Secretário do Planejamento de Santa Catarina falou para WeGov
Dia 19 de janeiro, no lançamento do Programa HubGov, o Secretário de Estado do Planejamento, Murilo Flores, conversou com a WeGov sobre o futuro do governo, seus desafios e a importância da inovação.
E o que fazer para levá-la até lá
A inovação no setor público é uma pauta atual. Ela aparece cada vez mais nas agendas e nos programas das instituições. Isso é ótimo pois os problemas complexos que precisamos resolver, e que pulam em nossas timelines, normalmente estão relacionados com as competências das nossas instituições públicas. E a inovação no setor público é fundamental para solucioná-los.
Porém, existe uma camada do setor público, que parece completamente alheia a tudo que acontece no mundo, nenhuma inovação chega até lá. Essa “camada” – vou chamá-la de “umbral governamental (UG)”– é dominada por ações inexplicáveis. Vou explicar um pouco sobre esse umbral e mostrar como levar a inovação até lá.
Recentemente o IPEA divulgou, em nota técnica, uma pesquisa em que os servidores públicos responderam sobre suas percepções com relação à burocracia dos processos internos, questões logísticas, de tecnologia da informação e comunicação, entre outros.
A nota aponta caminhos para sair do “UG” e iluminar o trabalhos dos servidores.
No “UG” os servidores e agentes públicos vivem uma realidade paralela, aprisionados num universo onde as coisas perderam o significado. O trabalho não faz mais sentido. As pessoas que estão no “UG” não sabem as respostas e pararam de fazer perguntas.
Com todos os avanços que a gestão pública vem conquistando, o “UG” mantém-se impenetrável. Não há inovação capaz de superar o modelo mental que impera no “UG”. Não existe confiança e colaboração entre as pessoas, o “sistema” é sempre o culpado por “ser” sempre desse jeito. “É assim, eu não posso fazer nada.” – é a frase mais dita no “UG”.
É incrível e paradoxal para nós, que capacitamos servidores em inovação, termos que passar pelo “UG” em cada etapa do relacionamento com as instituições. Por exemplo, em uma das práticas do umbral, temos que enviar para os estagiários responsáveis, uma declaração reconhecida em cartório de que nós não empregamos menores na WeGov! Ficamos felizes de parecermos mais jovens do que somos, mas esse tipo de demanda tem um custo alto para todos.
As pessoas importam muito, e para sairmos do umbral, devemos prepará-las em suas competências humanas ao invés de dar-lhes um tipo de trabalho que um bom algoritmo pode fazer muito melhor.
Uma abordagem fundamental é a da motivação adequada das pessoas, não somente “acredite nos seus sonhos”, mas que possa entregar valor e significado para os servidores e que isso seja extrapolado em inovações no serviços ao público.
Autonomia: O servidor que tem liberdade de escolha para tomar decisões consegue inovar mais. Com o acesso à informação que temos disponíveis hoje, boa parte dos documentos requeridos, comprovantes, certidões e declarações podem ser checados e validados com buscas rápidas na internet e redes sociais. A autonomia do servidor público gera economia de recursos e celeridade nos procedimentos – inovações sempre bem-vindas.
Excelência: A maioria dos servidores públicos, possuem a ânsia de melhorar o umbral, eles buscam se capacitar e sabem que tem potencial para fazer melhor. Capacitar-se nas competências certas é fundamental para transformar o umbral, é importante buscar a excelência e conectá-la a um propósito. Se seguirmos buscando uma “excelência em datilografia”, o umbral vai prevalecer.
Propósito: Aqui a linha entre vida profissional e pessoal fica tênue, quase transparente. Um propósito maior que o próprio umbigo pode ser determinante para a transformação do umbral, a vontade de executar o trabalho em nome de algo superior (não do superior). Esse propósito é o que faz o servidor levantar da cama e resistir, mesmo depois de várias pancadas na cabeça. Vale lembrar que propósito e prazer são coisas diferentes.
Não sabemos o caminho das pedras para levar a inovação para as instituições e tirar os seus servidores do “UG”. De uma coisa temos certeza, se as inovações não chegam até lá, temos que criar inovadores que possam trabalhar para sair.
Um servidor público com autonomia, que busque melhorar suas competências e tenha um propósito maior do que conforto e estabilidade, pode transformar o “UG”.
Para identificação digital no Brasil
Na última quinta-feira (8/12), a Open Knowledge Brasil lançou o “Manifesto para Identificação Digital no Brasil”.
O objetivo do Manifesto é que sociedade se posicione em relação à privacidade e segurança de dados pessoais dos cidadãos, para tornar algo de tamanha importância – identificação digital – uma iniciativa transparente, segura, que não agrida liberdades.”
Thiago Rondon , conselheiro da Open Knowledge Brasil.
