Categoria: Inovação

Gestão do Conhecimento e Inovação na SEF-SC

WeGov
Posted on

Curso aconteceu nos dias 24 e 25 de Agosto, e 26 e 27 de Setembro.

Realizamos a jornada: Gestão do Conhecimento e Inovação, com foco em Comunidades de Prática, junto com os contadores da Secretaria de Estado da Fazenda de Santa Catarina.
Foram quatro dias trabalhando novos conceitos e mostrando exemplos de transformações que estão acontecendo na sociedade, para que a Diretoria de Contabilidade Geral possa absorver, aplicar e replicar o que for mais adequado à realidade da instituição.

Módulo 1: Todos na mesma página

O módulo 1 aconteceu nos dias 24 e 25 de agosto e contou com a facilitação do Professor José Antônio Carlos (mais conhecido como Pepe), que tem extensa atuação no Governo de São Paulo e atualmente integra a equipe da Unidade de Inovação da Subsecretaria de Parcerias e Inovação da Secretaria de Governo do Estado de São Paulo.
Mais de 60 contadores e alguns representantes da Diretoria do Tesouro e da Comunicação da Secretaria da Fazenda participaram da capacitação.
O Professor Pepe apresentou aos servidores da diretoria de Contabilidade Geral, conceitos básicos sobre conhecimento, falou sobre como o conhecimento se tornou um recurso importante, e também sobre o impacto que isso está tendo na sociedade.
Pepe mostrou ainda tendências para o gestor público do Século XXI, conceitos de inovação, inovação organizacional, e o ecossistema que possibilita que a inovação aconteça, concluindo com metodologias e tecnologias para inovação no setor público.
Os contadores encerraram o primeiro módulo respodendo uma avaliação do grau de maturidade e protidão para gestão do conhecimento e inovação na Diretoria. Eles avaliaram o contexto, a cultura, e a governança de gestão do conhecimento e inovação, entre outros vetores.
A avaliação foi revista e utilizada para construção do Módulo 2.
img_3418

Módulo 2: Fazendo a rede funcionar

O módulo 2 aconteceu nos dias 26 e 27 de setembro, e foi facilitado pelo Professor Alvaro Gregorio e por André Tamura.
O objetivo do módulo 2 foi trabalhar Comunidades de Prática, e destacou o papel do compartilhamento de conhecimento como prática essencial para a inovação.
A Diretoria de Contabilidade Geral assistiu à apresentação da empresa Aquare.la – que apresentou o potencial de trabalhar com análise de Big Data para gerar informações e ações inovadoras para o governo.
Foram realizadas dinâmicas que evidenciaram a importância da inteligência coletiva, e como ela pode ser usada para fortalecer o trabalho organizacional; elencaram conhecimentos críticos para a instituição; trabalharam ferramentas para o compartilhamento desses conhecimentos, como por exemplo o Storytelling.
Os contadores foram estimulados também a pensar em como otimizar o uso da ferramenta de comunicação interna que já utilizam, chamada de RedeFAZ, para a gestão do conhecimento e a criação de Comunidades de Prática.
Durante esses dois dias, eles ainda identificaram informações e conhecimentos necessários para o trabalho diário individual, definiram os perfis dos administradores, moderadores e conteudistas das comunidades de prática, e fizeram um pitch para o lançamento da Comunidade para todos os grupos participantes da oficina.
img_3852

Quatro dias intensos de muita iluminação, transpiração e compartilhamento!

“…com muita alegria pela capacitação promovida em gestão do conhecimento. Além de trazer novos conhecimentos e instigar os contadores da fazenda para o que está rolando no mundo fora da contabilidade, a energia e o tom dado na capacitação promoveu uma sinergia na turma que até então não tinha acontecido. Saímos de lá com um desejo ainda mais forte de inovar e de fazer mais com menos, promovendo a melhoria nos serviços públicos que prestamos. Obrigada Wegov por todo apoio e dedicação à nossa capacitação e nossa parceria!!!”
Graziela Meinchein, Diretoria de Contabilidade Geral da SEF

Por WeGov

Somos um espaço de aprendizado para fazer acontecer a inovação no setor público.

Atmosfera de inovação no governo

Lincon Shigaki
Posted on

Uma mudança de olhar do individual para o coletivo

As empresas que carregam a fama de serem inovadoras e excepcionalmente criativas, geralmente estão associadas aos seus líderes idealistas e entusiastas. Por isso, não é raro o nome de empreendedores em listas de celebridades ou de grandes influenciadores, destacando assim, a imagem de grandes heróis contemporâneos.
A realidade da gestão pública no Brasil, parece acompanhar essa mentalidade. Tendemos a especular a vinda de um “profeta” ou gênio que guiará profundas transformações na instituição e na sociedade, e procuramos algum “culpado” quando o nível de inovação é insatisfatório frente às demandas sociais.

Inovação como um fruto da atmosfera social

Quero questionar aqui como nossos modelos mentais nos levam à individualização da capacidade criativa. A genialidade de alguns empreendedores não necessariamente é uma característica inerentemente individual, fruto de um milagre de combinações genéticas. Existe uma forte influência dos ambientes catalisadores para permitir a emergência de ideias inovadoras.
O que determina o comportamento e a capacidade criativa individual é, na verdade, a bagagem das experiências das atmosferas sociais que o empreendedor vivenciou e ainda vivencia. Em outras palavras, as instituições: família, religião, escola, empresas e demais ambientes contribuem, mesmo que de forma não intencional, com o nível de afinidade em conceber, propor e implementar soluções inovadoras.

Conduzindo mudanças no setor público

O desafio da gestão pública, em termos de inovação, é romper com a usual atribuição da inovação à individualidade. Ao mesmo tempo, posicionar a instituição como cultivadora de uma atmosfera de inovação.
Quando mudamos o ponto de vista da inovação para um contexto social institucional (e das relações sociais dentro da instituição), percebemos o quanto ela também pode contribuir para asfixiar e inibir a emergência da criatividade. Isso pode ocorrer no governo com:
Pouco estímulo para assumir riscos;
A responsabilidade da culpa superar o mérito das realizações (“se eu errar estou perdido, se eu for bem será mérito do chefe“);
Fomento a uma cultura da desconfiança (“ih lá vem ele com esse papo de doido“);
Excesso de imposição da hierarquia (“meu chefe não autoriza, e quer de outro jeito“), entre outras formas.
Com frequência, ouve-se que no setor público as pessoas são resistentes às mudanças. Mintzberg explica que nestes casos, as pessoas foram “super gerenciadas” por muito tempo. Além disso, a melhor forma que os gestores podem contribuir para reverter essa situação é preparar condições pelas quais as pessoas irão seguir seus instintos naturais para experimentar e transformar seus comportamentos, ou seja, “desgerenciar” positivamente.

A inovação surge na interação

É comum gestores proporem “gerenciar mudanças”. Para Mintzberg a expressão se contradiz porque se baseia na débil suposição de que existe um processo ordenado de pensamento e implementação que pode traçar objetivamente um curso de ação.
As organizações podem ignorar, resistir, responder, tirar proveito e até criar mudanças. O que de fato irá tornar a inovação relevante é o “encaixe” entre o engajamento do grupo, disposição de recursos (não necessariamente financeiros) e interesses sociais da inovação. Portanto, defendo a tese que as novas soluções tem como protagonista a própria atmosfera social, e não necessariamente algum gestor específico.

Incorporando a cultura de Inovação

Cientificamente o DNA humano possui uma mínima diferença entre os indivíduos. Porém, sabe-se que muitos gênios têm em comum a universidade do MIT por exemplo, ou muitas empresas de sucesso surgiram no Vale do Silício. A tese se confirma quando pensamos que não é onde gênios nascem, mas qual atmosfera social é formadora de talentos. Afinal, seria estatisticamente improvável ter no Vale do Silício algo como um “berçário de gênios”.
Transformar a instituição pública em um ambiente de inovação é sobretudo, torná-la um ambiente de aprendizado. É importante estabelecer nas relações do grupo uma confiança e um comprometimento mútuo com a organização, apoiada com métodos e técnicas de facilitação de processos criativos de aprendizado.

