Categoria: Gestão Pública

"Colaborando com" ao invés de "fazendo para"

WeGov
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A organização voltada para o cliente

Uma das maiores diferenças entre ser um cidadão e ser um consumidor é escolha. Nós escolhemos onde queremos ser um consumidor: que banco utilizaremos, onde compraremos, onde faremos exercício – mas quando nós precisamos acessar serviços públicos, essa escolha é praticamente inexistente. Nós não recebemos informação sobre quem é o nosso assistente social, por que processos de avaliação passaremos, ou se somos residentes de abrigos, sequer sabemos onde vamos morar.
Por que clientes tem a opção de ter um papel ativo em suas vidas, mas cidadãos não? Essa é a questão que organizações voltadas para o consumidor estão apontando – e o problema que estão tentando resolver.

Centrado no usuário / cidadão

O governo já está abraçando o movimento “centrado no usuário”: mais instituições públicas (na Inglaterra e no mundo) do que nunca estão escutando o que seus cidadãos precisam. Mas ser apenas centrado no usuário não evidencia as diferenças fundamentais de poder entre uma instituição pública e as pessoas a quem serve. Isso significa que mesmo as organizações mais centradas no usuário podem ainda acabar “fazendo para” – dizendo aos cidadãos o que irá acontecer – ao invés de colaborar e dar às pessoas controle sobre seu próprio destino.
Por que controle e escolha importam? Bem, anos de pesquisa social nos dizem que escolha é fundamental para mudança. (Nós todos já estivemos lá, ao tentar parar de fumar ou ao colocar os tênis para ir correr.) Resultados duradouros são possíveis apenas quando nós temos um papel ativo em nosso próprio desenvolvimento.
Então, por que você administraria uma organização que coloca as necessidade e requerimentos de um cliente à frente de qualquer coisa e de todo o resto? Empresas comerciais sabem que para terem sucesso, uma organização precisa mudar constantemente e se adaptar às necessidades e desejos de seus consumidores que mudam com frequência. Se eles falham em fazer isso, eles falham como empresa.
Traduza isso para serviços públicos e as consequências não são apenas a falência de um negócio – eles estão falhando com as pessoas a quem nós deveríamos servir. Se você está administrando uma câmara que entrega serviços que ninguém quer se engajar, você também precisa de muita burocracia para fazer as coisas continuarem andando. E, é claro, governos que não escutam as mudanças de necessidades das pessoas não passam no teste de democracia representativa. Não é apenas uma boa ideia escutar nossos cidadãos – é nosso dever.

Como você pode começar a fazer mudanças para se tornar mais orientado para o seu cliente?

Envolva as pessoas em coisas que as afetam. Isso não significa fazer somente consulta pública ou focus groups – significa trazer a pesquisa com usuário e a etnografia como suas capacidades principais e fazer mudanças reais baseadas no que seus cidadãos precisam.
Testar e prototipar serviços e maneiras de trabalhar com usuários antes de mudá-los. Mesmo as menores mudanças podem ser prototipadas; teste A/B pode dar insights sobre tudo, de como começar uma conversa a que cor seu site deveria ter.
Crie um quadro do cliente. Você não pode esperar que cidadãos deem suas opiniões sem ser perguntados. Um quadro do cliente cria um ambiente estratégico e empoderador para as pessoas compartilharem seus pensamentos.

Necessidades e escolhas

Se ser centrado no usuário significa entender necessidades, ser orientado para o cliente significa dar a possibilidade de escolha. Significa construir naquilo que nós já estamos fazendo: primeiro, co-criando melhores serviços, e então confiando cidadãos a decidirem o que é correto para eles.
Por mais de cem anos, o governo “tem feito para” cidadãos ao invés de colaborar com eles. Mas no momento que começamos a nos perguntar, “Se fôssemos um negócio, alguém escolheria ser nosso cliente?” é o momento que nós podemos começar a pensar e trabalhar de formas novas e melhores.
Texto de Emma McGowan para o Future Gov traduzido e adaptado.
Foto: Chamusca Jr.

Por WeGov

Somos um espaço de aprendizado para fazer acontecer a inovação no setor público.

Crescer em rede na Co-era

Lincon Shigaki
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Competência, entrosamento e liderança

Alunos de 10 anos da educação básica podem resolver com facilidade a equação simples: 2 + 1 na matemática, certamente será igual a 3. Porém, uma discussão emergente no campo da física social pode vir a desmentir essa operação, até então, inquestionável.
Me pergunto há alguns anos, o porquê algumas comunidades empreendem, são protagonistas e ativas no desenvolvimento coletivo e crescem em rede. Para explicar tal situação, tenho encontrado os termos “tecnologia social” (meio) e “capital social” (fim) para mostrar o valor das conexões das redes de uma comunidade.

2 + 1 = 4!

No clima das olimpíadas, imagine um time de futebol com um elenco individualmente inferior ao adversário. Porém, o entrosamento e a complementariedade de competências o faz ganhar a partida. Neste caso, o desempenho dos jogadores, não foi efetivamente o número de atletas (11). Eles conseguiram produzir um valor maior, mesmo que intangível, quando “somados” em campo.
Mais do que nunca, governos precisam fazer “mais” com “menos”. Ou seja, produzir mais resultados com menos recursos. Por isso, envolver diferentes instituições e buscar a cooperação interinstitucional tem-se mostrado uma estratégia para a “co-evolução”. A lógica da integração reflete a geração de valor relacionada essencialmente sobre a interação das partes. Como consequência, o que chamam de sinergia, pode ser ilustrado pela equação: 2 + 1 = 4!

Buscando a complementariedade de competências

Em 1968, na Itália aconteceu a famosa conferência World Order Models Conference. Em síntese, a conferência propôs que a paz mundial não pode ser estabelecida por uma nação, pelo contrário, deve envolver uma múltipla cooperação a partir de um diálogo internacional. O insight principal que tiro dessa ocasião é que para resolver problemas complexos, as instituições precisam ultrapassar as “fronteiras institucionais”, assumir objetivos compartilhados e cooperar para superar desafios.
Um outro problema apresentado na mesma conferência foi a urgente necessidade de impulsionar o desenvolvimento econômico por meio da Ciência e Tecnologia. Jorge Alberto Sábato, apresentou a teoria que passou a se chamar “Triângulo de Sábato”. A teoria defende uma estratégia orientada à criação de políticas que direcione o processo de inovação, de forma a atribuir competências específicas para as três instituições na sua permanente interação: a universidade (cria), a empresa (aplica) e o governo (estimula). A interação entre os vértices do triângulo tem o objetivo de gerar, incorporar e transformar demandas em uma inovação tecnológica, orientada a concepção de produto final.
No futebol, o time vencedor do caso citado, explora a complementariedade de habilidades dos seus jogadores. O time consegue estabelecer uma estratégia que reconheça as competências de cada jogador (veloz, habilidoso, finalizador). Atualmente, a natureza de organização é muito mais variada do que as três envolvidas no Triângulo de Sábato. Isso permite que as relações de interação produzam resultados cada vez mais ricos, quando explorado a sinergia da cooperação.
co-era-1-wegov

Buscando o entrosamento do time

Um requisito para a relações de sinergia é o quanto as partes conseguem suspender suas formas habituais de ver a realidade (buscando apenas em suas experiências e conhecimentos). Por isso, a inovação coletiva envolve ir além do que já se sabe e começar a buscar informações que ainda não detém, em outras partes.
A teoria U é um conjunto de teorias, ferramentas e práticas proposta por Otto Scharmer, que pode auxiliar os líderes a gerar inovação envolvendo múltiplos agentes. O modelo propõe ajustar instrumentos para que todos estejam em uma sintonia. Por isso, a teoria defende que o sucesso está nas partes passarem por três fases:
“Sentir”: questionar profundamente seus modelos mentais, vendo a realidade que está além do próprio filtro;
“Presenciar”: mover-se dali para um processo profundo de se conectar com uma visão e um propósito. Conseguir produzir uma conexão entre o propósito individual (da instituição) e o propósito coletivo (compartilhado).
“Realizar”: e então elaborar rapidamente um protótipo para traduzir essas visões em modelos de trabalho concretos, dos quais se possa receber feedback e fazer novos ajustes.