O Manifesto para identificação digital no Brasil é uma carta de princípios que visa assegurar que as iniciativas implementem tecnologias digitais na identificação do cidadão no Brasil e possam assegurar os direitos básicos à privacidade e liberdade de expressão, além de ter, como norte, a segurança e o direito à propriedade dos próprios dados, ainda que estes estejam armazenados em servidores de terceiros.
É importante destacar que o Manifesto é um documento vivo. Abrimos um processo de consulta e aprimoramento dele no Github.”
Ariel Kogan , diretor-executivo da OKBR.
A OKBR vai buscar que autoridades responsáveis pela iniciativa dentro do governo se comprometam com os princípios do Manifesto, que será entregue para as autoridades do TSE, Ministério do Planejamento e Ministério da Transparência do Governo Federal.
Para receber novidades sobre o Manifesto, preencha o formulário. Confira a versão atual do Manifesto.
E contribua com o processo de criação: no Telegram ou no GitHub. Abaixo, segue a primeira versão do Manifesto para identificação digital no Brasil .
A identificação civil no Brasil está sendo debatida e redesenhada com o debate em torno do ICN – a Identidade Civil Nacional. Paralelamente, surgem iniciativas para organizar e sistematizar modelos para a identificação digital do cidadão brasileiro – e o perfil que ela assumirá será fator determinante para a isonomia, garantia de direitos e inclusão digital no país.
Entendemos que a sociedade é parte fundamental nesta discussão e, portanto, lançamos o “Manifesto para a proteção da identificação digital no Brasil”. Este manifesto é um convite para que cidadãos, organizações da sociedade civil e empresas subscrevam estes princípios, orientando o uso de tecnologias para identificação digital na sociedade brasileira.
Tratar de identificação digital também é falar de cidadania, segurança e privacidade do cidadão. Sistemas de identificação digital devem garantir que os cidadãos tenham controle e confiança sobre como as suas informações serão utilizadas em um sistema de identificação, que deve ser construído privilegiando a transparência e controle do cidadão sobre seus dados e reprimindo qualquer utilização abusiva ou vazamento indevido destes.
Os princípios que devem ser considerados na implementação da identificação digital no Brasil são:
O cidadão deve ter acesso a todos os seus dados pessoais constantes no sistema de identificação, assim como saber quem teve acesso a estes e para qual finalidade, de maneira facilitada, clara e sem custos.
Os dados pessoais só podem ser utilizados com o consentimento do cidadão ou quando for autorizado por dispositivo legal ou regulamentar.
O cidadão detém o poder sobre os seus dados e deve poder gerenciar seus dados pessoais, incluíndo atualizá-los, removê-los ou compartilhar, de acordo com sua livre vontade, bem como obter, a qualquer momento, cópia de seus dados e da utilização que deles foi feita
Os dados pessoais só devem ser coletados na medida necessária para a realização de uma determinada finalidade, não podendo ser excessivos.
Os padrões utilizados para a infraestrutura de dados devem ser documentados e divulgados publicamente, afim de garantir a confiabilidade da arquitetura utilizada.
Os dados em um sistema de identificação devem ser padronizados de modo a poderem ser indistintamente utilizados pelos setores privado e o público, incorporando a portabilidade destas informações nas respectivas culturas organizacionais.
Deve-se evitar duplicidade no armazenamento de dados de cidadãos pelo setor público, através de medidas como a utilizacão de padrões e a definição de responsabilidades sobre categorias de dados, evitando desperdício, redundâncias e principalmente permitindo o controle efetivo pelo cidadão sobre seus dados.
Os dados pessoais devem ser mantidos em ambiente seguro e todos aqueles que dispuserem de acesso ao sistema de identificação deverão observar estes princípios e ter suas políticas e práticas de segurança e proteção de dados divulgadas publicamente certificadas por autoridade competente.
Deve ser oferecidor acesso de forma simples e facilitado para diferentes fatores de autenticação, que possam ser realizados por provedores de identidade distintos.
A identificação digital deve ser opcional.
A identidade digital pode ser integrada aos demais registros
As aplicações e os serviços devem possibilitar que o cidadão carregue consigo os seus próprios dados pessoais, em dispositivo ou meio de armazenamento pessoal, podendo os mesmos serem verificados e assinados digitalmente por uma autoridade competente e essa certificação ser utilizada quando do uso da aplicação ou da prestação de serviço, quando for necessário, com a permissão de seu titular.
Os bancos de dados pessoais podem existir apenas nas situações onde a natureza da aplicação ou da prestação do serviço for tal que seja tecnicamente impossível de operar sem o acesso em lote a múltiplos registros de dados pessoais, desde que a sua coleta e o seu uso sejam consentidos pelo cidadão.
Os princípios descritos neste Manifesto são fundamentais para uma identificação digital universal, transparente, segura e que promova a cidadania, garanta a privacidade, combata fraudes, seja facilmente compreensível, promova a inclusão em serviços públicos e privilegie a autonomia do cidadão quanto às decisões sobre o uso dos seus próprios dados.
