tribunal Superior Eleitoral (TSE) e seus dirigentes. Tribunal Superior Eleitoral (2017)
3 Contratação de empresa para prestação de serviços de monitoramento, análise e planejamento de estratégias de comunicação em redes sociais, para atender as necessidades do Ministério da Educação, conforme exigências estabelecidas neste Edital e seus anexos. Ministério da Educação (2012)
4 Contratação de serviços profissionais especializados de monitoramento de presença e elaboração de plano de estratégia de visibilidade do Conselho Nacional do Ministério Público (CNMP) nas mídias sociais. Conselho Nacional do Ministério Público (2011)
5 Termo de Referência Automação de Serviços Públicos. Conselho Nacional do Ministério Público (2011)
6 Edital para Contratação de empresa especializada na prestação de serviços de planejamento, desenvolvimento e execução de soluções de comunicação digital. Prefeitura de São Paulo
7 Edital para Contratação de empresa especializada na prestação de serviços de planejamento, desenvolvimento e execução de soluções de comunicação digital. Prefeitura de São Paulo – Secretaria de Mobilidade e Transporte

Essa lista* só é possível graças ao trabalho da nossa rede! Obrigado!

*A lista será atualizado constantemente. Última inclusão, item 6, em 29/01/2018
Deixe sua sugestão nos comentários. Envie o documento para nós publicarmos aqui.
Aprecie sem moderação. Colabore, compartilhe e aplique em sua instituição.

Por André Tamura

Pai e Marido. Fundador e Diretor Executivo da WeGov. Empreendedor entusiasta da inovação no setor público e das transformações sociais. Estudou Administração de Empresas e Ciências Econômicas. Desde que trabalhou como operário de fábrica no Japão, tem evitado as “linhas de produção”, de produtos, de serviços e de pessoas. Em 2017, foi condecorado com a Medalha do Pacificador do Exército Brasileiro.

Métricas adequadas

André Tamura
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Impactar e inovar

Em algumas oportunidades, ao apresentar o trabalho inovador da WeGov, surge a pergunta:

“Ok, mas como vocês medem o impacto e a inovação dos serviços que prestam?”

Boa pergunta.

via GIPHY

Com a sinceridade de sempre, respondo que o impacto do nosso trabalho é difícil de mensurar, ou como costumam dizer: é bastante intangível. Respondo também que vai depender das métricas que as organizações consideram importantes.

Sabemos que a maioria das métricas que utilizamos hoje no trabalho, para mensurar qualquer coisa, foram importadas diretamente do chão de fábrica. Com a inovação, não é diferente. Para mostrar-se produtivo, muitos parecem voltar para a época em que a produtividade era mais universalmente observável: a era industrial.

Pensando no tipo de trabalho e nas tecnologias disponíveis que temos hoje, nos parece absurdo medir – por exemplo – mudança de mindset. Seria em quantidade de horas? Tempo e dinheiro são os únicos recurso que todos compreendem de maneira uniforme, mas nem tudo pode ser enquadrado nessas métricas.

Ainda assim, intangível não significa necessariamente imensurável, e que alguns critérios podem, e devem, ser definidos para que possamos medir o impacto de uma proposta que pretende impactar e criar, não só inovações, mas também inovadores no setor público.

Métricas que importam

Quando estamos inovando no setor público, devemos definir métricas significativas e representativas. Algumas vezes, em fases iniciais, podemos definir uma única métrica que seja importante. No Programa HubGov, fizemos uma pergunta: “De 0 a 10, qual é seu conhecimento em inovação?” No início do programa obtivemos 6,75; ao final; 8,23

Em um mundo de oportunidades abundantes, um setor que carece imensamente de inovação, deve aceitar assumir alguns riscos que precedem o questionamento sobre métricas. Seria prudente permitir a inovação com critério simplificado, adequado a uma nova era: “Não estávamos tentando inovar” – “Agora estamos trabalhando para isso”.

Alguns gestores, parecem querer medir a velocidade da internet, antes de ter acesso à internet, e quando não sabem como medir algo que não possuem, negam a possibilidade de seguir em frente.

Métricas de não inovar

O custo de não é inovar no setor público, é esse que estamos vendo todos os dias no noticiário e na timeline do Facebook. Toda a ineficiência e corrupção observadas rotineiramente, podem ser métricas que representam o custo de não inovar, em economia é o custo de oportunidade.