Líderes da Co-Era!

É evidente a necessidade do Brasil dar um grande salto para o desenvolvimento e ser de fato, um país vencedor. A dimensão das suas instituições, território, recursos naturais, espírito do seu povo, me parece ser um “elenco” muito bom! Um importante motor para esse salto, é justamente o capital social, criado pela sinergia entre as instituições.
Vivemos a era do prefixo “co”, que pela sua origem significa “junto”: Colaboração, Co-criação, Cooperação dada a relevância de envolver de forma coletiva diversos agentes interessados em uma transformação.
Em times de futebol verdadeiramente vencedores, lembro instantaneamente de lideranças marcantes. Atribuo essa característica por terem: elevada consciência sobre cada momento da partida, a capacidade de engajar suas equipes para performarem de acordo com a necessidade do momento, arquitetar a formação do seu time para buscar a vitória.
Por fim, acredito que um dos principais motores para transformação social é a formação de uma geração da líderes. Líderes de uma nova era, capazes de gerar a sinergia, complementar competências e entrosar times. Líderes da Co-Era.
Fotos: Clint Adair e Andrés Canchón

Por Lincon Shigaki

Lincon é Facilitador de Aprendizado da WeGov. Formado em Administração na Universidade Federal de Santa Catarina. Trabalhou com consultoria em gestão no Movimento Empresa Júnior, onde foi Presidente da Ação Júnior e da Fejesc. Acredita que podemos viver em um país melhor, e não consegue se ver fora do processo de transformação dessa realidade.

Cadeiras quebradas

Paulo Henrique
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Relato de um servidor público

Há meses, eu me sento todo dia em uma cadeira quebrada, cujo assento pende pra frente!
Não é nada, não é nada, pode detonar minha coluna!
Mas se eu reclamar, a culpa ainda pode ser minha porque “nunca reclamei antes”, mas posso ficar tranquilo, porque mês que vem vão resolver. Só que mês que vem é futuro, dos mais incertos, inclusive. E futuro nunca chega, já ensinou a filosofia. “Fiado, só amanhã”, saca?

Mas amanhã eu vou trabalhar mesmo assim…

Há meses, tenho feito incontáveis horas-extras, ainda que elas não contem, mesmo que incluam noites, sábados e domingos. Sim, eu ainda sou servidor público! Sim, há servidores públicos que não se encaixam nesse modelinho estereotipado e reducionista que você tem como verdade absoluta, e arrota aos quatro ventos com desprezo; enquanto sonha em “passar num concurso bom pra ter estabilidade, não trabalhar e ganhar bem. Mas não teve “sorte” ainda… Vai lá ver o que diz a filosofia sobre sorte!
Como contar com a sorte não é uma opção; amanhã, eu vou trabalhar, mesmo sabendo que a cadeira quebrada me espera…

“Há meses, quem devia ajudar, atrapalha; quem devia colaborar, dificulta; quem devia fornecer, boicota; quem devia sustentar, desacredita; quem devia fazer, espera acontecer… “

Cabe mais filosofia barata? Claro que cabe! E nem é tão barata assim, essa é pros fortes de coração, já dizia o tio bigodudo: “a esperança é o derradeiro mal; é o pior dos males, porquanto prolonga o tormento”. E que tormento esse de uma gestão pública arrastada, pouco efetiva, burrocrática (com dois erres mesmo), toda apegada na síndrome de Gabriela (menos a Gabi da WeGov), morrendo de medo do menor aceno para mudanças.

Cadeiras quebradas, mudanças necessárias

Sem esperança, nem sorte, o jeito é ir trabalhar, amanhã! Sim, eu sei, minha cadeira tá quebrada! Carece ter dó, não! É que além da cadeira quebrada, tem um bocado de gente boa lá! Gente de verdade! Que trabalha, rala, sofre, xinga, faz hora extra, ri, excomunga, tropeça, cai, levanta, trabalha pra caralho, faz milagre, produz, negocia, convence, corrige, faz de novo, comemora, se descabela, faz piada, manda à merda, surta, entra em êxtase, trabalha, deprime, fica puto, cobra, entrega, corre atrás, releva, começa de novo, come, bebe, gargalha, trabalha pra caralho.
E dá muito certo, porque é muita gente boa junto, saca!?
E muita gente boa junto, trabalha e dá trabalho!
Se entrega muito, e entrega muito!
Promove a mudança na qual acredita, ao invés de… só chamar o caminhão da gato azul, pra depois, quando atrasar tudo, botar a culpa no motorista que esqueceu de preencher o formulário verde, em 6 vias, e esqueceu de pegar assinatura do chefe do pátio 7 dias antes, para liberar a saída do caminhão 15 minutos mais cedo…
É que sem aquela assinatura, capaz que a chave nem entre na ignição, e a lei não fala que pode tentar colocar a chave na ignição mesmo sem a assinatura, então melhor não tentar; melhor consultar a concessionária dos caminhões pesados antes, porque os semideuses precisam dizer o que fazer nesse caso; mas os semideuses têm muito trabalho acumulado pra justificar o alto salário, então demora uns seis meses pra responder; mas aí quando a resposta vier, já vai ser época da chuva, e é melhor não fazer mudança na chuva, porque se danificar algum equipamento o Estado vai ter que ressarcir, e pode vir um questionamento porque não mudou durante a seca, então é melhor não mudar mesmo! Faz uma minuta de memorando justificando a não mudança, por favor!? Três vias, tá!?

Vidas que seguem

A gente é do tipo que tenta logo uma ligação direta; e quando o motor não pega, a gente tenta empurrar… ainda que a mudança seja pesada, ainda que o inquilino seja resistente…
E a gente faz isso porque tem propósito!
E é por causa dessa gente, com propósito, que eu vou trabalhar amanhã, e depois, e depois…
É por causa desse propósito que a gente sabe o tamanho da mudança que tem produzido, formigueiramente!
E ninguém, ninguém, pode nos tirar o doce sabor de nossas pequenas grandes vitórias!
É que formiga adora um doce!
Há meses, só a gente sabe quanto doce há, entre os tantos amargores de tantas cadeiras quebradas! E como sempre cabe mais um cadinho de filosofia:

“Aqueles que foram vistos dançando foram julgados insanos por aqueles que não podiam escutar a música.”

E música é quase sempre doce… mas eu divago!