Esperamos que o governo federal se comprometa e garanta os princípios aqui descritos, para garantir à sociedade brasileira o direito à privacidade e liberdade com o objetivo da consolidação de uma sociedade com inclusão digital transparente e escalável.
Open Knowledge Brasil lança Manifesto para identificação digital no Brasil https://t.co/s6BmB2KXSf #destaque
— OpenKnowledge Brasil (@okfnbr) 9 de dezembro de 2016
Festival Social Good tem a resposta
Nos dias 4 e 5 de novembro, durante o Festival Social Good Brasil, aconteceu o painel: Crie o futuro com modelos inovadores. A WeGov perguntou: “Para um futuro melhor, qual o papel do governo, além dos tradicionais “dar dinheiro” ou “sair da frente?”
O Festival SGB reuniu muita gente boa e comprometida com inovação por um futuro melhor. Nossos parceiros, equipe, voluntários, painelistas, facilitadores de oficinas, quem veio presencialmente, quem assistiu online e acompanhou nossa cobertura pelas redes sociais… Todos fizeram deste evento um sucesso, proporcionando na gente uma satisfação daquelas de dormir feliz e manter o brilho no olho até agora. Sabem como é? Esperamos que muitas sementinhas também tenham sido plantadas por aí.”
Equipe Social Good
Foco na prestação de serviços
Anno Domini (“ano do Senhor” em latim ou A.D), é uma expressão utilizada para marcar os anos seguintes ao ano 1 do calendário ocidental designado como “Era Cristã”.
O assunto aqui não é a era cristã, é comunicação pública em redes sociais. Nesse contexto também observamos uma divisão de eras. A atuação da Prefeitura Municipal de Curitiba representa o marco zero. Há uma Era Pré-Prefs e uma Era Pós-Prefs.
Hoje, sempre que surge uma campanha, um post ou mesmo uma resposta oficial inusitada de um órgão público nas redes sociais, é inevitável a comparação com a Prefs:
“Ahh que ridículo, vocês querem ser iguais a Prefs!”
“Nossa que legal, seguindo o caminho da Prefs!”
Alguns “especialistas” ganharam visibilidade ao tornarem-se críticos comentaristas das publicações da Prefs, páginas foram criadas pelos haters.
A Secretaria de Comunicação virou central de benchmarking para todo país e a equipe ganhou notoriedade.
Sem grandes disrupções, diversas outras prefeituras e órgãos de diferentes esferas e poderes, seguiram o caminho e enxergaram nesse tipo de atuação a oportunidade de estabelecer um relacionamento mais direto e conversar em linguagem mais próxima das pessoas, quebrando o “governês”.
Chama a atenção que, na grande maioria dos casos – para o bem ou para o mal – tudo ficou, e ainda está limitado ao departamento de comunicação das instituições. O desafio agora é extrapolar a comunicação.
As redes sociais em órgaos públicos já estão estabelecidas, o amadurecimento dos trabalhos e os avanços devem continuar para que não tenhamos as mesmas surpresas nos próximos anos.
Quando estive no XII Conbrascom, em Belém/PA, conversei com Álvaro Borba (Diretor de Mídias Sociais e Internet da Prefeitura) e levantamos uma pauta interessante sobre o trabalho da comunicação pública.
Está claro que, não somente na prefeitura, ainda existe um vale entre o trabalho da equipe comunicação nas redes sociais e as ações / atribuições da própria instituição.
“A comunicação é próxima, amiga e atenciosa, mas na hora de resolver os problemas a amizade acaba.”
Se priorizarmos os pilares: Cidadania, Prestação de Serviços e Educação; qualquer instituição pode adotar uma linguagem que será compreendida pelo público que “consome” a página, mas que também esteja vinculada ao propósito institucional e ao modo de agir. Algumas instituições usam pouquíssimo humor ou memes e ainda assim se comunicam bem e prestam serviços, como por exemplo o MPSC.
Talvez os desafios (e as oportunidades) sejam ainda maiores quando saímos das prefeituras e entramos em órgãos que não atendem diretamente a população, ou são mais fechados. A linguagem direta, transparente e às vezes bem-humorada deve contaminar toda a instuição. Se ficar na comunicação, vira um fim em si mesma que acabará com a troca de gestão.
Não haverá outra Prefs, desistam. Os acontecimentos, cada vez mais intensos, podem alterar completamente o rumo das coisas. Cabe ao setor público compreender, incorporar e buscar antecipar as mudanças.
Melhorar a forma de comunicação ou mudar o canal de relacionamento deve ter como propósito a solução de problemas. As inovações no setor público são para isso.
Quando a Prefs marcou esse terreno, assumiu riscos, errou algumas vezes e abriu um espaço para que outros pudessem trilhar os próprios caminhos. Resta encontrá-los, genuinamente.