Estamos deixando de tentar algo novo, e assumindo riscos piores. Se seguirmos assim, podemos considerar que Roberto Campos acertou ao apontar que “o Brasil não tem a mínima chance de dar certo.”

Métricas humanas

Somos mais do que números, somos pessoas. Temos ideias e sonhos. As maravilhas produzidas por técnicas de Big Data e Data Analytics não podem superar a humanidade do Ser, sempre teremos que considerar medir o que importa. Uma única vida é sempre 100%.

Algumas coisas ainda não são possíveis de mensurar, outras seguem naturalmente mensuráveis, sem a necessidade de métricas. As nossas oficinas e eventos aumentam a confiança do servidor público. A confiança é um bem intangível que adquire valor crescente em um mundo saturado de informações falsas. Humanos confiam mais em humanos do que em máquinas (e até mesmo do que em números). Confiança não se mede em quantidade de horas ou reais, ela é construída através de interações e experiências.

Quando olhamos para os “cliques”, “acessos”, “visualizações”, “sentimentos” – métricas comuns para as tecnologias de informação e comunicação – não poderíamos imaginar, há poucas décadas, que elas estariam disponíveis e acessíveis hoje tão facilmente.
Da mesma forma, somos confiantes de que o nosso tipo de inovação tenha métricas mais objetivas, e estamos trabalhando para criá-las.

Seguimos,

Foto: Christian Kaindl

Por André Tamura

Pai e Marido. Fundador e Diretor Executivo da WeGov. Empreendedor entusiasta da inovação no setor público e das transformações sociais. Estudou Administração de Empresas e Ciências Econômicas. Desde que trabalhou como operário de fábrica no Japão, tem evitado as “linhas de produção”, de produtos, de serviços e de pessoas. Em 2017, foi condecorado com a Medalha do Pacificador do Exército Brasileiro.

Termos de Referência para a Comunicação

André Tamura
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Uma listagem necessária

As equipes de comunicação nas instituições públicas utilizam uma série de recursos para que o trabalho seja melhor e mais produtivo. Desde uma câmera fotógrafica a uma peça gráfica, para o trabalho ser executado é necessário acessar uma série de ferramentas ou recursos.
Para acessar recursos (comprar) existe o mecanismo legal, a pétrea Lei 8.666, que compra canetas da mesma forma que compra softwares. Muitas vezes, especificar a compra é uma tarefa hercúlea.
Para isso, antes de assinar o contrato de compra é criado um Termo de Referência:
O Termo de Referência é um documento no qual uma instituição contratante estabelece os termos pelos quais um serviço deve ser prestado ou um produto deve ser entregue por potenciais contratados.
Os termos de referência precedem a assinatura do contrato e tem com função principal informar potenciais contratados sobre as especificações do serviço ou produto. Quando o contrato é celebrado, o termo de referência se torna parte integrante do contrato.

O desafio da Comunicação

O grande desafio para os profisisonais de comunicação é: como comprar serviços que são vendidos como softwares (SaaS) em instituições que normalmente não estão familiarizadas com este tipo de solução.
Para isso, o termo de referência é um mecanismo útil. Segue uma lista de referência de termos (desculpe o trocadilho).

Lista Termos de Referência – atualizada em 17/05/2017

1 Contratação de empresa para prestação de serviços de monitoramento e suporte à gestão de redes sociais. Tribunal Superior Eleitoral (2017)
2 Contratação de empresa para prestação de serviços de monitoramento, análise e planejamento de estratégias de comunicação em redes sociais, para atender as necessidades da Justiça Eleitoral, especialmente Tribunal Superior Eleitoral (TSE) e seus dirigentes. Tribunal Superior Eleitoral (2017)
3 Contratação de empresa para prestação de serviços de monitoramento, análise e planejamento de estratégias de comunicação em redes sociais, para atender as necessidades do Ministério da Educação, conforme exigências estabelecidas neste Edital e seus anexos. Ministério da Educação (2012)
4 Contratação de serviços profissionais especializados de monitoramento de presença e elaboração de plano de estratégia de visibilidade do Conselho Nacional do Ministério Público (CNMP) nas mídias sociais. Conselho Nacional do Ministério Público (2011)
5 Termo de Referência Automação de Serviços Públicos. Conselho Nacional do Ministério Público (2011)
A lista será atualizado constantemente.