Espaço de Aprendizado

A WeGov se denomina um Espaço de Aprendizado em Governo, justamente por acreditar nessa tese. Portanto, cumpre sua missão de empoderar agentes públicos para levar conhecimentos para suas instituições. Desta forma, a WeGov aproxima diferentes instituições para ampliar a visão sobre os problemas complexos, e ilumina conhecimentos através do learn by doing.
Se esse texto faz sentido para você e para o momento da sua instituição, tem interesse em fomentar a cultura da inovação e capacitar pessoas em inovação no setor público, entre em contato com a gente para descobrir como podemos tornar a sua instituição uma atmosfera de inovação.

Por Lincon Shigaki

Lincon é Facilitador de Aprendizado da WeGov. Formado em Administração na Universidade Federal de Santa Catarina. Trabalhou com consultoria em gestão no Movimento Empresa Júnior, onde foi Presidente da Ação Júnior e da Fejesc. Acredita que podemos viver em um país melhor, e não consegue se ver fora do processo de transformação dessa realidade.

Cultura de inovação no setor público

Lincon Shigaki
Posted on

Como construir?

O país comemora, no dia 07 de setembro, um acontecimento histórico, onde Dom Pedro I, no Grito do Ipiranga proclamou a independência do Brasil. Neste dia, profundas transformações sociais e econômicas ocorreram pelo fim do domínio português e a conquista da autonomia política.
Após a sua independência, o país passou por um regime de Monarquia Constitucional. Nesse período de Gestão Patrimonialista, era legítimo a família real se utilizar dos poderes públicos para interesses próprios.

A evolução da Gestão Pública

Tendo apresentado esse breve contexto, percebe-se uma tentativa dos governos seguintes, criarem mecanismos para conter a prática de misturar interesses públicos e privados. Nesse processo evolutivo, criou-se o que Weber chama de Gestão Burocrática, onde uma série de normas e procedimentos visam o controle e impessoalidade da gestão.

“Historicamente, a burocracia foi essencial para superarmos o patrimonialismo. Na atualidade, a Gestão Pública precisa de agilidade para acompanhar as novas transformações sociais, e por isso, requer novos modelos de gestão para garantir uma Cultura de Inovação.”

A Cultura Burocrática do setor publico

Os seres humanos são animais denominados gregários por viverem em bando para interesses coletivos. Tendemos a nos comportar como o restante do grupo, e por vezes, perdemos características individuais para incorporar comportamentos socialmente compartilhados.
O fato da Gestão Pública possuir pouca inovação, está associado com o processo histórico de formação da cultura dessas organizações. Um dos possíveis entendimentos sobre cultura é “o conjunto de comportamentos obtidos pelas crenças compartilhadas do grupo”.
Usualmente se usa a expressão “a pior pessoa define o que é aceitável”. Isso ocorre quando comportamentos inadequados são praticados e socialmente aceitos. Desta forma, por mais que esses comportamentos não correspondam aos valores individuais de alguns integrantes do grupo, eles servem para reforçar o entendimento da cultura da organização.
Alguns pensamentos marcantes do excesso de burocracia do governo, são: “não é necessário dar o melhor de si com a estabilidade dos concursados”; “essa atividade sempre foi feita assim“; e “os projetos dependem de hierarquia e não de prioridades”.

Como se constrói uma cultura?

Para Edgard Schein, a cultura é gerenciável por pessoas cientes de seu papel na manifestação de entendimentos culturais. Essa pessoa faz isso por meio da ressignificação dos pressupostos culturais em curso. Existem dois mecanismos onde a cultura é construída:
1. Na solução de problemas: em problemas rotineiros da organização, a cultura se manifesta no conjunto de procedimentos e fórmulas capazes de resolvê-los.
2. Redução da ansiedade: quando uma situação inédita aparece para a organização, cria-se a sensação de ansiedade. O conjunto de ações capazes de gerar ordem e consistência cognitiva também reforça a cultura, mesmo que a ação seja se abster do problema.
A repetição da forma com que a organização passa por esses dois mecanismos acaba por firmar premissas inconscientes. Por sua vez, essas premissas originam os valores, comportamentos e até a distribuição espacial dos ambientes de trabalho.
A mudança cultural planejada passa pela geração de “acordos psicológicos” necessários para o comprometimento com novas crenças. Schein, defende a promoção de discussões em busca de novos entendimentos culturais, que são reforçados principalmente quando o discurso está alinhado com exemplos de uma cultura pretendida.

A Cultura da Inovação e os Laboratórios de Inovação em Governo

Para superar a cultura da burocracia é necessário que funcionários e lideranças do setor público passem a inserir novos estímulos nos mecanismos de construção da cultura, como por exemplo:
Reconhecer e valorizar soluções inovadoras
Estimular e desenvolver pessoas para superarem novos desafios
Aprimorar técnicas e processos de co-criação de soluções
Uma tendência para superar desafios e acelerar a incorporação da Cultura de Inovação é a criação de Laboratórios de Inovação. Trata-se de uma estrutura multidisciplinar, que tem como objetivo estimular a criação de novas soluções por meio de um ambiente que favoreça a geração de ideias com metodologias para prototipação e colaboração.
Foto: Sgt Batista – FAB

Criação e Operação de Laboratórios de Inovação

Entre os dias 05 e 07 de outubro, a WeGov vai realizar uma oficina com o tema: Laboratórios de Inovação em Governo: criação e operação. Para saber mais, acesse nossa agenda.
wegov_capa_laboratorios_de_inovacao

Por Lincon Shigaki

Lincon é Facilitador de Aprendizado da WeGov. Formado em Administração na Universidade Federal de Santa Catarina. Trabalhou com consultoria em gestão no Movimento Empresa Júnior, onde foi Presidente da Ação Júnior e da Fejesc. Acredita que podemos viver em um país melhor, e não consegue se ver fora do processo de transformação dessa realidade.

A urgência por serviços públicos digitais melhores

Lincon Shigaki
Posted on

Competitividade, economia e comodidade

O acesso à internet está em uma nítida expansão. Cada vez mais, estamos conectados, entre diferentes dispositivos para diferentes finalidades. Uma série de transformações no comportamento das pessoas pode ser percebida por novos serviços oferecidos digitalmente, desde a forma como fazemos compras, compartilhamos informações, adquirimos conhecimento, ou nos divertimos.
Normalmente, serviços digitais inovadores estão associados às empresas de tecnologia, caracterizadas por serem ágeis e dinâmicas. No entanto, cabe a reflexão sobre como será o futuro dos serviços do governo quando a tecnologia da informação estiver ainda mais evoluída; e em que velocidade o governo irá acompanhar essas transformações.

4 Motivos para serviços público digitais melhores

Mudanças no Governo, geralmente estão associadas com uma ampla escala. Por isso, quando projetamos o volume de impressões que o governo economizaria se optasse por serviços digitais a processos físicos, assume-se uma posição de responsabilidade ambiental.
O mesmo senso de escala pode ser aplicado para questões de gestão do conhecimento do governo. Incorporando seus processos de forma digital, o governo poderá organizar os dados e processos e armazenar, de forma inteligente, as informações geradas pelos próprios cidadãos/empresas.
A população, por sua vez, clama por mais comodidade. As cidades estão com a mobilidade cada vez mais problemática e o deslocamento é uma atividade estressante e custosa. Como consequência, afeta a rotina das pessoas que poderiam obter o serviço no seu celular, com funcionalidades intuitivas, de uso rotineiro e de fácil entendimento.
Melhorar os sites de governo é uma aposta na competitividade do país. Na Estônia, por exemplo, uma empresa pode ser aberta em 18 minutos sem necessidade do empreendedor sair de casa. Enquanto isso, no Brasil, a média é de 107 dias, passando por inúmeros órgãos, despesas e burocracias. As tendências de mercado, oportunidades de negócios, entre outras coisas, são mais dinâmicas e os processos do governo precisam evoluir para acompanhar o novo ritmo. Além disso, evitam-se informalidades e irregularidades obtidas pela aversão à burocracia e situações-problemas do serviço público.