Transformações na era digital
Stephen Foreshew-Cain , Diretor Executivo do Serviço de Governo Digital do Reino Unido, foi convidado a falar sobre este tópico no evento TechUK Setor Público 2030. Publicamos aqui o que ele disse, com algumas adaptações feitas para o contexto brasileiros.
O ano 2030 está a menos de 15 anos de distância. Não parece tão longe, mas em termos de tecnologia, será um mundo totalmente novo. Afinal, basta olhar 15 anos atrás – a web era completamente nova, e o governo não sabia exatamente o que fazer com ela.
Conexões de banda larga eram raridade, não se ouvia falar de wifi. Os smartphones não tinham sido inventados, nem a mídia social. Computação em nuvem e infraestrutura virtual estavam na sua infância, e serviços que temos hoje que nos deixam colaborar com colegas ou conectar com clientes em tempo real não existiam.
Naquele tempo, você ainda comprava sua música em CDs. Até o mais visionário zombava da ideia que nós poderíamos um dia alugar nossa música. E em apenas 15 anos nós fomos dos CDs para a digitalização, o download e agora o streaming. A indústria da música não é mais sobre possuir músicas, é sobre experienciá-la.
Saber quais inovações serão as que “pegarão” e mudarão a forma como vivemos a vida, da perspectiva de hoje, é em geral impossível de reconhecer.
Certamente haverá novas tecnologias, e elas trarão novas normas culturais, novas maneiras de comunicar e compartilhar, e novas maneiras de experienciar o governo. Então quando eu penso sobre “Governo 2030”, eu não penso sobre o que ele se tornará passivamente, mas o que nós construiremos ativamente.
(Hoje ——————————- 2030)
Até 2030, nós poderíamos (e deveríamos) estar vendo a maior mudança no serviço público. A última maior revolução no setor foi na realidade sua criação na metade do século XIX. O relatório de Trevelyn foi o ápice de vários esforços para reformar o governo para refletir um mundo transformado. Ele queria criar um setor público adequado para a época (a era industrial em meados de 1850).
As mudanças pedidas eram importantes, necessárias, de grande alcance e fundamentais.
Mas isso foi há 160 anos. E o setor público que nós conhecemos hoje não mudou profundamente desde então. Não é mais adequado, nas palavras de Trevelyan, para as circunstâncias atuais, quanto menos para daqui a 15 anos. E isso acontece muito porque não foi necessário, na maior parte dos últimos 160 anos, adaptar-se rapidamente a um ritmo de mudança continuamente crescente.
O dia primeiro de janeiro de 2030 está a menos de 5000 dias. Isso significa mais 3 eleições federais e estaduais (2018, 2022, 2026) e mais 4 eleições municipais (2016, 2020, 2024, 2028) – no Brasil.
O maior problema que o governo enfrenta durante esse tempo não é a mudança em si – é que tudo vai mudar o tempo inteiro. Nós sabemos que a mudança vai acontecer, nós sabemos que será inevitável e irrevogável, nós sabemos que acontecerá mais rápido. Acontecerá caso o governo queira, ou não.
Não importa com o que o governo vai se parecer em 2030; o que importa é o quão dinâmico e responsivo será. Não o que fazemos, mas como fazemos.
Teremos arrumado o essencial
Não teremos que estar constantemente encorajando as pessoas a colocar os usuários primeiro, ou a trabalharem de uma maneira ágil, a trabalharem de forma iterativa – todas essas coisas que serão status quo, o novo normal.
O “digital” não terá mais importância
Até 2030, não falaremos mais digital isso ou digital aquilo, porque tudo será digital.
Governos terão maior diversidade de servidores públicos e servidores com mais habilidades digitais
Teremos que estar empregando pessoas que entendem a internet e entendem os usuários e que reflitam a diversidade dos cidadãos.
O desenvolvimento de políticas será design de serviços
Ideias e implementação estarão muito mais próximas. A criação de políticas será minimamente desenhada e construída como uma estrutura que permite flexibilidade e feedback. A maneira como a lei é feita terá mudado. Consultas públicas terão mudado.
O pensamento de plataforma estará em todos os lugares
Haverá plataformas de software, registros de dados, padrões, serviços, e habilidades que times de serviço em todos os departamentos poderão simplesmente plugar em seus novos serviços rapidamente e facilmente, quando precisarem.
Governo orientado por dados
Melhor uso de dados do governo mudará o mundo para os negócios, para o próprio governo e para os cidadãos.
Serviços darão forma ao governo e não o contrário
A estrutura organizacional de departamentos e agências do governo em 2030 será muito mais simples, e radicalmente diferente.
Governo será menor, mais rápido, mais flexível
Quando você precisar fazer algo que envolva o governo, o seu coração não vai entrar em desespero.
Mesmo então, não teremos “acabado”
Por causa do quinto de nossos princípios de design, as regras que nos mantém no caminho certo: Faça iteração. E então faça de novo.