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Por André Tamura

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A vã inovação no setor público

André Tamura
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5 atitudes que nos distanciam do propósito de inovar no setor público

“Há mais coisas entre o problema e a solução do que pressupõe vossa vã inovação.”

O setor público tem se dedicado bastante para acompanhar as mudanças sociais. A insurgência atingiu também alguns burocratas insatisfeitos com o “gap” entre o que é feito e o que é possível fazer. Práticas e métodos para fazer diferente estão chegando para ficar e a inovação está de uma vez por todas na pauta das agendas governamentais.

Para que os agentes públicos possam atuar diante deste cenário, um novo conjunto de competências deve ser construído ou vamos matar a inovação antes dela nascer. Não podemos deixar escorrer pelas mãos a oportunidade de transformar profundamente o setor público. Mais do que inovações, precisamos criar inovadores.

Inovação em contexto

“Você está falando de inovação enquanto pessoas morrem nas filas dos hospitais?”

A frase acima carrega certa incompreensão do significado de inovar no setor público, mas ao mesmo tempo mostra um ponto de atenção para que a inovação não seja uma coisa boba, vazia e sem valor. Sendo assim, o cuidado na vociferação e utilização de jargões, métodos, técnicas e, especialmente, ferramentas para inovar, se faz necessário. A inovação adequada pode solucionar muitos problemas, inclusive os de saúde pública, como no caso de pessoas morrendo em filas.

Para que a inovação seja significativa, existem muitos caminhos possíveis, cada pessoa deve buscar um que faça sentido para sua realidade e maturidade da sua instituição. As técnicas devem ser construídas genuinamente para o setor público. Ainda que sejam referências importantes, as adaptações empresariais – pegar do mercado; CTRL+C; CTRL+V no setor público – tem limites.

Independente do caminho escolhido, uma atitude inovadora autêntica é necessária. Portanto, deve-se evitar algumas atitudes e comportamentos. As linhas que definem um comportamento prejudicial são tênues, mas uma observação profunda nos ambientes e organizações (públicas ou privadas) que estão trabalhando a inovação no setor público, pode revelar a autenticidade e propósito das iniciativas.
Dentro deste contexto, quero explicitar algumas atitudes que temos observado – individuais e/ou institucionais – que tornam a inovação no setor público vã. Seguem os pontos de atenção:

1. Design Thinking is the new black

O design thinking despontou como abordagem favorita dos inovadores públicos, pois acabou apontando caminhos antes não evidenciados dentro do umbral governamental. Tornou-se produtivo e divertido descobrir formas de melhorar as entregas de serviços para usuários internos ou cidadãos.

Sendo assim, essa abordagem (e outras variantes semelhantes, como Service Design), não pode ser um fim em si mesma, pois não resolve todos os problemas complexos presentes nas instituições. A popularidade do Design Thinking como método para inovação, revela dois riscos principais: (1) ser apenas “a moda da vez”, e (2) a aparição de impostores oportunistas.

2. (Des)Foco no cidadão

Mesmo em atividades meio, que atendam somente clientes internos, toda instituição pública deve estar conectada com o propósito de servir as pessoas, sempre. Qualquer inovação deve olhar para entrega final de serviços.

O distanciamento do propósito de servir pode destruir o significado da inovação, pois os benefícios reais das iniciativas acabam sendo individualizados, para progressão de carreira, ego ou projetos de pesquisa que não atendem as necessidadaes dos cidadãos e estão distantes de solucionar problemas reais.

3. Laboratórios em todo lugar

Os ambientes significativos para que a inovação aconteça são fundamentais. Todo inovador público almeja um espaço diferente para trabalhar. O gatilho natural é criar um ambiente próprio, mais conhecido como laboratório de inovação. Porém, antes de construir um Maracanã, aprender a tocar a bola é fundamental.

A inovação deve acontecer mesmo sem um laboratório, a instituição deve incorporar em suas rotinas a mentalidade de experimentação que florescem nesse espaços. Muita coisa pode ser feita sem um lab.

4. Altivez tóxica

“Qualquer inovação, desde que seja a minha.”