Uma pesquisa com empresas da ACATE

“Como você avalia a usabilidade dos serviços públicos digitais?”

Foi essa pergunta que a WeGov fez para empreendedores e colaboradores das empresas na ACATE (Associação Catarinense de Empresas de Tecnologia). A resposta foi surpreendente, e se dividiram em dois perfis descritos a seguir.
Não pouparam críticas ao design, usando o termo “não amigável” para descrever suas experiências negativas com os sites.
Não souberam avaliar. Comentaram que para qualquer assunto, contratam um profissional (contador, advogado, técnico e outros) para utilizar qualquer serviço público, para a empresa ou para pessoa física.
As empresas associadas da ACATE são, por premissa, empresas de Tecnologia e naturalmente seus funcionários possuem uma familiaridade com serviços digitais muito superior à média da população brasileira.
O resultado das entrevistas, evidencia que essa amostra não está satisfeita com a funcionalidade, design e conteúdos disponíveis em sites de governo. Porém, o que destaco aqui é: se esses entrevistados constantemente se frustram por não conseguirem acessar alguma funcionalidade, imagine como outros grupos amostrais (que possuem o mínimo de familiaridade com serviços digitais) interagem com sites de governo?
É urgente para a evolução dos serviços públicos digitais, melhorar a experiência do usuário do serviço.

Governos digitais!

Um depoimento marcante na pesquisa realizada na ACATE foi o relato da dificuldade de uma empresa em atualizar o contrato social. Segundo a entrevistada:

“O site era incrivelmente confuso. Duvido que o próprio contador tenha entendido. Ele deve ter aprendido onde fica cada coisa com o tempo.”

A ineficiência / inexistência de alguns serviços digitais geram custos e estresse à população. A modernização dos serviços, especialmente no âmbito digital trará melhorias na competitividade do país; conhecimento para o setor público; economia de custos; e comodidade à população.
Deixo a reflexão sobre a já evidente “era digital” e a importância dos governos se apropriarem de plataformas com interface (e intenção) “amigável” e centrada no usuário do serviço e não no sistema. O sistema, vocês sabem, já não suporta mais a culpa.

21 e 22 de novembro – Florianópolis

design-serviços-digitais

Por Lincon Shigaki

Lincon é Facilitador de Aprendizado da WeGov. Formado em Administração na Universidade Federal de Santa Catarina. Trabalhou com consultoria em gestão no Movimento Empresa Júnior, onde foi Presidente da Ação Júnior e da Fejesc. Acredita que podemos viver em um país melhor, e não consegue se ver fora do processo de transformação dessa realidade.

"Precisamos falar sobre Inovação em Governo"

Gabriela Tamura
Posted on

eBook Exclusivo #Inovação

Selecionamos textos exclusivos para você aprender e refletir sobre inovação no setor público, com perspectivas locais e também de outros países.

Boa leitura! Compartilhe sem moderação!

Baixe o eBook:



Ebook Inovação no Setor Público

Foto: Mind Journals

Por Gabriela Tamura

Fundadora e Diretora de Negócios da WeGov. Administradora Pública graduada pela Universidade do Estado de Santa Catarina, Pós-graduada em Gestão Pública pela Universidade Aberta do Brasil. Resiliente de plantão começou seu relacionamento com o setor público há 12 anos. Conhece bem a realidade do governo e resolveu ajudar.
Foi agraciada com a medalha do Exército Brasileiro em função dos serviços prestados à Nação pela WeGov.

Crescer em rede na Co-era

Lincon Shigaki
Posted on

Competência, entrosamento e liderança

Alunos de 10 anos da educação básica podem resolver com facilidade a equação simples: 2 + 1 na matemática, certamente será igual a 3. Porém, uma discussão emergente no campo da física social pode vir a desmentir essa operação, até então, inquestionável.
Me pergunto há alguns anos, o porquê algumas comunidades empreendem, são protagonistas e ativas no desenvolvimento coletivo e crescem em rede. Para explicar tal situação, tenho encontrado os termos “tecnologia social” (meio) e “capital social” (fim) para mostrar o valor das conexões das redes de uma comunidade.

2 + 1 = 4!

No clima das olimpíadas, imagine um time de futebol com um elenco individualmente inferior ao adversário. Porém, o entrosamento e a complementariedade de competências o faz ganhar a partida. Neste caso, o desempenho dos jogadores, não foi efetivamente o número de atletas (11). Eles conseguiram produzir um valor maior, mesmo que intangível, quando “somados” em campo.
Mais do que nunca, governos precisam fazer “mais” com “menos”. Ou seja, produzir mais resultados com menos recursos. Por isso, envolver diferentes instituições e buscar a cooperação interinstitucional tem-se mostrado uma estratégia para a “co-evolução”. A lógica da integração reflete a geração de valor relacionada essencialmente sobre a interação das partes. Como consequência, o que chamam de sinergia, pode ser ilustrado pela equação: 2 + 1 = 4!

Buscando a complementariedade de competências

Em 1968, na Itália aconteceu a famosa conferência World Order Models Conference. Em síntese, a conferência propôs que a paz mundial não pode ser estabelecida por uma nação, pelo contrário, deve envolver uma múltipla cooperação a partir de um diálogo internacional. O insight principal que tiro dessa ocasião é que para resolver problemas complexos, as instituições precisam ultrapassar as “fronteiras institucionais”, assumir objetivos compartilhados e cooperar para superar desafios.
Um outro problema apresentado na mesma conferência foi a urgente necessidade de impulsionar o desenvolvimento econômico por meio da Ciência e Tecnologia. Jorge Alberto Sábato, apresentou a teoria que passou a se chamar “Triângulo de Sábato”. A teoria defende uma estratégia orientada à criação de políticas que direcione o processo de inovação, de forma a atribuir competências específicas para as três instituições na sua permanente interação: a universidade (cria), a empresa (aplica) e o governo (estimula). A interação entre os vértices do triângulo tem o objetivo de gerar, incorporar e transformar demandas em uma inovação tecnológica, orientada a concepção de produto final.
No futebol, o time vencedor do caso citado, explora a complementariedade de habilidades dos seus jogadores. O time consegue estabelecer uma estratégia que reconheça as competências de cada jogador (veloz, habilidoso, finalizador). Atualmente, a natureza de organização é muito mais variada do que as três envolvidas no Triângulo de Sábato. Isso permite que as relações de interação produzam resultados cada vez mais ricos, quando explorado a sinergia da cooperação.
co-era-1-wegov

Buscando o entrosamento do time

Um requisito para a relações de sinergia é o quanto as partes conseguem suspender suas formas habituais de ver a realidade (buscando apenas em suas experiências e conhecimentos). Por isso, a inovação coletiva envolve ir além do que já se sabe e começar a buscar informações que ainda não detém, em outras partes.
A teoria U é um conjunto de teorias, ferramentas e práticas proposta por Otto Scharmer, que pode auxiliar os líderes a gerar inovação envolvendo múltiplos agentes. O modelo propõe ajustar instrumentos para que todos estejam em uma sintonia. Por isso, a teoria defende que o sucesso está nas partes passarem por três fases:
“Sentir”: questionar profundamente seus modelos mentais, vendo a realidade que está além do próprio filtro;
“Presenciar”: mover-se dali para um processo profundo de se conectar com uma visão e um propósito. Conseguir produzir uma conexão entre o propósito individual (da instituição) e o propósito coletivo (compartilhado).
“Realizar”: e então elaborar rapidamente um protótipo para traduzir essas visões em modelos de trabalho concretos, dos quais se possa receber feedback e fazer novos ajustes.