O que pode parecer o "Governo 2030"

André Tamura
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Transformações na era digital

Stephen Foreshew-Cain , Diretor Executivo do Serviço de Governo Digital do Reino Unido, foi convidado a falar sobre este tópico no evento TechUK Setor Público 2030. Publicamos aqui o que ele disse, com algumas adaptações feitas para o contexto brasileiros.
O ano 2030 está a menos de 15 anos de distância. Não parece tão longe, mas em termos de tecnologia, será um mundo totalmente novo. Afinal, basta olhar 15 anos atrás – a web era completamente nova, e o governo não sabia exatamente o que fazer com ela.
Conexões de banda larga eram raridade, não se ouvia falar de wifi. Os smartphones não tinham sido inventados, nem a mídia social. Computação em nuvem e infraestrutura virtual estavam na sua infância, e serviços que temos hoje que nos deixam colaborar com colegas ou conectar com clientes em tempo real não existiam.
Naquele tempo, você ainda comprava sua música em CDs. Até o mais visionário zombava da ideia que nós poderíamos um dia alugar nossa música. E em apenas 15 anos nós fomos dos CDs para a digitalização, o download e agora o streaming. A indústria da música não é mais sobre possuir músicas, é sobre experienciá-la.
Saber quais inovações serão as que “pegarão” e mudarão a forma como vivemos a vida, da perspectiva de hoje, é em geral impossível de reconhecer.
Certamente haverá novas tecnologias, e elas trarão novas normas culturais, novas maneiras de comunicar e compartilhar, e novas maneiras de experienciar o governo. Então quando eu penso sobre “Governo 2030”, eu não penso sobre o que ele se tornará passivamente, mas o que nós construiremos ativamente.
today-2030
(Hoje ——————————- 2030)

De governo da era industrial para governo da era digital

Até 2030, nós poderíamos (e deveríamos) estar vendo a maior mudança no serviço público. A última maior revolução no setor foi na realidade sua criação na metade do século XIX. O relatório de Trevelyn foi o ápice de vários esforços para reformar o governo para refletir um mundo transformado. Ele queria criar um setor público adequado para a época (a era industrial em meados de 1850).
As mudanças pedidas eram importantes, necessárias, de grande alcance e fundamentais.
Mas isso foi há 160 anos. E o setor público que nós conhecemos hoje não mudou profundamente desde então. Não é mais adequado, nas palavras de Trevelyan, para as circunstâncias atuais, quanto menos para daqui a 15 anos. E isso acontece muito porque não foi necessário, na maior parte dos últimos 160 anos, adaptar-se rapidamente a um ritmo de mudança continuamente crescente.

Não um governo que mudou, mas um governo que pode mudar

O dia primeiro de janeiro de 2030 está a menos de 5000 dias. Isso significa mais 3 eleições federais e estaduais (2018, 2022, 2026) e mais 4 eleições municipais (2016, 2020, 2024, 2028) – no Brasil.
O maior problema que o governo enfrenta durante esse tempo não é a mudança em si – é que tudo vai mudar o tempo inteiro. Nós sabemos que a mudança vai acontecer, nós sabemos que será inevitável e irrevogável, nós sabemos que acontecerá mais rápido. Acontecerá caso o governo queira, ou não.
Não importa com o que o governo vai se parecer em 2030; o que importa é o quão dinâmico e responsivo será. Não o que fazemos, mas como fazemos.

Previsões ousadas

Teremos arrumado o essencial
Não teremos que estar constantemente encorajando as pessoas a colocar os usuários primeiro, ou a trabalharem de uma maneira ágil, a trabalharem de forma iterativa – todas essas coisas que serão status quo, o novo normal.
O “digital” não terá mais importância
Até 2030, não falaremos mais digital isso ou digital aquilo, porque tudo será digital.
Governos terão maior diversidade de servidores públicos e servidores com mais habilidades digitais
Teremos que estar empregando pessoas que entendem a internet e entendem os usuários e que reflitam a diversidade dos cidadãos.
O desenvolvimento de políticas será design de serviços
Ideias e implementação estarão muito mais próximas. A criação de políticas será minimamente desenhada e construída como uma estrutura que permite flexibilidade e feedback. A maneira como a lei é feita terá mudado. Consultas públicas terão mudado.
O pensamento de plataforma estará em todos os lugares
Haverá plataformas de software, registros de dados, padrões, serviços, e habilidades que times de serviço em todos os departamentos poderão simplesmente plugar em seus novos serviços rapidamente e facilmente, quando precisarem.
Governo orientado por dados
Melhor uso de dados do governo mudará o mundo para os negócios, para o próprio governo e para os cidadãos.
Serviços darão forma ao governo e não o contrário
A estrutura organizacional de departamentos e agências do governo em 2030 será muito mais simples, e radicalmente diferente.
Governo será menor, mais rápido, mais flexível
Quando você precisar fazer algo que envolva o governo, o seu coração não vai entrar em desespero.
Mesmo então, não teremos “acabado”
Por causa do quinto de nossos princípios de design, as regras que nos mantém no caminho certo: Faça iteração. E então faça de novo.

Conclusões

Como Stephen comenta, “tudo vai mudar o tempo inteiro”. E uma mudança significativa aconteceu na Inglaterra desde que ele proferiu essa palestra: a maior parte dos cidadãos do Reino Unido optou por sair da União Européia. Isso provocará alterações fundamentais no governo e que atingirão também a vida dos cidadãos – britânicos, ou não.
É claro que o Governo do Reino Unido e o Governo do Brasil estão em níveis de maturidade diferentes para ter muitas dessas previsões atingidas até 2030. Quais você acredita que farão sentido e também serão aplicadas aqui no Brasil, em (menos de) 15 anos?
Artigo completo (em inglês). Aqui.
Foto: Chamusca Jr.

Por André Tamura

Pai e Marido. Fundador e Diretor Executivo da WeGov. Empreendedor entusiasta da inovação no setor público e das transformações sociais. Estudou Administração de Empresas e Ciências Econômicas. Desde que trabalhou como operário de fábrica no Japão, tem evitado as “linhas de produção”, de produtos, de serviços e de pessoas. Em 2017, foi condecorado com a Medalha do Pacificador do Exército Brasileiro.

Marketing Político

Gabriela Tamura
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versus Comunicação Pública

A linha tênue entre comunicação pública e marketing político

Lidar com redes sociais tem sido desafiador para o setor público. Gerenciei alguns perfis de governantes desde a época do Orkut, em 2010, e em função da necessidade que sentia de conhecer mais o assunto criei um evento para as pessoas trocarem experiências. Já realizamos mais de 20 encontros com essa rede e hoje são cerca de mil profissionais que trabalham com a comunicação digital de instituições públicas de todas regiões, poderes e esferas do Brasil.
Minha inquietação sempre foi saber como separar a figura política da gestão de um órgão público. As regras não são tão claras e a cada eleição o assunto ressurge. Nas eleições de 2014 muitas instituições federais fecharam suas contas e a justificativa foi um artigo na lei eleitoral. A questão é que isso foi escrito antes mesmo de existirem as redes sociais, mas como era um novo mundo as pessoas estavam inseguras em mantê-las funcionando. Discussões aconteceram e as instituições reativaram seus perfis. Pensei que isso aconteceria apenas uma vez, mas eis que surgem as eleições de 2016 e o assunto vem à tona novamente.

Finalidade da comunicação pública digital

Na última semana o perfil da Prefeitura de Curitiba (internacionalmente reconhecido pela linguagem que conseguiu estabelecer entre sociedade e governo) publicou que encerraria suas postagens até o período eleitoral acabar. E se o prefeito não vencer as eleições, o que acontece com a população que encontrou nas redes sociais o canal que precisava para se comunicar com a Prefeitura? E o que acontece na cidade durante o período eleitoral não é importante?
Vejo essas quebras de comunicação não como respeito às eleições e sim como desrespeito ao cidadão e aos colaboradores que trabalham para que os serviços públicos não deixem de ser entregues.
Acredito que o ponto da virada será quando entendermos que marketing político não tem nada a ver com comunicação pública e com a gestão de uma prefeitura, estado ou ministério. O canal de comunicação digital é para o setor público mostrar os serviços prestados à sociedade e não deve servir como palanque político.
GabiDC
Gabriela Tamura – Diretora Administrativa da WeGov
*Artigo originalmente publicado no Diário Catarinense, dia 08 de julho de 2016.