Como Stephen comenta, “tudo vai mudar o tempo inteiro”. E uma mudança significativa aconteceu na Inglaterra desde que ele proferiu essa palestra: a maior parte dos cidadãos do Reino Unido optou por sair da União Européia. Isso provocará alterações fundamentais no governo e que atingirão também a vida dos cidadãos – britânicos, ou não.
É claro que o Governo do Reino Unido e o Governo do Brasil estão em níveis de maturidade diferentes para ter muitas dessas previsões atingidas até 2030. Quais você acredita que farão sentido e também serão aplicadas aqui no Brasil, em (menos de) 15 anos?
Artigo completo (em inglês). Aqui.
Foto: Chamusca Jr.
Uma caixa colorida
Nos dias 16 e 17 de junho, tivemos a honra de participar do XII Conbrascom – Congresso Brasileiro dos Assessores de Comunicação da Justiça. Conhecemos profissionais da área de comunicação, de tribunais de todo Brasil e retornamos para Florianópolis com a sensação de que estamos no camiho certo para realizar as transformações necessárias e dar significado diferente à palavra “Poder”.
O Judiciário é considerado o Poder menos transparente e deixa de divulgar dados obrigatórios da Lei de Acesso à Informação. Segundo o artigo nº8 da LAI, é dever dos órgãos e entidades públicas promover, independentemente de requerimentos, a divulgação em local de fácil acesso, no âmbito de suas competências, informações de interesse coletivo ou geral por eles produzidas ou custodiadas.
Hoje, quando pensamos um local de fácil acesso para divulgar informações, automaticamente pensamos em redes sociais. Mais da metade da população brasileira tem no bolso um aparelho que é a primeira coisa que checa ao acordar, e a última que checa antes de dormir. Isso altera o comportamento e interação das pessoas com tudo, desde o transporte, até o poder público.
Temos que entender e trabalhar para que a área de comunicação – usualmente responsável pela atuação das instituições nessas redes – extrapole sua atuação e alinhe suas competências para que os serviços públicos sejam efetivamente prestados, além da publicidade e propaganda (broadcasting) tradicionais.
Quando se estabelece um novo canal de comunicação com a sociedade, é preciso um árduo trabalho para compreender quais são as regras de diálogo e de relacionamento que estão estabelecidas ou sendo construídas ali. A linguagem adequada e o foco na prestação de serviços devem prevalecer. Sempre mantendo a institucionalidade e impessoalidade da administração pública, mas com elementos da cultura popular e humanos que qualquer interação permite e exige.
Alguns profissionais da área de comunicação argumentam que seria mais fácil para uma prefeitura estar próxima de seu público, ser célere e direto na linguagem; e que,no judiciário qualquer simples publicação só é postada depois de transitar em julgado. Sabemos que as instituições do Poder Judiciário possuem suas peculiaridades e isso só demonstra e torna mais urgente a adoção de novos formatos e de certa coragem para arriscar algo que não seja comum para um tribunal.
As ferramentas disponíveis estão cada vez mais abundantes na intenção de identificar e atuar de maneira preditiva em relação às demandas sociais. A “caixa-preta” já está colorida, não dá pra voltar atrás. Os projetos apresentados no Prêmio Nacional de Comunicação e Justiça indicam que as instituições estão avançando bastante.
Não há fórmula mágica e possivelmente surgirão erros no percurso. As boas referências tem sido cada vez mais evidentes para que a área de comunicação se fortaleça e possa envolver de maneira profunda outros setores diretamente relacionados ao propósito de existir de cada instituição. A jornada que desenhamos para o oficina social media gov, está auxiliando muitas insituições na construção dos trabalhos.
A sociedade não espera que um órgão público seja uma redação de jornal, uma agência de publicidade ou uma startup tecnológica, a sociedade espera bons serviços públicos.
Foto: Aaron Burden
Criatividade e experimentalismo necessários
É crescente o interesse e a sensibilização pelo valor potencial da inovação em governo. Refletindo essa tendência, na década passada vimos a emergência de uma nova forma de organização híbrida – conhecida por vários nomes, como laboratórios de mudança, times de inovação, e laboratórios de inovação. Essas organizações estão dando à formulação de políticas e ao desenho de programas públicos uma injeção de criatividade e experimentalismo necessárias – aproximando atores para explorar soluções de problemas complexos, e desenhar e testar novas abordagens e soluções.
Enquanto alguns desses times de inovação se voltaram a empresas privadas para inspiração (MindLab, por exemplo, foi inspirado pela unidade de inovação da corretora de seguros Skandia), dizer que são simplesmente um produto de governos emprestando ideias do setor privado não é o mais correto.
Na realidade, a base para laboratórios de inovação não é exatamente uma nova ideia para o setor público. Se voltarmos ao século XIX conseguimos perceber sinais, como no caso de Robert Owen, na Escócia, que percebia suas cooperativas, escolas e sistema de saúde como um laboratório. Outro exemplo de um laboratório de inovação do século XX é o de Wilbur C Philips – Laboratório Nacional Social – que em 1916 foi pioneiro em usar a participação cívica como direcionador de serviços públicos.