Líderes da Co-Era!

É evidente a necessidade do Brasil dar um grande salto para o desenvolvimento e ser de fato, um país vencedor. A dimensão das suas instituições, território, recursos naturais, espírito do seu povo, me parece ser um “elenco” muito bom! Um importante motor para esse salto, é justamente o capital social, criado pela sinergia entre as instituições.
Vivemos a era do prefixo “co”, que pela sua origem significa “junto”: Colaboração, Co-criação, Cooperação dada a relevância de envolver de forma coletiva diversos agentes interessados em uma transformação.
Em times de futebol verdadeiramente vencedores, lembro instantaneamente de lideranças marcantes. Atribuo essa característica por terem: elevada consciência sobre cada momento da partida, a capacidade de engajar suas equipes para performarem de acordo com a necessidade do momento, arquitetar a formação do seu time para buscar a vitória.
Por fim, acredito que um dos principais motores para transformação social é a formação de uma geração da líderes. Líderes de uma nova era, capazes de gerar a sinergia, complementar competências e entrosar times. Líderes da Co-Era.
Fotos: Clint Adair e Andrés Canchón

Por Lincon Shigaki

Lincon é Facilitador de Aprendizado da WeGov. Formado em Administração na Universidade Federal de Santa Catarina. Trabalhou com consultoria em gestão no Movimento Empresa Júnior, onde foi Presidente da Ação Júnior e da Fejesc. Acredita que podemos viver em um país melhor, e não consegue se ver fora do processo de transformação dessa realidade.

Pokémon GO

Rafael Rebelato
Posted on

A redescoberta da cidade

Pokémon! (temos que pegá-los)
Isso eu sei.
Pegá-los eu tentarei!
Vai ser grande a emoção,
Pokémon!”
Tema de abertura do desenho japonês

Quem não se lembra do bambolê, do pogobol, dos ioiôs da coca-cola? Tá certo, fui longe demais (citar estas coisas denuncia a idade). Se você não lembra desses brinquedos com certeza vai lembrar do tamagotchi, tazo ou gameboy…
O que tem de comum em todas estas lembranças? A resposta é óbvia, brinquedos que nos dias de hoje receberiam o termo de virais. Mas além dessas febres no final do século passado/início desse século, um anime tomou conta das telas de televisão, dos assuntos na hora do recreio, e até de salas de cinema: Pokémon.
Para os que não conhecem a história desse anime, a principal fonte de pesquisa de cultura pop na internet, a wikipedia, tem todas as informações.

O personagem Ash Ketchum

Segundo a Wikipedia: Nascido na cidade de Pallet, na região de Kanto, Ash Ketchum é um garoto que luta para se tornar o maior mestre pokémon do mundo, partindo em jornada com esse objetivo em mente.
Para catalogar os monstros, ele possui a PokéDex (PokéAgenda na dublagem brasileira), um computador de bolso que contém todas as informações sobre os Pokémons da região onde foi programado, sendo atualizado a cada nova jornada.
Uma das metas de Ash é também ser campeão de uma Liga Pokémon regional de grande porte, partindo depois para a Liga dos Campeões, onde pode desafiar formalmente a Elite 4 e o campeão regional. Para tanto, desafia os ginásios pokémon de cada região que visita, para reunir o mínimo de oito insígnias necessárias para participar de uma competição da Liga.

Pokémon GO, a nova onda

Há aproximadamente dois anos foi disponibilizada, no NetFlix, a série completa dos desenhos do Pokémon. Com eles voltaram os jogos de pokémon que são batalhas travadas por meio de cards popularizados em envelopes com 3 unidades ou ainda em edições de luxo com caixas douradas e pokémons raros.
Uma nova geração de consumidores entrou em contato com esse universo e, seja por interesse próprio ou por saudosismos dos pais ou irmãos mais velhos, passaram a colecionar os cards com os bichinhos. Até aqui tudo bem, se não houvesse por trás disso uma estratégia de lançamento de um produto com um potencial viralizante ainda maior: o Pokémon Go.
Ao lermos a biografia do Ash e compararmos com o jogo para celulares lançado recentemente, percebe-se que a Nintendo trouxe para a vida real o que até então vivia no imaginário de seus admiradores. Aqui é a hora em que você se pergunta: o que tem isso demais? É só mais uma febre que vai passar.
Não quero abordar aqui a ‘febre pokémon go’, porque sim, também acredito que ela vai passar. Queria refletir neste espaço sobre as potenciais mudanças no comportamento das pessoas em relação à sua realidade e a sua cidade que este aplicativo traz embutido.

Nova realidade, nova cidade, novos serviços

O que o aplicativo trouxe de inovador foi, através da popularização da tecnologia da realidade aumentada, a ‘gameficação’ total de nossa realidade. E por tabela uma nova forma de interação do ser humano com a cidade onde vive. Locais antes pouco visitados ou nem notados pela maioria dos cidadãos, passam a ter uma relevância por terem se tornado PokéStops ou Arenas Pokémon.
E o que isso tem a ver conosco, gestores de comunicação governamental? Além do óbvio de que nossas instituições foram invadidas por Pokémons e que por tanto passaremos a receber visitantes interessados em colecionar os simpáticos bichinhos, gostaria de refletir sobre como podemos utilizar a tecnologia e a gameficação apresentada pelo aplicativo.

Pokémon GO e serviços públicos

Vamos imaginar um aplicativo onde uma foto da fachada de uma escola e o cidadão passa a ter as informações sobre número de alunos, horários de funcionamento, notas do Ideb, formação dos professores que ali dão aula e uma outra infinidade de informações. Poxa isso seria legal. Mas não tem o aspecto da retribuição, do jogo. O que o cidadão vai ganhar, em relação às outras pessoas ou jogadores, quando for informado por meio de um aplicativo desses que a escola do seu bairro está com superlotação? O que é que vai fazer esse cidadão entrar no aplicativo?
Esse é o nosso desafio como agentes públicos. Como aproveitar a tecnologia já popularizada, para o fornecimento de melhores serviços pelos órgãos em que atuamos?
Não tenho uma resposta pronta para isso mas lanço aqui as questões para que possamos refletir a respeito. Vamos aproveitar este espaço para alguns exemplos e debatermos possibilidades. Deixa sua opinião aqui embaixo.