Por Gabriela Tamura

Fundadora e Diretora de Negócios da WeGov. Administradora Pública graduada pela Universidade do Estado de Santa Catarina, Pós-graduada em Gestão Pública pela Universidade Aberta do Brasil. Resiliente de plantão começou seu relacionamento com o setor público há 12 anos. Conhece bem a realidade do governo e resolveu ajudar.
Foi agraciada com a medalha do Exército Brasileiro em função dos serviços prestados à Nação pela WeGov.

O modelo C2C

WeGov
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Citizen to Citizen

Empresas trabalham com os conceitos de B2B, B2C, C2C e B2G. Para aqueles que não conhecem os termos, isso define o modelo de negócios de uma empresa (que pode ser mais de um), sendo que:

  • B2B significa Business to Business.  É o caso de uma empresa que produz e vende para outra empresa, como uma empresa que produz compressores e vende para uma empresa de eletrodomésticos;
  • B2C significa Business to Consumer.  É o caso de empresas que produzem e vendem diretamente para o consumidor, como uma empresa que produz geladeiras;
  • C2C significa Consumer to Consumer. A negociação é feita diretamente entre consumidores, e há uma empresa servindo apenas como mediadora, como é o caso da OLX ou do Mercado Livre, e uma pessoa vende sua geladeira a outra;
  • B2G significa Business to Government. É o caso de empresas que fornecem serviços e produtos para o governo.

Trabalhei em uma empresa de bens de consumo que tratava internamente o negócio como C2C – Consumer to Consumer. Isso mostra a preocupação em se pensar que o que está sendo desenvolvido dentro da empresa é desenvolvido de um consumidor para outro. Porque afinal, muitos dos que trabalham em uma empresa de bens de consumo também precisarão daqueles produtos e são também consumidores.
Acredito que essa seja uma abordagem que transforma a maneira de se pensar o que se está desenvolvendo, ao ser colaborador de uma empresa, e de cuidar com atenção do desenvolvimento daquele produto que futuramente você poderá comer, vestir ou colocar dentro da sua casa.

Modelos de Negócios Públicos

E se pensássemos esse conceito para os agentes políticos e agentes públicos? A abordagem das instituições públicas pode seguir a mesma lógica do C2C, mas fazendo uma mudança de Consumer to Consumer para Citizen to Citizen (ou Cidadão para Cidadão).
Entendendo da mesma maneira que se entende um negócio, que agentes políticos e públicos são também cidadãos que irão usufruir dos serviços presta que se está sendo decidido, criado e desenvolvido em nome de instituições públicas.
Agentes políticos são cidadãos que estão nessa posição porque foram escolhidos por outros cidadãos para os representarem. E agentes públicos (no caso dos servidores públicos) foram meritocraticamente selecionados para exercerem tal função ( ou pelo menos é o que esperamos, que os órgãos sejam transparentes e honestos com a seleção).
Que diferença nos serviços essa mudança de mentalidade promoveria? Ainda que algumas coisas não aconteçam diretamente para transformar a vida do próprio agente político/público, sempre haverá alguém muito próximo que será beneficiado (ou prejudicado), pelo que está sendo decidido e executado por eles.
Essa luta por direitos humanos que caracteriza a cidadania, deve ser também a luta de agentes políticos e públicos. Não se pode continuar pensando no Estado como uma entidade reificada, ou na manutenção do discurso Nós vs Eles. Todos somos o Estado.

Como fazer?

Como proposta, a abordagem metodológica do Design Thinking traz justamente a premissa de se colocar no lugar do outro para desenvolver um serviço ou produto.
Exercitar a empatia, ir a campo, entender as dores do cidadão é fundamental para o aperfeiçoamento dos serviços públicos. Nós trabalhamos por essa proposta de transformação das instituições públicas, incorporando o C2C – Citizen to Citizen ou Cidadão para Cidadão.
Recomendação: O site do Politize! explica aqui o que é cidadania.

Por WeGov

Somos um espaço de aprendizado para fazer acontecer a inovação no setor público.

Ferramentas de trabalho

Gabriela Tamura
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É importante usar sem moderação

Já pensou em trocar o pneu do carro com um aspirador de pó ou telefonar com um martelo?
Seria impossível, certo? É que muitas vezes isso é feito nas organizações (e não somente nas públicas), utilizando – ou deixando de lado – ferramentas de gestão que podem ser úteis e mais adequadas para as pessoas no trabalho.
Conhecer as ferramentas não é mais um problema, elas estão disponíveis abundantemente na web e nos livros. Talvez essa chuva de informações tenha nos deixado perdidos e sem saber o que podemos usar e quando. Por isso fiz um resumo das ferramentas que mais usamos, que poderão ajudar você no dia-a-dia.

Quer pagar quanto?

Algumas são totalmente gratuitas e a maioria, possui versões “free” bem completas, para usar sem licitação 😂😂
Preferimos listar as ferramentas que usamos na WeGov e aplicamos nas nossas oficinas. Cada ferramenta deve ser experimentada, explorada e praticada, ou o resultado será o usual: “isso não funciona no setor público…”

Confira a lista de ferramentas

Discussão de problemas e ideias

Matriz SWOT

Formato: Desenho – Matriz
Objetivo: A Matriz SWOT serve para analisar o ambiente. Muitas vezes é usada como base para gestão e planejamento estratégico de uma instituição ou projeto.
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Os 6 Chapéus

Formato: Dinâmica em grupo
Objetivo: Analisar o problema sob diferentes perspectivas
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Canvas Modelo de Negócios

Formato: Canvas
Objetivo: Representar graficamente a lógica de criação, entrega e captura de valor por parte de uma organização ou projeto.
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Produtividade

Mindmanager

Formato: Aplicativo
Objetivo: Tirar as ideias da cabeça e colocá-las em formato de mapa mental
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Basecamp

basecamp-post-wegov

Formato: Aplicativo
Objetivo: Organizar os projetos da uma organização ou setor. Delega atividades por pessoas, cria discussões sobre as atividades e compartilha documentos.

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Wunderlist

Formato: Aplicativo
Objetivo: Organizar tarefas individuais e permite compartilhar responsabilidades com envolvidos.
Link

Trello

Formato: Web e Aplicativo
Objetivo: Gerenciar projetos e tarefas.
Link

Compartilhamento de documentos

Genius Scam

Formato: Aplicativo
Objetivo: Digitalizar documentos em vários formatos e enviar por email
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Google Drive

Formato: Aplicativo
Objetivo: Compartilhar documentos, editar em grupo, em tempo real e deixá-los na nuvem
Link

Dropbox

Formato: Aplicativo
Objetivo: Compartilhar documentos e deixá-los na nuvem
Link

Comunicação

Loomio

loomio-logo

Formato: Site na web
Objetivo: Facilitar a decisão colaborativa e discussão de novas ideias

Link

MailChimp

Formato: Serviço Web e aplicativo
Objetivo: Facilitar a comunicação interna e com clientes (email-marketing)
Link

Survey Monkey

Formato: Serviço Web
Objetivo: Realizar pesquisas – obter feedback sobre a prestação de seus serviços
Link

Pipedrive

Formato: Serviço Web
Objetivo: Organizar os contatos que você faz com parceiros e outros stakeholders – CRM
Link

Design

Canva

Formato: Site na web
Objetivo: Produzir peças gráficas para redes sociais e apresentações

Link
Essas são as principais ferramentas que usamos na WeGov, tanto na gestão da nossa empresa quanto nas oficinas que facilitamos.

Se você conhece mais alguma compartilhe nos comentários 🙂

Por Gabriela Tamura

Fundadora e Diretora de Negócios da WeGov. Administradora Pública graduada pela Universidade do Estado de Santa Catarina, Pós-graduada em Gestão Pública pela Universidade Aberta do Brasil. Resiliente de plantão começou seu relacionamento com o setor público há 12 anos. Conhece bem a realidade do governo e resolveu ajudar.
Foi agraciada com a medalha do Exército Brasileiro em função dos serviços prestados à Nação pela WeGov.