A proliferação recente de laboratórios pode ser claramente explicada quando considerada em contextos mais amplos. Governos ao redor do mundo estão enfrentando desafios cada vez mais complexos – com populações envelhecendo, restrições orçamentárias, e aumento crescente das expectativas dos cidadãos, entre outros. A complexidade desses desafios está muitas vezes em desacordo com a formulação tradicional e departamentalizada das políticas públicas.
Mudanças significativas tem acontecido na filosofia dos próprios governos: de uma gestão de administração pública tradicional (em que serviços públicos são feitos para as pessoas), para um novo paradigma de “governança em rede” (em que serviços públicos são co-criados por e com cidadãos). Além disso, um grande número de serviços públicos está sendo disponibilizado digitalmente, o que permite uma prototipação rápida em uma escala maior e com um custo menor. Com isso, podemos sentir a mudança no cenário em que laboratórios de inovação em governo e times de inovação estão emergindo.
Laboratórios de inovação são uma nova forma institucional de enfrentar desafios de políticas e do setor público de uma forma radicalmente diferente das abordagens tradicionais. A proliferação enfatiza que se governos estiverem dispostos para abrir suas portas para inovação, eles precisam criar recursos, habilidades, espaço dedicados – reais ou virtuais – e suporte executivo para possibilitar que a inovação aconteça.
Enquanto não há um modelo fixo para laboratórios de inovação – e essas formas institucionais variam muito em suas estruturas de governança e mandatos – o que os diferencia de outras formas de times de inovação ou organizações é a adoção de métodos experimentais para atacar problemas sociais e públicos.
Esses laboratórios estão em diferentes graus de envolvimento com o poder executivo, podendo estar dentro do governo ou trabalhar independentemente com alianças estratégicas com agências do governo.
Temos como exemplo de laboratórios no Brasil, o iGovLab em São Paulo, e, recentemente lançado, um laboratório no Governo Federal, resultado de um acordo feito entre o Brasil e o laboratório da Dinamarca, MindLab.
A emergência desses laboratórios é a prova de que governos estão acordando para a necessidade de olhar além das políticas públicas e entrega de serviços “top down”. Laboratórios de inovação em governo demonstram que humildade pode e deve ter um papel crítico em como governos funcionam – ao ter a humildade de saber que experimentação e evidência é necessária antes de se implementar projetos imensos.
“Laboratórios de inovação podem não estar por aí para sempre – mas o espírito que os motiva deveria.”
Sophie Reynolds @SophsASophist
Traduzido e adaptado de Design For Europe. Escrito por Sophie Reynolds – Pesquisadora, Inovação Pública e Social (NESTA).
Eu quero um laboratório
Uma pessoa, se fazendo passar por inovadora de local conceituado, diz a um determinado gestor que poderia construir um avançado e completo Laboratório de Inovação, que exigiria muitos recursos, mas que apenas as pessoas mais inteligentes, influentes e espertas poderiam vê-lo e utilizá-lo. O gestor, muito vaidoso, gostou da proposta e ordenou que construísse um laboratório desses para ele.
A pessoa recebeu recursos, e seguiu atrás de tudo que estava na moda: começou a criar uma rede, produzir conteúdo, abrir editais de chamamento e fazer network. Todas as pessoas alegavam ver um laboratório de inovação sendo construído, para não parecerem desatualizadas e estúpidas.
Um dia, o gestor se cansou de esperar, e ele e sua equipe quiseram ver o progresso da “pessoa”. Quando ela especialista mostrou: um site bonito, um post de blog, algumas viagens para o vale do silício, resumos de livros, meia dúzia de eventos e vários termos de compromisso assinados, o gestor exclamou: “Esse é o melhor Laboratório de Inovação que eu já vi! Que trabalho exponencial, magnífico!”, embora não visse nada além de um simples conjunto de ações pontuais desconectadas. Dizer que não tinha nada seria admitir na frente de seus seguidores que não tinha a capacidade necessária para ser um gestor inovador.
Os membros da equipe ao redor soltaram falsos suspiros de admiração pelo trabalho daquela pessoa, não queriam sentir-se incompetentes ou incapazes, afinal, era uma pessoa singular e já estabelecida na carreira.
A pessoa garantiu que o Laboratório logo estaria completo, e o gestor resolveu marcar uma grande evento para que ele exibisse seu Laboratório…
Na data do evento, apenas o estagiário se manifestou: “O gestor não é inovador!” O grito foi sentido por toda audiência, o gestor ficou encabulado e se encolheu, suspeitando que a afirmação era verdadeira, mas manteve-se toxicamente altivo e continou o evento…
As pessoas podem ser servidores, juízes, alfaiates, consultores, professores, dirigentes ou exercer qualquer profissão, existem os enganadores e existem aqueles que optam pelas conversas difíceis por trabalhar duro, estudar bastante, desbravar um caminho e seguir a ética.