Como as instituições públicas estão utilizando a febre Pokémon

Prefeitura Municipal de Esteio

pokemon-go-catioro-go

Assembléia Legislativa de Santa Catarina

Tribunal de Contas do Ceará

pokemon_go_face

Senado Federal

pokemon-go-senado

Governo do Pará

pokemon-go-gov-para

Polícia Militar de Santa Catarina

pokemon-go-pmsc

O que pode parecer o "Governo 2030"

André Tamura
Posted on

Transformações na era digital

Stephen Foreshew-Cain , Diretor Executivo do Serviço de Governo Digital do Reino Unido, foi convidado a falar sobre este tópico no evento TechUK Setor Público 2030. Publicamos aqui o que ele disse, com algumas adaptações feitas para o contexto brasileiros.
O ano 2030 está a menos de 15 anos de distância. Não parece tão longe, mas em termos de tecnologia, será um mundo totalmente novo. Afinal, basta olhar 15 anos atrás – a web era completamente nova, e o governo não sabia exatamente o que fazer com ela.
Conexões de banda larga eram raridade, não se ouvia falar de wifi. Os smartphones não tinham sido inventados, nem a mídia social. Computação em nuvem e infraestrutura virtual estavam na sua infância, e serviços que temos hoje que nos deixam colaborar com colegas ou conectar com clientes em tempo real não existiam.
Naquele tempo, você ainda comprava sua música em CDs. Até o mais visionário zombava da ideia que nós poderíamos um dia alugar nossa música. E em apenas 15 anos nós fomos dos CDs para a digitalização, o download e agora o streaming. A indústria da música não é mais sobre possuir músicas, é sobre experienciá-la.
Saber quais inovações serão as que “pegarão” e mudarão a forma como vivemos a vida, da perspectiva de hoje, é em geral impossível de reconhecer.
Certamente haverá novas tecnologias, e elas trarão novas normas culturais, novas maneiras de comunicar e compartilhar, e novas maneiras de experienciar o governo. Então quando eu penso sobre “Governo 2030”, eu não penso sobre o que ele se tornará passivamente, mas o que nós construiremos ativamente.
today-2030
(Hoje ——————————- 2030)

De governo da era industrial para governo da era digital

Até 2030, nós poderíamos (e deveríamos) estar vendo a maior mudança no serviço público. A última maior revolução no setor foi na realidade sua criação na metade do século XIX. O relatório de Trevelyn foi o ápice de vários esforços para reformar o governo para refletir um mundo transformado. Ele queria criar um setor público adequado para a época (a era industrial em meados de 1850).
As mudanças pedidas eram importantes, necessárias, de grande alcance e fundamentais.
Mas isso foi há 160 anos. E o setor público que nós conhecemos hoje não mudou profundamente desde então. Não é mais adequado, nas palavras de Trevelyan, para as circunstâncias atuais, quanto menos para daqui a 15 anos. E isso acontece muito porque não foi necessário, na maior parte dos últimos 160 anos, adaptar-se rapidamente a um ritmo de mudança continuamente crescente.

Não um governo que mudou, mas um governo que pode mudar

O dia primeiro de janeiro de 2030 está a menos de 5000 dias. Isso significa mais 3 eleições federais e estaduais (2018, 2022, 2026) e mais 4 eleições municipais (2016, 2020, 2024, 2028) – no Brasil.
O maior problema que o governo enfrenta durante esse tempo não é a mudança em si – é que tudo vai mudar o tempo inteiro. Nós sabemos que a mudança vai acontecer, nós sabemos que será inevitável e irrevogável, nós sabemos que acontecerá mais rápido. Acontecerá caso o governo queira, ou não.
Não importa com o que o governo vai se parecer em 2030; o que importa é o quão dinâmico e responsivo será. Não o que fazemos, mas como fazemos.

Previsões ousadas

Teremos arrumado o essencial
Não teremos que estar constantemente encorajando as pessoas a colocar os usuários primeiro, ou a trabalharem de uma maneira ágil, a trabalharem de forma iterativa – todas essas coisas que serão status quo, o novo normal.
O “digital” não terá mais importância
Até 2030, não falaremos mais digital isso ou digital aquilo, porque tudo será digital.
Governos terão maior diversidade de servidores públicos e servidores com mais habilidades digitais
Teremos que estar empregando pessoas que entendem a internet e entendem os usuários e que reflitam a diversidade dos cidadãos.
O desenvolvimento de políticas será design de serviços
Ideias e implementação estarão muito mais próximas. A criação de políticas será minimamente desenhada e construída como uma estrutura que permite flexibilidade e feedback. A maneira como a lei é feita terá mudado. Consultas públicas terão mudado.
O pensamento de plataforma estará em todos os lugares
Haverá plataformas de software, registros de dados, padrões, serviços, e habilidades que times de serviço em todos os departamentos poderão simplesmente plugar em seus novos serviços rapidamente e facilmente, quando precisarem.
Governo orientado por dados
Melhor uso de dados do governo mudará o mundo para os negócios, para o próprio governo e para os cidadãos.
Serviços darão forma ao governo e não o contrário
A estrutura organizacional de departamentos e agências do governo em 2030 será muito mais simples, e radicalmente diferente.
Governo será menor, mais rápido, mais flexível
Quando você precisar fazer algo que envolva o governo, o seu coração não vai entrar em desespero.
Mesmo então, não teremos “acabado”
Por causa do quinto de nossos princípios de design, as regras que nos mantém no caminho certo: Faça iteração. E então faça de novo.

Conclusões

Como Stephen comenta, “tudo vai mudar o tempo inteiro”. E uma mudança significativa aconteceu na Inglaterra desde que ele proferiu essa palestra: a maior parte dos cidadãos do Reino Unido optou por sair da União Européia. Isso provocará alterações fundamentais no governo e que atingirão também a vida dos cidadãos – britânicos, ou não.
É claro que o Governo do Reino Unido e o Governo do Brasil estão em níveis de maturidade diferentes para ter muitas dessas previsões atingidas até 2030. Quais você acredita que farão sentido e também serão aplicadas aqui no Brasil, em (menos de) 15 anos?
Artigo completo (em inglês). Aqui.
Foto: Chamusca Jr.

Por André Tamura

Pai e Marido. Fundador e Diretor Executivo da WeGov. Empreendedor entusiasta da inovação no setor público e das transformações sociais. Estudou Administração de Empresas e Ciências Econômicas. Desde que trabalhou como operário de fábrica no Japão, tem evitado as “linhas de produção”, de produtos, de serviços e de pessoas. Em 2017, foi condecorado com a Medalha do Pacificador do Exército Brasileiro.

10 lições de inovação

WeGov
Posted on

Em dois anos no Bromford Lab

Bromford Lab tem dois anos de vida e compartilhou alguns dos aprendizados pessoais desses anos. Achamos que são pontos válidos para serem pensados também no setor público, quando pensamos em inovação.

1. Pense Grande Comece Pequeno

hubgov-pense-grande
Alguns dos nossos conceitos bateram em uma parede porque nós os deixamos ficar muito complicados. É fácil convencer a si mesmo de parar de fazer qualquer coisa. Se as pessoas esperam por perfeição antes que eles coloquem uma ideia para funcionar, a ideia irá estagnar antes de sair do chão.

2. Evite soluções na busca de um problema

hubgov-evite-soluções
Nós todos temos muitas ideias todos os dias. Nosso ponto de partida no Lab é sempre: Qual o problema que estamos tentando consertar aqui? Nós aprendemos a ser bem brutais ao determinar se é um problema, ou não.

3. Todo problema é uma oportunidade

Nós aprendemos a nunca pensar os problemas como algo negativo. Se você vê todos os problemas como oportunidades, então pense sobre caminhos para reimaginar o processo… Você descobrirá que oportunidades estão em todos os lugares.

4. Não fique falando sobre – tente

hubgov-inovacao
A maior parte de nós não consegue dizer se gosta de algo apenas lendo sobre aquilo em um relatório. Nós precisamos ver, sentir e experienciar. É por isso que o Lab foca no que chama de “testes”. Testes são tipicamente limitados no tempo, com o uso mínimo de recursos e de risco baixo. O princípio é de ter as coisas na frente das pessoas assim que possível para reduzir gasto de tempo e dinheiro em falhas potenciais.

5. Uma falha rápida bate uma morte lenta e constante

Ninguém quer que as coisas falhem, mas a realidade é que muitos projetos falham em atingir os objetivos pretendidos. Construir evidências o quanto antes de nós estamos tentando, aumenta a chance de sucesso.

6. Inovação é sobre impacto, não ideias

hubgov-tente
O Lab trabalha de perto com o time de Insights para ter certeza de que tem provas de que o que se está desenvolvendo faz a diferença. É fácil para qualquer um de nós contar uma boa história, mas muito difícil sustentar aquilo com evidência.