Protegendo os dados biométricos

Valter Ponte
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Cibersegurança para os usuários

Em recente decisão, um tribunal federal em São Francisco, Califórnia, negou um pedido de recurso do Facebook para que a justiça americana dispensasse o julgamento do caso de violação de privacidade. Com isso, a ação judicial prosseguirá. Os autores da ação são usuários da rede social motivados pelo que consideram o armazenamento ilegal de dados biométricos.
Segundo a acusação, a empresa Facebook aplica um software baseado em algoritmo de reconhecimento facial em todas as fotografias que os usuários compartilham na rede. O reconhecimento facial é uma estratégia que o Facebook utiliza para identificar pessoas, criar um “template” baseado nas características faciais presentes nas fotos e enviar “sugestões” aos usuários. A metodologia envolve a gravação de dados pessoais de natureza biométrica.
Um dos aspectos relevantes é que a ação judicial se baseia na Lei de privacidade dos dados biométrico do estado de Illinois, que proíbe a coleta de identificadores biométricos como as impressões digitais ou características faciais sem consentimento explícito dos usuários.

Facebook e dados biométricos

A defesa do Facebook alegou que o sistema de reconhecimento facial é mencionado na Política de Uso do Facebook, que os usuários concordam no ato da assinatura do serviço e, portanto, a ação judicial é desprovida de mérito. Os advogados também contestaram o uso de uma lei estadual do Illinois, afirmando que o Facebook obedece às leis federais americanas e às leis estaduais da California.
A decisão pode ter um alcance significativo pois os aplicativos Twitter e Google também desenvolveram técnicas de reconhecimento facial semelhantes.
Lembramos que apesar do avanço do Marco Civil da Internet, o Brasil ainda não dispõe de legislação atual de proteção de dados pessoais, ao contrário de países como Portugal. O anteprojeto do Ministério da Justiça ainda não tem data para ser votado e promulgado.
dedo-na-tela-biometricos
A proteção dos dados pessoais é importante para os consumidores e, em especial, para os cidadãos que devem ter garantias do uso de suas informações pessoais por parte dos serviços governamentais e por parte das empresas. Vale lembrar que, na Alemanha, o Facebook foi obrigado a retirar a funcionalidade “encontrar amigos”, pois esta funcionalidade foi considerada ilegal.
Consequentemente, os profissionais das mídias sociais, do marketing (CRM) e da gestão de relacionamento com o cidadão também devem estar atentos a essas decisões judiciais.
As questões de cibersegurança estão, mais do que nunca, na ordem do dia. Todos os usuários devem, na medida do possível, tomar medidas para contribuir para que a internet seja um ambiente seguro. Isso significa também ajudar a proteger os mais vulneráveis, como as crianças, os adolescentes e a terceira idade.
Claro que a melhor abordagem em relação à cibersegurança é uma visão multidisciplinar, pois ela é importante demais para ser deixada apenas aos profissionais da informação e da comunicação. Exemplos dessa abordagem constam do Seminário realizado em janeiro deste ano no Instituto Brasileiro de Direito, ligado à Faculdade de Direito de Lisboa, que tive a oportunidade de participar.
Os temas de dignidade da pessoa humana, a proteção dos menores e a liberdade de expressão são temas conexos da mais alta relevância. Essa perspectiva é um pequeno passo na caminhada que vai de dados, informação, conhecimento e almeja alcançar a SABEDORIA!. Sejamos sábios!

A roupa do rei da inovação

André Tamura
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Eu quero um laboratório

Uma pessoa, se fazendo passar por inovadora de local conceituado, diz a um determinado gestor que poderia construir um avançado e completo Laboratório de Inovação, que exigiria muitos recursos, mas que apenas as pessoas mais inteligentes, influentes e espertas poderiam vê-lo e utilizá-lo. O gestor, muito vaidoso, gostou da proposta e ordenou que construísse um laboratório desses para ele.


A pessoa recebeu recursos, e seguiu atrás de tudo que estava na moda: começou a criar uma rede, produzir conteúdo, abrir editais de chamamento e fazer network. Todas as pessoas alegavam ver um laboratório de inovação sendo construído, para não parecerem desatualizadas e estúpidas.

Um dia, o gestor se cansou de esperar, e ele e sua equipe quiseram ver o progresso da “pessoa”. Quando ela especialista mostrou: um site bonito, um post de blog, algumas viagens para o vale do silício, resumos de livros, meia dúzia de eventos e vários termos de compromisso assinados, o gestor exclamou: “Esse é o melhor Laboratório de Inovação que eu já vi! Que trabalho exponencial, magnífico!”, embora não visse nada além de um simples conjunto de ações pontuais desconectadas. Dizer que não tinha nada seria admitir na frente de seus seguidores que não tinha a capacidade necessária para ser um gestor inovador.


Os membros da equipe ao redor soltaram falsos suspiros de admiração pelo trabalho daquela pessoa, não queriam sentir-se incompetentes ou incapazes, afinal, era uma pessoa singular e já estabelecida na carreira.


A pessoa garantiu que o Laboratório logo estaria completo, e o gestor resolveu marcar uma grande evento para que ele exibisse seu Laboratório…


Na data do evento, apenas o estagiário se manifestou: “O gestor não é inovador!” O grito foi sentido por toda audiência, o gestor ficou encabulado e se encolheu, suspeitando que a afirmação era verdadeira, mas manteve-se toxicamente altivo e continou o evento…

Joio x Trigo

As pessoas podem ser servidores, juízes, alfaiates, consultores, professores, dirigentes ou exercer qualquer profissão, existem os enganadores e existem aqueles que optam pelas conversas difíceis por trabalhar duro, estudar bastante, desbravar um caminho e seguir a ética.
Se trilharmos o caminho dos enganadores e orgulhosos, optaremos por seguir nus, diante da inovação.

Photo by Nick de Partee on Unsplash

Por André Tamura

Pai e Marido. Fundador e Diretor Executivo da WeGov. Empreendedor entusiasta da inovação no setor público e das transformações sociais. Estudou Administração de Empresas e Ciências Econômicas. Desde que trabalhou como operário de fábrica no Japão, tem evitado as “linhas de produção”, de produtos, de serviços e de pessoas. Em 2017, foi condecorado com a Medalha do Pacificador do Exército Brasileiro.

A crise é inevitável, o sofrimento opcional

Gabriela Tamura
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Custo ou investimento?

Não cabe mais comentar se haverá ou não crise no cenário das instituições públicas, ela já está acontecendo há tempos, isso é fato! Trata-se agora de saber como os cortes afetarão o trabalho e a motivação dos servidores.
Na dúvida do que cortar e na escassez dos recursos, resolveu-se cortar tudo. Em alguns casos é explícito: a capacitação é a primeira da fila. Mas será que são apenas os cursos e eventos que os gestores públicos estão cortando?
Avalio este “ajuste financeiro”, como um argumento limitado para responder uma crise. Essa fita já tocou antes e o som é ruim.

A crise em contexto

A WeGov completou um ano de criação, no último dia 13 de fevereiro. Nesta época, do ano passado, estávamos lançando a agenda e ao contactar nossos clientes a frase que ouvíamos era: acho fantástico e fundamental o trabalho de vocês, queremos e precisamos muito dos serviços da WeGov, mas sabe como é; a crise…
E então de agosto a dezembro de 2015 parece que as instituições esqueceram da crise e tudo voltou a acontecer, como deveria ser. Estávamos no ritmo e as instituições também. Aí vieram as festas de final de ano, o carnaval e o ano recomeçou. Com isso, ao contactarmos os clientes tivemos aquela mesma sensação e ouvimos o discurso da crise.