Algumas pessoas apresentam-se como gurus milagrosos e criam propostas fabulosas para inovar no setor público. É preciso um mindset de crescimento, aberto e diferente dos padrões projetuais tradicionais. Sendo assim, diplomas, cargos e títulos devem ser observados com ceticismo quando o tema é inovação no setor púbico. A altivez tóxica implica que somente determinado percurso é possível para inovar. Presunção e arrogância, repelem criatividade e colaboração.

5. Dinheiro na mão é vendaval

Claro que os investimentos são necessários. Em muitos casos, priorizá-los de forma diferente é uma grande inovação. Consultorias milionárias, viciadas em seu modus operandi, tem pouco a entregar em termos de custo x benefício. A conta não fecha, é o contribuiente que paga. Otimizar recursos e aproveitar a inteligência construída durante a missão de inovar é o caminho mais sensato para a inovação no setor público.

Conclusão: Inovação no setor público

Qualquer técnica que priorize a solução de problemas e melhore a vida das pessoas, que possa ser acessada em qualquer ambiente, com humildade necessária para executar as transformações e fazendo investimentos moderados com o dinheiro público.
São essas atitudes que esperamos de um setor público inovador. Caso contrário, inovar pode ser insensato, pois como sabemos, ainda há pessoas morrendo nas filas dos hospitas.

Quer inovar a sua instituição?

Agende um conversa conosco. Será um prazer ajudar.

Por André Tamura

Pai e Marido. Fundador e Diretor Executivo da WeGov. Empreendedor entusiasta da inovação no setor público e das transformações sociais. Estudou Administração de Empresas e Ciências Econômicas. Desde que trabalhou como operário de fábrica no Japão, tem evitado as “linhas de produção”, de produtos, de serviços e de pessoas. Em 2017, foi condecorado com a Medalha do Pacificador do Exército Brasileiro.

Por uma lógica hacker no setor público

André Tamura
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Vinicius Russo no TEDxUFRJ

Formado em Desenvolvimento de Software, Globalização e Cultura, Vinicius Russo lidera o Núcleo Digital, rede que realiza inovação política e já entregou tecnologias para o Banco Mundial e a Prefeitura de São Paulo. Em sua palestra ele vai levantar a reflexão sobre como é possível empreender no setor público.

Assista o TEDx

[youtube=https://youtu.be/co9nzC3WAXI&w=720&h=400]

Por André Tamura

Pai e Marido. Fundador e Diretor Executivo da WeGov. Empreendedor entusiasta da inovação no setor público e das transformações sociais. Estudou Administração de Empresas e Ciências Econômicas. Desde que trabalhou como operário de fábrica no Japão, tem evitado as “linhas de produção”, de produtos, de serviços e de pessoas. Em 2017, foi condecorado com a Medalha do Pacificador do Exército Brasileiro.

Venha para o 6º Redes-eGov!

André Tamura
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Convite dos palestrantes

Dias 27 e 28 de abril de 2017, acontecerá em Florianópolis, o 6º Redes-eGov. Alguns palestrantes gravaram videos convidando vocês para o evento. Confira:

Jéssica Macedo – Senado Federal

[youtube=https://youtu.be/6z1wUqIySbs&w=720&h=400]

Confira a programação >

Cuducos – Serenata de Amor

[youtube=https://youtu.be/4xCucpV1hCs&w=720&h=400]

Baixe o Ofício Convite >

Tatiana Jebrine e Luana Loschi – João Cidadão CNMP

[youtube=https://youtu.be/TYYWFOkVcg4&w=720&h=400]

Sugestões de hospedagem >

Alvaro Borba – Jornalista

[youtube=https://youtu.be/Syl8nr_lj4M&w=720&h=400]

Relembre a edição 2016 >

Aline Castro Rossi – Justina TRT2

[youtube=https://youtu.be/1X0YyDLNmB8&w=720&h=400]

Relembre a edição 2015 >

Thiago Marzagão – CGU

[youtube=https://youtu.be/7_ClPoIpYs0&w=720&h=400]

Acesse o site do evento >

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Por André Tamura

Pai e Marido. Fundador e Diretor Executivo da WeGov. Empreendedor entusiasta da inovação no setor público e das transformações sociais. Estudou Administração de Empresas e Ciências Econômicas. Desde que trabalhou como operário de fábrica no Japão, tem evitado as “linhas de produção”, de produtos, de serviços e de pessoas. Em 2017, foi condecorado com a Medalha do Pacificador do Exército Brasileiro.