7. Criatividade é inteligência se divertindo

A maior parte das inovações são criadas por conexões, e isso inclui o que está fora da sua organização. Ter uma rede social ativa faz o seu trabalho muito mais fácil. Também significa que você não está duplicando o que alguém já está fazendo.

8. Falha rápida é uma boa gestão de risco

hubgov-gestao-de-risco
A maior barreira na maior parte das organizações é aversão ao risco – então antecipe isso. Mostre que você compreende o risco e que protegeu sua ideia o quanto pode. Times de governança podem ser seus maiores inimigos ou melhores amigos.

9. Seja impiedoso ao desplugar

hubgov-desplugar
Nem toda ideia ou projeto está destinada ao sucesso. Parar um projeto é uma decisão difícil mas em alguns casos, é inevitável. Fazer as coisas funcionarem artificialmente não está sempre no interesse do cliente ou da companhia. Você precisa saber quando “desplugar” para evitar gastar mais dinheiro em projetos vaidosos bem-intencionados (e as instituições públicas tem muito a aprender com isso).

10. Desafie tudo o que você faz atualmente

É uma obrigação contratual de um time de inovação perguntar as perguntas realmente estúpidas. Nós honestamente faríamos desse jeito se recomeçássemos o projeto?
bromford-lab
Traduzido e adaptado de Bromford Lab
Foto: DizPlay

Por WeGov

Somos um espaço de aprendizado para fazer acontecer a inovação no setor público.

Governos Digitais

WeGov
Posted on

Entregando a próxima geração do governo digital

Nós estamos em uma era de transformação digital que passa por muitas indústrias e segmentos diferentes, inclusive o governo. Essas organizações que tem liderado com sucesso nessa área ou transformaram-se completamente em organizações digitais, estão tendo melhores resultados em um ritmo mais rápido do que aquelas que não se transformaram. O imperativo para o governo federal prover serviços digitais efetivos é claro. O público espera um governo responsivo, transparente e eficiente, que espelha sua experiência com entidades do setor privado.
Por isso, a GSA (US General Services Administration), nos Estados Unidos, criou o Serviço de Transformação Tecnológica que vai ajudar agências a navegarem em como construir, comprar e compartilhar soluções tecnológicas emergentes e centradas no usuário. Esse novo serviço busca servir como fundação para a transformação digital do governo e também fazer parcerias com outras agências para ajudá-las em suas próprias tentativas de transformar.
O Serviço de Transformação Tecnológica é o ponto de partida para uma preparação para a próxima expedição do governo federal em tecnologia. Ela tem o objetivo de criar um governo “smart”, que fornece experiências perfeitas desenhadas para o usuário primeiro. Assim, acredita-se que criando o Serviço de Transformação Tecnológica, constrói-se uma ótima fundação para os esforços de modernização do governo federal americano.
O novo serviço compreende os programas e serviços agora oferecidos pelo Escritório de Serviços do Cidadão e Tecnologias Inovadoras, o Amigos da Inovação Presidencial, e 18F. Desde suas fundações,  esses programas tem fornecido serviços digitais inovadores e liderança para os parceiros federais. Eles tem desenvolvido soluções tecnológicas específicas em suporte das missões de agências cliente, enquanto ao mesmo tempo os ajudam a repensar a maneira que usam tecnologia para servir o público norte-americano. Mais e mais, agências estão procurando por esse tipo de assistência.
Traduzido e adaptado de um texto publicado pelo GSA (US General Services Administration), por Denise Turner Roth.

E no Brasil?

Ao mesmo tempo, no Brasil o Ministério do Planejamento construiu uma rede e(InovaGov ) está buscando referências externas para entregar melhores serviços públicos digitais e já temos uma Estratégia de Governança Digital a qual o Governo Federal criou para “oferecer melhores serviços” e “garantir a participação dos cidadãos nas decisões do Estado”.
O discurso também é apresentado como centrado no usuário, quando promete foco nas necessidades do cidadão e diz que “a estruturação da governança amplia as possibilidades de participação social e de construção colaborativa de políticas e iniciativas inovadoras de governo digital, para que possam ser oferecidos melhores serviços que respondam às exigências de transparência e prestação de contas para a sociedade.”
Com a população envolvida nas construção de soluções digitais e políticas públicas entregues pelo governo, as chances são maiores de que essas soluções tenham sucesso em sua implementação.

Mais sobre a Estratégia de Governança Digital

Link – Brasil debate Tecnologia da Informação e Comunicação com União
Link – Estratégia de Governança Digital
Link – Download do documento da Estratégia de Governança
Link – Nova política de governança digital deve reverter a exclusão digital
Link – Governo trabalha para oferecer serviços públicos 100% digitais
Foto da Nasa

Por WeGov

Somos um espaço de aprendizado para fazer acontecer a inovação no setor público.

O cenário dos laboratórios de inovação no setor público

André Tamura
Posted on

Criatividade e experimentalismo necessários

É crescente o interesse e a sensibilização pelo valor potencial da inovação em governo. Refletindo essa tendência, na década passada vimos a emergência de uma nova forma de organização híbrida – conhecida por vários nomes, como laboratórios de mudança, times de inovação, e laboratórios de inovação. Essas organizações estão dando à formulação de políticas e ao desenho de programas públicos uma injeção de criatividade e experimentalismo necessárias – aproximando atores para explorar soluções de problemas complexos, e desenhar e testar novas abordagens e soluções.

Enquanto alguns desses times de inovação se voltaram a empresas privadas para inspiração (MindLab, por exemplo, foi inspirado pela unidade de inovação da corretora de seguros Skandia), dizer que são simplesmente um produto de governos emprestando ideias do setor privado não é o mais correto.

Na realidade, a base para laboratórios de inovação não é exatamente uma nova ideia para o setor público. Se voltarmos ao século XIX conseguimos perceber sinais, como no caso de Robert Owen, na Escócia, que percebia suas cooperativas, escolas e sistema de saúde como um laboratório. Outro exemplo de um laboratório de inovação do século XX é o de Wilbur C Philips – Laboratório Nacional Social – que em 1916 foi pioneiro em usar a participação cívica como direcionador de serviços públicos.

Um cenário em mudança

laboratorio-inovacao-wegov5

A proliferação recente de laboratórios pode ser claramente explicada quando considerada em contextos mais amplos. Governos ao redor do mundo estão enfrentando desafios cada vez mais complexos – com populações envelhecendo, restrições orçamentárias, e aumento crescente das expectativas dos cidadãos, entre outros. A complexidade desses desafios está muitas vezes em desacordo com a formulação tradicional e departamentalizada das políticas públicas.

Mudanças significativas tem acontecido na filosofia dos próprios governos: de uma gestão de administração pública tradicional (em que serviços públicos são feitos para as pessoas), para um novo paradigma de “governança em rede” (em que serviços públicos são co-criados por e com cidadãos). Além disso, um grande número de serviços públicos está sendo disponibilizado digitalmente, o que permite uma prototipação rápida em uma escala maior e com um custo menor. Com isso, podemos sentir a mudança no cenário em que laboratórios de inovação em governo e times de inovação estão emergindo.

Afinal, o que são times e laboratórios de inovação?

Laboratórios de inovação são uma nova forma institucional de enfrentar desafios de políticas e do setor público de uma forma radicalmente diferente das abordagens tradicionais. A proliferação enfatiza que se governos estiverem dispostos para abrir suas portas para inovação, eles precisam criar recursos, habilidades, espaço dedicados – reais ou virtuais – e suporte executivo para possibilitar que a inovação aconteça.
Enquanto não há um modelo fixo para laboratórios de inovação – e essas formas institucionais variam muito em suas estruturas de governança e mandatos – o que os diferencia de outras formas de times de inovação ou organizações é a adoção de métodos experimentais para atacar problemas sociais e públicos.