A crise é real

Não estou negando que estamos em crise, mas percebo que os cortes chegam sem planejamento de gastos, sem um norte claro. Isso cria também uma crise de credibilidade institucional. Não há sentido lógico de falar em crise, enquanto algumas práticas seguem operando normalmente como direitos.
O grande equívoco é tratar a crise como causa dos problemas e não como consequência de um modo de agir, das próprias práticas de gestão governamental e das políticas que operam na administração pública. Enquanto algumas instituições continuam trabalhando forte e investindo nas coisas certas, como capacitação, e assim melhoram a prestação de seus serviços, outras chegam a baixar portarias informando seus colaboradores: “Nem adianta pedir, não vai ter treinamento este ano.”
Eu acredito na capacitação dos servidores como um meio sustentável de otimizar o serviço público – se fosse diferente estaria trabalhando com outra coisa – e nada melhor para uma crise de credibilidade do que buscar meios de melhoria.

A crise corta as oportunidades

O governo acaba dando uma resposta esquizofrênica para crise: as pessoas não acreditam mais no gestão pública, então vamos cortar os meios e as possibilidades de aprender a fazer diferente! A lógica deveria ser o contrário: se não acreditam mais em mim, como eu posso melhorar?
Constantemente atendemos servidores públicos que decidem participar de nossas oficinas e eventos e pagar por conta própria. Sem entrar no mérito se isso é justo ou não, a mensagem que fica é clara: as pessoas querem e precisam participar de momentos assim para oxigenar as ideias, conhecer novas possibilidades e voltar com mais gás para suas instituições.

Custo ou Investimento

É inegável o efeito positivo da capacitação para os servidores públicos e fico muito triste quando essa prática é encarada como um custo pelos gestores e não como um investimento.
As organizações que investem na formação dos servidores alcançam maior produtividade, eficiência e assim atendem melhor o cidadão.
Investir na qualificação dos servidores também é uma forma de estreitar a relação com eles e criar uma conexão. O trabalhador que se sente apoiado pela organização na qual atua ganha motivação para defender os ideais da instituição e prestar um bom serviço para sociedade.
Os depoimentos podem mostrar um pouco do sentimento que um servidor tem quando é valorizado:

“Pessoal, estamos encerrando mais um dia de trabalho por aqui e só posso dizer uma coisa: hoje tudo foi diferente! Brilho no olho que há algum tempo eu não conseguia ter e muita, muita vontade de fazer o novo – e já fazendo – e o melhor! Obrigada Gabi Tamura e André Tamura por esse evento grandioso. Obrigada, colegas, estar com vocês me fez sentir orgulho de ser servidora pública! Espero ano que vem levar mais gente daqui! Bom findi!”
Alana Lacerda – Detran/RS

“Só tenho a agradecer a ‪#‎WeGov‬ pela oportunidade de conviver com profissionais tão qualificados. MP de vários estados, Tribunais de Contas, Exercito, Presidência da Republica, Prefeituras de varias cidades, servidores públicos que não se deixaram cair na tentação do ‘Dolce far niente’ e estão ai produzindo conteúdo de verdade e sendo verdadeiros agentes transformadores da maneira como nós nos comunicamos. Cada vez mais orgulho de fazer parte disso. Parabéns Gabi Tamura e Andre Tamura, por superar nossas expectativas. Ano que vem o BAC vai estar lá disputando case na votação!
Daniel Puga – PMRJ

Se você acha que é caro investir em capacitação faça o cálculo da falta que ela faz.

Quando receber um #NÃOVAITERTREINAMENTO use estes argumentos e tente outra vez!
Foto: Mike Vasilyev

Por Gabriela Tamura

Fundadora e Diretora de Negócios da WeGov. Administradora Pública graduada pela Universidade do Estado de Santa Catarina, Pós-graduada em Gestão Pública pela Universidade Aberta do Brasil. Resiliente de plantão começou seu relacionamento com o setor público há 12 anos. Conhece bem a realidade do governo e resolveu ajudar.
Foi agraciada com a medalha do Exército Brasileiro em função dos serviços prestados à Nação pela WeGov.

Vamos cumprir o Decreto nº 8.638?

André Tamura
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Política de Governança Digital pode abrir caminhos para a inovação

Quando tratamos de inovação em governo, uma das constatações mais lembradas é de que os servidores públicos não tem incentivos para inovar e que a inovação seria prática “proibida”, uma vez que os servidores públicos só fazem aquilo que consta na lei.
Podemos trocar o disco. O Decreto nº 8.638, de 15 de janeiro de 2016, institui a Política de Governança Digital no âmbito dos órgãos e das entidades da administração pública federal direta, autárquica e fundacional.

Destaques do Decreto Nº 8.638

Segundo o decreto, deve ocorrer o estímulo da participação sociedade nas políticas públicas e a ampliação do acesso à informação, além do compartilhamento da capacidade de serviço; simplicidade; segurança e privacidade; participação e controle social; e inovação.

“Trabalhamos desde o primeiro semestre de 2015 na construção desta política pública. O foco das ações de TI será nas necessidades da sociedade, na priorização dos serviços públicos disponibilizados em meio digital”
Cristiano Heckert – Secretário de Tecnologia da Informação

De acordo com a nova norma, o planejamento e execução de programas, projetos e processos relativos à governança digital pelos órgãos devem seguir diretrizes como o autosserviço na prestação de serviços públicos.

“Queremos evoluir rapidamente para mudar a percepção do cidadão sobre o Estado, queremos deixar de ser um conjunto de repartições aos quais o cidadão tenha que se dirigir presencialmente para nos transformarmos numa presença disponível e acessível a partir dos canais digitais”
Cristiano Heckert – Secretário de Tecnologia da Informação

Outras orientações a serem seguidas são o oferecimento de canais digitais de participação social na formulação, na implementação, no monitoramento e na avaliação das políticas públicas e dos serviços públicos disponibilizados em meio digital; a publicação de dados em formato aberto; e o compartilhamento de informações entre as entidades sempre que houver necessidade de simplificar a prestação de serviços à sociedade.

Comitê de Governança

Para a implementação da política, cada órgão deverá manter um Comitê de Governança Digital. O grupo será formado por um representante da secretaria executiva, outro de cada unidade finalística do órgão e o titular da área de TI. Este comitê será responsável, por exemplo, pela elaboração do Plano Diretor de Tecnologia da Informação (PDTI) e também pelo documento de planejamento de segurança da informação e também cibernética.

Estratégia de Governança Digital – EGD

A MP publicará nos próximos dias a portaria que criará a Estratégia de Governança Digital (EGD). A publicação definirá os objetivos estratégicos, as metas, os indicadores e as iniciativas da Política de Governança Digital e norteará programas, projetos, serviços, sistemas e atividades relacionados. O documento terá validade entre 2016 e 2019 para coincidir com a vigência do Plano Plurianual (PPA).

Princípios da Política de Governança Digital

Conforme o Art.3º, o decreto nº 8.638 observará os seguintes princípios:
I. foco nas necessidades da sociedade;
II. abertura e transparência;
III. compartilhamento da capacidade de serviço;
IV. simplicidade;
V. priorização de serviços públicos disponibilizados em meio digital;
VI. segurança e privacidade;
VII. participação e controle social;
VIII. governo como plataforma; e
IX. inovação.

Inovar para beneficiar a sociedade está decretado!

Fonte: Ministério do Planejamento
Foto: Thom

Por André Tamura

Pai e Marido. Fundador e Diretor Executivo da WeGov. Empreendedor entusiasta da inovação no setor público e das transformações sociais. Estudou Administração de Empresas e Ciências Econômicas. Desde que trabalhou como operário de fábrica no Japão, tem evitado as “linhas de produção”, de produtos, de serviços e de pessoas. Em 2017, foi condecorado com a Medalha do Pacificador do Exército Brasileiro.