Se trilharmos o caminho dos enganadores e orgulhosos, optaremos por seguir nus, diante da inovação.
Photo by Nick de Partee on Unsplash
Facebook da FAB atinge marca de 1 milhão de seguidores
O perfil oficial da Força Aérea Brasileira (FAB) no Facebook atingiu uma nova marca neste sábado (27/02): agora 1 milhão de seguidores acompanham diretamente o conteúdo disponibilizado pela maior central de relacionamento da FAB com o público. Por meio de compartilhamentos, a ferramenta permite alcançar mais de 6 milhões de pessoas em uma única postagem, promovendo informação e entretenimento diariamente.
A presença crescente nas mídias sociais é uma das estratégias adotadas pelo Centro de Comunicação Social da Aeronáutica (CECOMSAER) na busca por maior transparência, interação e divulgação das atividades desenvolvidas pela Força Aérea Brasileira aos cidadãos brasileiros. Assim, a FAB mantém também perfis ativos no Twitter , Instagram , Youtube e Flickr , bem como possui ainda o Força Aérea Blog.
“Além de um número expressivo, 1 milhão de fãs representa, acima de tudo, uma responsabilidade maior para engajar esses usuários. São 1 milhão de novas possibilidades de conversa, 1 milhão de pessoas que abriram suas timelines para aprender mais sobre a FAB, para se informar e se manter atualizadas sobre defesa aérea, e o querem de forma rápida, quase que instantânea, acurada e, claro, com direito à resposta”, ressalta a Chefe do Centro de Mídias Sociais da FAB, a Primeiro Tenente Mariana Helena.
Fonte: Portal FAB
Foto: Flickr FAB
Política de Governança Digital pode abrir caminhos para a inovação
Quando tratamos de inovação em governo, uma das constatações mais lembradas é de que os servidores públicos não tem incentivos para inovar e que a inovação seria prática “proibida”, uma vez que os servidores públicos só fazem aquilo que consta na lei.
Podemos trocar o disco. O Decreto nº 8.638, de 15 de janeiro de 2016, institui a Política de Governança Digital no âmbito dos órgãos e das entidades da administração pública federal direta, autárquica e fundacional.
Segundo o decreto, deve ocorrer o estímulo da participação sociedade nas políticas públicas e a ampliação do acesso à informação, além do compartilhamento da capacidade de serviço; simplicidade; segurança e privacidade; participação e controle social; e inovação.
“Trabalhamos desde o primeiro semestre de 2015 na construção desta política pública. O foco das ações de TI será nas necessidades da sociedade, na priorização dos serviços públicos disponibilizados em meio digital”
Cristiano Heckert – Secretário de Tecnologia da Informação
De acordo com a nova norma, o planejamento e execução de programas, projetos e processos relativos à governança digital pelos órgãos devem seguir diretrizes como o autosserviço na prestação de serviços públicos.
“Queremos evoluir rapidamente para mudar a percepção do cidadão sobre o Estado, queremos deixar de ser um conjunto de repartições aos quais o cidadão tenha que se dirigir presencialmente para nos transformarmos numa presença disponível e acessível a partir dos canais digitais”
Cristiano Heckert – Secretário de Tecnologia da Informação
Outras orientações a serem seguidas são o oferecimento de canais digitais de participação social na formulação, na implementação, no monitoramento e na avaliação das políticas públicas e dos serviços públicos disponibilizados em meio digital; a publicação de dados em formato aberto; e o compartilhamento de informações entre as entidades sempre que houver necessidade de simplificar a prestação de serviços à sociedade.
Para a implementação da política, cada órgão deverá manter um Comitê de Governança Digital. O grupo será formado por um representante da secretaria executiva, outro de cada unidade finalística do órgão e o titular da área de TI. Este comitê será responsável, por exemplo, pela elaboração do Plano Diretor de Tecnologia da Informação (PDTI) e também pelo documento de planejamento de segurança da informação e também cibernética.
A MP publicará nos próximos dias a portaria que criará a Estratégia de Governança Digital (EGD). A publicação definirá os objetivos estratégicos, as metas, os indicadores e as iniciativas da Política de Governança Digital e norteará programas, projetos, serviços, sistemas e atividades relacionados. O documento terá validade entre 2016 e 2019 para coincidir com a vigência do Plano Plurianual (PPA).
Conforme o Art.3º, o decreto nº 8.638 observará os seguintes princípios:
I. foco nas necessidades da sociedade;
II. abertura e transparência;
III. compartilhamento da capacidade de serviço;
IV. simplicidade;
V. priorização de serviços públicos disponibilizados em meio digital;
VI. segurança e privacidade;
VII. participação e controle social;
VIII. governo como plataforma; e
IX. inovação.
Fonte: Ministério do Planejamento
Foto: Thom
Alguns caminhos para trilhar em 2016
Fazer previsões é sempre uma tarefa difícil, prefiro dizer que tenho opiniões. Vou descrever algumas estradas que podemos percorrer em 2016, sem detalhar exatamente a velocidade, os meios de transporte ou os inevitáveis choques do percurso.