Características comuns de laboratórios de inovação no setor público

  • envolvimento de usuários em todas as fases de desenvolvimento do serviço e da formulação de políticas (co-criação);
  • colaboração de vários atores do governo e de fora dele – por meio de parcerias do setor público, privado e civil;
  • uso de abordagens multidisciplinares – partir da experiência diversificada do time, incluindo design, formulação de políticas, etnografia, economia comportamental e análise de dados, para atacar problemas.

Esses laboratórios estão em diferentes graus de envolvimento com o poder executivo, podendo estar dentro do governo ou trabalhar independentemente com alianças estratégicas com agências do governo.

Laboratório de Inovação no Brasil

Temos como exemplo de laboratórios no Brasil, o iGovLab em São Paulo, e, recentemente lançado, um laboratório no Governo Federal, resultado de um acordo feito entre o Brasil e o laboratório da Dinamarca, MindLab.
A emergência desses laboratórios é a prova de que governos estão acordando para a necessidade de olhar além das políticas públicas e entrega de serviços “top down”. Laboratórios de inovação em governo demonstram que humildade pode e deve ter um papel crítico em como governos funcionam – ao ter a humildade de saber que experimentação e evidência é necessária antes de se implementar projetos imensos.

“Laboratórios de inovação podem não estar por aí para sempre – mas o espírito que os motiva deveria.”

Sophie Reynolds @SophsASophist

Traduzido e adaptado de Design For Europe. Escrito por Sophie Reynolds – Pesquisadora, Inovação Pública e Social (NESTA).

Por André Tamura

Pai e Marido. Fundador e Diretor Executivo da WeGov. Empreendedor entusiasta da inovação no setor público e das transformações sociais. Estudou Administração de Empresas e Ciências Econômicas. Desde que trabalhou como operário de fábrica no Japão, tem evitado as “linhas de produção”, de produtos, de serviços e de pessoas. Em 2017, foi condecorado com a Medalha do Pacificador do Exército Brasileiro.

Governança, inovação e escala em rede

Henrique Bussacos
Posted on

O grande desafio é como fazer

A maioria das pessoas acredita que inovações sociais bem sucedidas deveriam ser replicadas e adaptadas a diferentes contextos locais que enfrentam desafios semelhantes. Muito se fala da importância de escalar inovações sociais, negócios sociais, mas o grande desafio é como fazer.
Os métodos mais conhecidos de ampliar a escala de um produto ou serviço são: criar uma grande empresa ou transformar o produto ou serviço em uma política pública. Esses são dois caminhos válidos, mas que não são viáveis para algumas inovações sociais.
Para tentar resolver esse desafio temos explorado as redes como potencial resposta a necessidade de escalar algumas inovações sociais. As redes permitem um crescimento mais orgânico, no qual os atores locais lideram o processo de crescimento, expansão e adaptação do modelo ao contexto local. Esse processo também decentraliza a necessidade de capital e cada empreendedor local mobiliza uma comunidade e recursos para distribuir os produtos e serviços.
Quando adotamos essa estratégia de crescer em rede emergem alguns desafios: como tomar decisões? Como manter agilidade e algum nível de alinhamento? Existem vários teóricos de redes que argumentam que essas redes deveriam ser totalmente livres e que qualquer tentativa de desenvolver modelos de governança e gestão invalidariam a rede em si.

O caminho do meio

impact-hub-floripa
No Impact Hub acreditamos num caminho do meio, no qual é possível assegurar um nível de alinhamento por valores, princípios, propósito e algumas atividades comuns, enquanto deixamos grande espaço para as iniciativas locais inovarem.
O Impact Hub surgiu em Londres em 2005, quatro empreendedores sociais formaram uma comunidade de inovadores sociais que cocriou um espaço e serviços para alavancar negócios e inovações sociais. Depois disso, criamos o segundo espaço em São Paulo em 2007. Nos últimos anos estivemos ativamente trabalhando para construir uma rede que fomentasse inovações locais, criasse espaço para escalar o melhor de cada Impact Hub local e assegurasse uma governança participativa. Apoiamos a criação de Impact Hubs no Brasil e em outras regiões e atualmente existem mais de 40 Impact Hubs no mundo e 20 que serão abertos nos próximos 18 meses.
Esse resultado concreto mostra que é sim possível crescer em rede. Temos vários desafios e estamos experimentando novos modelos de gestão e governança, já que os atuais não respondem as necessidades dessa nova forma de organização.
Fonte: Originalmente publicado aqui em novembro de 2013
Foto: Sarathy Selvamani

Gestão do Conhecimento e da Inovação

Alvaro Gregorio
Posted on

10 dicas para tirar do papel

Fonte: iGovBrasil
Foto John-Mark Kuznietsov
Sair de ambientes hierarquizados e muito burocratizados não é fácil. Eles têm mais de 100 anos de tradição no mercado e têm o medo e a desconfiança como importantes aliados.
Tal realidade não deve, entretanto, nos deixar paralisados. Já se percebe que estes ambientes tendem a perder status conforme avancemos século XXI adentro. Aos poucos, se tornarão uma espécie de controle remoto quebrado. Você aperta daqui, aperta dali, e nada acontece. Uma hora você o joga no lixo.
A substituição de ambientes organizacionais que inibam a colaboração e a criatividade por outros que estimulem a geração e a circulação de conhecimento não cairão do céu. Ao contrário, dependerão de iniciativas concretas, que só agora começam a ser melhor compreendidas, e que serão indispensáveis para transformar o discurso inovador em prática inovadora.

Tirar do papel a Gestão do Conhecimento e da Inovação

Para ajudar o movimento “inovação já”, me permiti alinhavar 10 dicas indispensáveis para tirar a gestão do conhecimento e da inovação do papel. Está claro que elas não esgotam o assunto, são antes disso um convite à reflexão.

1. Seja transparente

O conhecimento tácito, o mais importante deles, ao perceber que tem mutreta no ar, volta para dentro da cabeça de seu proprietário e dificilmente dará as caras novamente.

2. Tenha a ética como valor inegociável

A inovação valoriza a experimentação e a negociação. Jamais ultrapasse a fronteira da ética.

3. Valorize a transdisciplinaridade

Os problemas do mundo contemporâneo não são passíveis de tratamento por uma só disciplina. A ideia de que só nós sabemos das coisas e o resto é bobagem está cada dia mais desacreditada.

4. Monte um layout inclusivo

Não adianta, no entanto, ter quadros profissionais com diversos saberes se os mantivermos fechados em suas salinhas. Problemas complexos demandam ambientes abertos que permitam juntar as peças de um quebra cabeça, que vistas isoladamente nada significam.

5. Use a tecnologia como elemento inovador

Já ficou para traz a época que computador era só para aumentar a produtividade manual. Embora ainda haja um amplo espaço para automação nestes moldes, ela deverá ficar condicionada ao aumento da produtividade intelectual. Se assim não for, corremos o sério risco de fazermos mais rápido, coisas que não interessam.

6. Use métodos e técnicas gerenciais que estimulem a inovação

A sensação de que o jeito tradicional de trabalhar está fazendo água, tem levado um número crescente de estudiosos a propor alternativas mais ajustadas a era do conhecimento. No blog e na Rede Paulista de Inovação, como um todo, temos apontado diversas dessas iniciativas que instiguem o pensamento crítico, a visão compreensiva dos fenômenos e o trabalho em rede.

7. Estimule a criatividade

O processo de aprendizagem criado pela sociedade industrial nos levou a pensar que a criatividade era coisa para poucos. Esta visão, felizmente, está perdendo força. Criatividade se aprende, sim, basta usar métodos pedagógicos adequados. Recomendo, aos nossos leitores, para aprofundar essa questão, que assistam ao vídeo do professor Ken Robinson.