O ambiente de trabalho melhorando a sociedade

Nathália Rorato
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Entrevista publicada na coluna "On Leadership" do Washington Post

Fonte: The Washington Post
Daryl Brewster é o diretor da CECP, uma organização não-governamental que une os CEOs que partilham da ideia que uma medida essencial de performance nos negócios é a habilidade dos executivos melhorarem a sociedade.
Este post é uma entrevista onde Brewster compartilha seus pensamentos sobre como ajudar na ineficiência das agências governamentais, engajando os seus servidores e criando ambientes que respiram inovação. Ele conversou com Tom Fox , um escritor convidado do Washington Post e vice-presidente da organização Partnership for Public Service. Ele também é o diretor da organização Center for Government Leadership.

Tom Fox entrevista Daryl Brewster

Você é intitulado como um artista no meio do setor privado. Quais problemáticas você procura ao olhar para a ineficácia das organizações que podem ser aplicadas as agências federais?

Daryl Brewster: A primeira é lidar com a realidade, ver onde as coisas estão e reconhecer que existem muitos stakeholders. O ponto inicial é ter certeza quais assuntos estão fora da mesa. Alguns chamam isso de aceitação da situação. Além disso, você precisa determinar sua visão e o que você está apto a fazer. Assim você pode trabalhar nas estratégias e ações que vão realmente alcançar resultados, mas você não pode fazer isso até que saiba para onde está indo.

Qual conselho você oferece aos gestores públicos que procuram pela melhora da performance de seus servidores?

Daryl Brewster: Começa-se escutando. Procure entender e ser entendido. Depois, o assunto é engajamento – é muito importante não pular para a resposta, mas envolver as pessoas para que a contribuição seja melhor. O terceiro elemento é alinhamento, colocar todos na mesma página do objetivo, visão e prioridades. O quarto fator é a entrega, o que é relacionado com as métricas e prazos. Isso requere liderança e motivação em todos os momentos.

Como você cria um ambiente de trabalho onde funcionários sintam-se confortáveis para aceitar riscos e inovar?

Daryl Brewster: Os gestores devem separar um tempo para conversas individuais, reuniões de time semanais e reuniões periódicas para falar sobre a inovação como um todo, mas também em áreas específicas. As perguntas que fazemos como lideres pode fazer toda a diferença. Como isso faz sentido? Como fazer isso melhor? Há novas ideias que podemos perseguir? Também é necessário o reconhecimento para quem inova dentro do time. Isso faz muita diferença.

Quais são as características de um líder bem-sucedido?

Daryl Brewster: Quando nós temos nossa reunião de diretores na CECP, nós temos 50 CEOs que falam sobre liderança juntos. Uma chave que continua aparecendo é a noção de um propósito maior – juntamente com a integridade de que fazemos o que falamos e falamos o que fazemos.

Você tem um livro favorito?

Daryl Brewster: Um livro que achei fascinante é “Firms of Endearment“. Fala sobre a importância das companhias em termos de serviço ao consumidor, como elas tratam os seus funcionários, como elas engajam comunidades e minimizam seus impactos no meio-ambiente. Ilumina um novo movimento de consciência capitalista.

Qual é a sua melhor dica para gestão?

Daryl Brewster: Eu tento pelo menos uma vez por semana perguntar a mim mesmo “Qual o meu propósito? O que estou tentando alcançar pessoalmente?”. Entender quais são suas prioridades e o que precisa ser feito é crucial. É uma lista do que fazer, conectada com nosso propósito pessoal.

Você convence CEOs de diferentes companhias, que competem entre si, para trabalharem juntos em causas sociais. Como você faz com que eles colaborem, e quais desses métodos pode ser aplicado no serviço público?

Daryl Brewster: É um grande desafio, porque essas pessoas têm interesses que competem entre si e você pede a elas para trabalharem juntas. Mas alguns dos tópicos que estamos trabalhando são tão complexos e grandes que ninguém pode resolver sozinho. Nós nos unimos para encontrar uma abordagem coletiva para a resolução de problemas. Algumas vezes é apenas a linguagem que usamos para falarmos sobre o problema. A chave é que você precisa sempre olhar para o objetivo comum a todos.
Foto: Bethany Legg

A força de trabalho do Executivo

André Tamura
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Painel do servidor público federal

O Ministério do Planjemanto lançou o Painel do Servidor, uma nova ferramenta de comunicação que simplifica e dá mais transparência à apresentação de dados sobre a força de trabalho do Executivo Federal. O painel apresenta uma série histórica, desde 2010, com panorama geral sobre quantidade, área de atuação do órgão, localização geográfica do servidor, faixa etária, sexo e despesa destinada ao pagamento de servidores públicos federais. O sistema, construído de forma amigável, está disponível para qualquer cidadão.
O Painel do Servidor busca dotar o gestor dos órgãos e entidades da Administração Pública Federal, de informações que viabilizem melhorar a gestão dos recursos públicos, com informações tempestivas concernentes a pessoal e estruturas de governo, de forma qualificada, bem assim o público externo (cidadão e imprensa).

“A proposta foi criar um instrumento mais próximo do vocabulário da sociedade, que cumprisse o princípio da gestão responsável e do exercício da cidadania.”
Genildo Lins, Secretário de Gestão Pública do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão

Os dados disponíveis no painel são resultado de um levantamento que mostrou quais tipos de informação são mais solicitadas por órgãos de governo, jornalistas e cidadãos.
As informações apresentadas são divididas em cinco grandes blocos, sendo uma de consolidado geral, com vários recortes: mês e ano, regime jurídico, área de atuação do órgão ou órgão superior. Além da possibilidade de navegar a partir da escolha de parâmetros e filtros escolhidos, qualquer gráfico pode ser exportado para planilha eletrônica (excel).

Perfil do Servidor Público Federal

O Brasil tem 767 mil servidores públicos federais que estão em exercício no Executivo (dados de setembro de 2015). Homens ainda são maioria no serviço público (55%), mas o ingresso de mulheres vem crescendo ao longo dos últimos anos. A maioria dos homens está na faixa etária de 50 a 60 anos de idade (118 mil). Entre as mulheres, a faixa etária predominante é mais jovem: 31 a 35 anos (50 mil), seguida das que têm entre 51 e 55 anos (49 mil). A despesa média mensal para o pagamento dos servidores ativos é de aproximadamente R$ 6,2 bilhões.
A maior parte dos servidores são estatutários (75%). Uma parcela menor é composta por celetistas (10%), militares (3%) e outros (12%). Em relação à distribuição geográfica, a região que concentra o maior número de servidores ativos é a Sudeste, com um terço do total de profissionais em exercício (255 mil). Observando-se esse dado por Unidade da Federação, o Distrito Federal é o lugar com mais servidores trabalhando (129 mil), seguido do Rio de Janeiro (123 mil) e Minas Gerais (65 mil).
Fonte: Ministério do Planejamento

Por André Tamura

Pai e Marido. Fundador e Diretor Executivo da WeGov. Empreendedor entusiasta da inovação no setor público e das transformações sociais. Estudou Administração de Empresas e Ciências Econômicas. Desde que trabalhou como operário de fábrica no Japão, tem evitado as “linhas de produção”, de produtos, de serviços e de pessoas. Em 2017, foi condecorado com a Medalha do Pacificador do Exército Brasileiro.

Colaboração e participação

André Tamura
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Porque governos locais precisam pensar além do dinheiro

Fonte: Lydia Ragoonanan (Nesta)
Na última semana de setembro a Nesta reuniu parques de inovação, empresas sociais e inovadores locais para considerar em que ambiente os parques públicos operarão em 2050. Um dos cenários imaginados é que o uso, conservação e melhoria dos parques públicos serão mantidos através de grupos que os utilizem.
Pessoas que gostam de futebol podem aceitar manter a grama aparada em troca de poder jogar em horários preferidos. Os que passeiam com cachorros e pessoas que realizam piqueniques podem concordar em cuidar do lixo jogado no chão para em troca aproveitarem o local.
Essa ideia faz sentido pois estabelece uma relação diferente entre a estrutura de poder e os serviços públicos. A iniciativa imagina um tipo diferente de engajamento democrático que muitas autoridades locais podem utilizar atualmente. Ela enfatiza o papel das pessoas como parceiras nos estágios de desenvolvimento e entrega de serviços.

Deslocando estruturas de poder

No mundo real, estamos vendo os benefícios de abordar os desafios de cidades de uma maneira mais coletiva. Infelizmente, estamos observando também uma queda quando comando tradicional e modelos de controle da governança local.
Poucos exemplos podem ilustrar melhor o ponto do que os estudos de Harry Wallop em seu recente artigo. O Governo de Liverpool é um dos que vem considerando vender alguns de seus parques para aumentar os seus fundos.
Na minha experiência liderando o programa “Rethinking Parks” aqui na Nesta, algumas autoridades locais que não se envolveram diretamente em nosso programa estão pesquisando opções para destinar fundos em locais necessários sem conversar com a população e comunidade afetada. Mesmo assim, as pessoas não são mais apenas usuárias dos serviços locais, então não devem ser deixadas de fora do processo decisório em problemáticas como essa.

Convidando as pessoas para colaborar

A melhora real está mais na filosofia de colaboração dos usuários do que na mentalidade de pagamento por uso. As melhores instituições públicas já estão fazendo isso. Elas estão dando um novo sentido para pessoas as pessoas e o seu papel ao participar do serviço público, já que as envolvem diferentemente, em todos os estágios do processo.
Um exemplo é a criação do “Park Hack Innovators”, um grupo de empresários criativos e engajados em Londres. Eles trabalham em parceria com outras organizações para imaginar e desenvolver melhorias para os parques de lá.
Podemos aprender com outros países também. Em Reykjavik (capital da Islândia), as pessoas podem dar ideias para melhorar os serviços das cidades através do website “Better Reykjavik”. Em Christchurch, na Nova Zelândia, o projeto “Gap Filler” trabalha com um conselho suporte para desenvolver soluções criativas temporárias para jogos, encontros, entretenimento e comércio; tudo com a premissa de que ótimas ideias podem vir de qualquer lugar.
No Brasil, a rede “Nossas Cidades”, ganha cada vez mais força formando parcerias para repensar e transformar o uso dos espaços públicos nas cidades. A cidade de Blumenau, em Santa Catarina, tem realizado ações fantásticas através da rede “Minha Blumenau”.
cidade-democratica
O “Cidade Democrática”, identifica desejos coletivos através da participação de diversos públicos. Dessa maneira, as decisões são tomadas com o apoio da inteligência coletiva. Esse é um novo modelo de colaboração para governança social.
O ponto comum entre essas abordagens é a atitude que deixa o ego de fora, e não é ameaçada pois as pessoas tem maior participação direta e permanente do que um ciclo eleitoral de quatro permite.
Essa mudança não é um modelo fácil ou intuitivo para muitas autoridades que estão sempre sob pressão financeira. Mas os ganhos em envolver as pessoas na resolução de problemas pode ser uma das chaves para as autoridades locais em tempos difíceis.
Fonte: Lydia Ragoonanan (Nesta)

Por André Tamura

Pai e Marido. Fundador e Diretor Executivo da WeGov. Empreendedor entusiasta da inovação no setor público e das transformações sociais. Estudou Administração de Empresas e Ciências Econômicas. Desde que trabalhou como operário de fábrica no Japão, tem evitado as “linhas de produção”, de produtos, de serviços e de pessoas. Em 2017, foi condecorado com a Medalha do Pacificador do Exército Brasileiro.

5 Princípios para Novos Serviços Públicos – II

Alvaro Gregorio
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Governo único para cidadão único

A visão organizacional que o governo tem de si mesmo é a de ser um amontoado de compartimentos organizados por temas, numa estrutura hierárquica funcional que, de pesado equilíbrio, assenta-se de forma estanque e rígida em sólidas bases da lei.
Por isso, só executa scripts de competências restritas, estimulando o isolamento – quantos governos dentro de um só – e a decorrente ausência de cooperação, refletindo, na visão do cidadão, um governo fragmentado, com algumas ilhas de excelência e grandes continentes de baixa eficiência.
De igual forma, o governo também vê o cidadão de modo fragmentado: às vezes contribuinte, outras motorista, proprietário, aluno, paciente… mas nunca um cidadão único. E essas fragmentações impedem a visão da pluralidade, do todo, de um único harmônico, impedem o entendimento do que representam um e outro.
O governo que se apresenta em fragmentos, naturalmente por agir de forma fragmentada, dispersa responsabilidades, desperdiça recursos, nega estratégias e se estranha ao ter projetos transdisciplinares a realizar. É aí que se agrava a falta de um governo único e unido.
Governo único para Cidadão únicoBaseado em Korea IT Times
A complexidade de governar nos dias de hoje é de tal monta que, se insistir na estrutura linear como mandatória nesse processo, os governos não conseguirão resultados completos. Não se trata apenas de ter a abordagem sistêmica na execução de projetos, mas também o pensamento sistêmico na hora de organizar estruturas e processos.
Tomemos por exemplo as bases de dados do governo. Sabemos que as bases de transportes mal falam entre si e nada trocam com as bases da saúde, da educação, da habitação e assim por diante. Esse caos em dados é reprodução do isolamento organizacional, do individualismo das áreas, aquele que nos faz ouvir frases do tipo “isso não é problema nosso” e que depois lamenta a falta de integração das bases.
Ora, num governo único, qualquer problema do governo é “problema nosso”, é problema do todo e, se o todo estiver conectado, a solução virá de forma mais barata e eficaz. Integrar as bases de dados é fundamental para o governo único, mas pensar de forma integrada talvez seja ainda o maior desafio. Um governo que se organize e preste serviços em 360 graus em torno do cidadão.
Assim também é ao olhar para o cidadão. Como pode não haver empatia entre servidor público e cidadão? Como pode um governo responsável por cuidar da trajetória do cidadão, de sua educação, da sua saúde, moradia, deslocamentos e oportunidades no mercado de trabalho, sem entendê-lo como único?
As Secretarias e órgãos do governo, apesar de saberem do aspecto multifacetado do cidadão, concentram-se naquela faceta que lhes compete, portanto sabem mas não conhecem o cidadão. Penso que seja sensato atender a um jovem em um posto de saúde e, em caso de uma doença contagiosa, de imediato, a escola em que ele estuda será notificada. Pois bem, isso não acontece assim tão automaticamente.

“Imagine então as correlações que poderíamos fazer entre educação, prontuário médico, uso de benefícios assistenciais, emprego e segurança, a fim de ajustar políticas públicas e melhorar a prestação de serviços. Imagine também que podemos agrupar esses serviços por estágio ou evento da vida em que está o cidadão, atendendo-o com soluções completas.”

Este é um princípio que efetivamente revolucionará os serviços públicos, acredite.
Olhar o todo não pode significar a olhar a superfície. Significa olhar com profundidade, com conhecimento e com dedicação o que compõe o todo e seu entorno circunstancial. Parece lógico que daí virão novos e melhores serviços.
E, apesar de já termos a tecnologia para tudo isso, falta-nos a ação.
Foto: José Chamusca Jr. Flickr.