[ted id=66 lang=pt-br width=720 height=400]

8. Capacitação é rotina

Entenda que a capacitação, doravante, fará parte da “folha de produção” de qualquer organização, seja ela privada ou governamental. Incorpore-a todos os trabalhos que fizer. Se negligenciarmos este fato, montaremos equipes que tenderão a tratar problemas novos com remédios vencidos.

9. Evite reuniões sem propósito

Estimular a troca de experiência não significa viver em reunião. Reuniões devem ser muito bem estruturadas com clareza de propósito, tempo de duração bem definido, que desaguem em “lições de casa” muito bem identificadas. Lembrem-se, reuniões de equipe são muito importantes para serem avacalhadas por um blá, blá, blá, sem fim.

10. Crie prazos para transformar ideias em produtos ou serviços concretos

Inovar não significa descompromisso com prazos. Ao contrário, o mundo contemporâneo demanda por produtos e serviços concretos que possam sair da prancheta à jato. O design thinking, por exemplo, auxilia a internalização desta visão.
face-design-thinking
Fonte: iGovBrasil
Foto John-Mark Kuznietsov

Vamos cumprir o Decreto nº 8.638?

André Tamura
Posted on

Política de Governança Digital pode abrir caminhos para a inovação

Quando tratamos de inovação em governo, uma das constatações mais lembradas é de que os servidores públicos não tem incentivos para inovar e que a inovação seria prática “proibida”, uma vez que os servidores públicos só fazem aquilo que consta na lei.
Podemos trocar o disco. O Decreto nº 8.638, de 15 de janeiro de 2016, institui a Política de Governança Digital no âmbito dos órgãos e das entidades da administração pública federal direta, autárquica e fundacional.

Destaques do Decreto Nº 8.638

Segundo o decreto, deve ocorrer o estímulo da participação sociedade nas políticas públicas e a ampliação do acesso à informação, além do compartilhamento da capacidade de serviço; simplicidade; segurança e privacidade; participação e controle social; e inovação.

“Trabalhamos desde o primeiro semestre de 2015 na construção desta política pública. O foco das ações de TI será nas necessidades da sociedade, na priorização dos serviços públicos disponibilizados em meio digital”
Cristiano Heckert – Secretário de Tecnologia da Informação

De acordo com a nova norma, o planejamento e execução de programas, projetos e processos relativos à governança digital pelos órgãos devem seguir diretrizes como o autosserviço na prestação de serviços públicos.

“Queremos evoluir rapidamente para mudar a percepção do cidadão sobre o Estado, queremos deixar de ser um conjunto de repartições aos quais o cidadão tenha que se dirigir presencialmente para nos transformarmos numa presença disponível e acessível a partir dos canais digitais”
Cristiano Heckert – Secretário de Tecnologia da Informação

Outras orientações a serem seguidas são o oferecimento de canais digitais de participação social na formulação, na implementação, no monitoramento e na avaliação das políticas públicas e dos serviços públicos disponibilizados em meio digital; a publicação de dados em formato aberto; e o compartilhamento de informações entre as entidades sempre que houver necessidade de simplificar a prestação de serviços à sociedade.

Comitê de Governança

Para a implementação da política, cada órgão deverá manter um Comitê de Governança Digital. O grupo será formado por um representante da secretaria executiva, outro de cada unidade finalística do órgão e o titular da área de TI. Este comitê será responsável, por exemplo, pela elaboração do Plano Diretor de Tecnologia da Informação (PDTI) e também pelo documento de planejamento de segurança da informação e também cibernética.

Estratégia de Governança Digital – EGD

A MP publicará nos próximos dias a portaria que criará a Estratégia de Governança Digital (EGD). A publicação definirá os objetivos estratégicos, as metas, os indicadores e as iniciativas da Política de Governança Digital e norteará programas, projetos, serviços, sistemas e atividades relacionados. O documento terá validade entre 2016 e 2019 para coincidir com a vigência do Plano Plurianual (PPA).

Princípios da Política de Governança Digital

Conforme o Art.3º, o decreto nº 8.638 observará os seguintes princípios:
I. foco nas necessidades da sociedade;
II. abertura e transparência;
III. compartilhamento da capacidade de serviço;
IV. simplicidade;
V. priorização de serviços públicos disponibilizados em meio digital;
VI. segurança e privacidade;
VII. participação e controle social;
VIII. governo como plataforma; e
IX. inovação.

Inovar para beneficiar a sociedade está decretado!

Fonte: Ministério do Planejamento
Foto: Thom

Por André Tamura

Pai e Marido. Fundador e Diretor Executivo da WeGov. Empreendedor entusiasta da inovação no setor público e das transformações sociais. Estudou Administração de Empresas e Ciências Econômicas. Desde que trabalhou como operário de fábrica no Japão, tem evitado as “linhas de produção”, de produtos, de serviços e de pessoas. Em 2017, foi condecorado com a Medalha do Pacificador do Exército Brasileiro.

7 Princípios de Design

Nathália Rorato
Posted on

Princípios chave de design e inovação para governo

Fonte: IDEO

1. Comece com os cidadãos

Até mesmo em situações complexas de resolução de problemas, uma abordagem centrada no cidadão pode levar a passos simples que encorajem a mudança. Como a maioria das organizações, grupos governamentais querem melhorar os seus serviços. Mas para fazer isso, eles precisam melhorar e entender a que pessoas eles servem. Quais são suas necessidades e aspirações?

2. Esqueça o típico

Não existe o típico americano, peruano ou brasileiro. Enquanto o setor privado escolhe e seleciona as pessoas para quem eles prestam serviços, o governo não pode. No fim, o serviço é para todos, e não apenas as pessoas óbvias ou fáceis de serem alcançadas. Procure e segmente tipos comuns de comportamento que ofereçam oportunidades de projetos. Foque neles e os esforços de seu time para mudanças serão ressonantes para o maior número de pessoas possíveis.

3. Visualize a mudança

Palavras são fáceis, abundantes, e utilizadas para debates e discussões. Em contraste, projetos que utilizam o design thinking levam organizações a terem que demonstrar mudanças rápidas. Mostre objetivos tangíveis de ideias com ricas visualizações e protótipos, assim as pessoas estarão na mesma página que você mais rapidamente.

4. Simplifique frente a complexidade

Sistemas de larga-escala são complexos. Eles necessitam resolver o tipo de problema em que estão inseridos. Além disso, mudanças políticas alteram processos e objetivos. O resultado? Sistemas que são tão onerosos que mesmo problemas simples parecem ser impossíveis de se resolver. Felizmente, ao olhar para a origem do problema um time pode traduzir mais facilmente sistemas complexos em ideias simples que permitam organizações a debater, aceitar ou rejeitar caminhos.

5. Prototipe antes de pilotar

Geralmente pressões políticas fazem com que um projeto seja liberado muito rápido no mundo. Algumas vezes esses projetos são bem-sucedidos, mas quando eles falham, um esforço inteiro pode ser abandonado até a próxima administração. Prototipagem é um modo pequeno e fácil que evita a perda de recursos em falhas. O aprendizado e erro ocorrem assim em modos gerenciáveis.

6. Visualize um futuro junto

A escala do governo é vasta, e muitas vezes os servidores combatem os seus desafios há anos. O caminho está no co-design, ou na construção de um objetivo conjunto entre gestores e servidores. Isso também leva a sua integração, pelo trabalho visualizando um futuro compartilhado.

7. Divida a missão

Design thinking é um ato otimista. Adicionar desafios governamentais com a ideia de construção em torno de algo, contra a ideia de criar uma solução para um problema, é essencial. Compartilhar essa missão pode fazer com que uma mudança real aconteça. Com essa abordagem, barreiras e limites de protocolo, hierarquia e política caem no esquecimento.

Quer entender como esses 7 passos são utilizados? Participe da Oficina de Design Thinking, com Alvaro Gregorio! Dias 26 e 27 de julho, em Brasília.