Inspirado pela pergunta de Ana Neves , que está elaborando um texto com previsões para 2016, e também pela leitura do livro de Philip Tetlock e Dan Gardner, resolvi dar meus “pitacos” sobre o que esperar da tecnologia social e participação cívica (civic tech).
Vou interpretar Civic Tech sem apego demasiado à semântica, mas em sentido amplo como qualquer tecnologia que é usada para capacitar os cidadãos ou ajudar a tornar o governo mais acessível, eficiente e eficaz.
Maior quantidade de investimentos: Grandes corporações e fundações, antes concentradas em soluções de mercado, vão apoiar e financiar cada vez mais soluções de interesse público e negócios de impacto social.
Civic Tech como parte modelo de negócio de empresas privadas: Novos “Ubers” e “AirBnBs” devem surgir em outros segmentos de mercado (ex: bancos, varejo), aproveitando a onda da economia compartilhada (sharing economy).
Uso intensivo de redes sociais digitais para participação cívica nas eleições municipais brasileiras: Pela primeira vez o pleito da esfera municipal fará uso de meios digitais consolidados e de fácil acesso para promover o engajamento e co-produzir planos de governo e mandatos mais participativos. Uma oportunidade e tanto.
Participação cívica, tecnologias e inovação como pauta consolidada de diversas instituições públicas e privadas.
Popularização e expansão de iniciativas como o Pitch Gov, do Governo do Estado de São Paulo.
Projetos envolvendo diversos agentes de diversos setores para solução de problemas específicos: Laboratórios de Solução de Problemas.
Acredito que esses são macro pontos principais que consigo visualizar para o curto prazo. Caminhos possíveis de serem seguidos, e que possamos avançar ainda mais este ano. Podemos explorar cada um deles nos comentários e em conversas futuras.
Tenha um excelente ano!
Retrospectiva WeGov 2015
É comum nessa época do ano ouvirmos a expressão: “Nossa, como passou rápido!”.
No dia 13 de fevereiro de 2015, constituímos oficialmente a empresa. Aqui na WeGov, o ano de 2015 foi rápido, intenso e muito divertido.
A WeGov não seria possível sem a ajuda de nossos amigos, mentores e parceiros. Depois de toda correria para abertura da empresa e a mudança de casa para o Impact Hub, a coisa toda começou:
A nossa inauguração, em grande estilo, ficou por conta de nosso mestre e mentor, Alvaro Gregorio, com a turma de Design Thinking no Serviço Público.
Em seguida, a rede que seguiu firme depois de três anos acompanhando nosso trabalho pelo Cetem, se reuniu no 4º Redes eGov. Mais de 180 pessoas trocando experiências, aprendendo e praticando comunicação digital no setor público.
Tivemos também, Gestão Ágil de Projetos e uma sessão de Design Thinking nos Correios.
O Encontro Catarinenses de Agentes de Desenvolvimento, organizado pelo Sebrae, contou com a curadoria da WeGov e reuniu diversos servidores públicos municipais em torno do tema da inovação.
A construção de treze centros de inovação no estado de Santa Catarina, exigiu que o governo capacitasse seus servidores em novos modelos gerenciais e organizacionais, e a abordagem escolhida foi o Design Thinking. Para melhorar ainda mais, tivemos um bate papo leve e descontraído que reuniu servidores e agentes públicos para debater inovação e tomar um chopp.
Em Brasília (a segunda casa da WeGov), a Oficina Social Media Gov aconteceu duas vezes com turmas completas, uma em agosto e outra em novembro. E a turma de “Social Media Govs” também acompanhou o Dia “D” em Florianópolis.
A Diretoria de Contabilidade da Secretaria da Fazenda de Santa Catarina, nos convidou para realizar o habitual encontro anual de uma maneira ousada e inovadora, conseguimos. O Inova&FAZ “explodiu a cabeça” dos contadores.
Capacitamos os Executivos Públicos em Goiás.
Juntos com Alvaro Gregorio, “invadimos” o Tribunal Superior do Trabalho com a Oficina de Design Thinking.
Viramos artigo acadêmico na disciplina de Inovação da Universidade do Estado de Santa Catarina.
Novamente em Brasília, no 6º Congresso Nacional de Gestão do Ministério Público, ministramos a Oficina Social Media Gov em parceira com a equipe do Conselho Nacional do Ministério Público.
A participação no Seminário Social Good Brasil 2015 no Painel sobre Inovação em Governo, demonstrou a importância do nosso trabalho em aproximar diversos agentes para solucionar problemas complexos. Uma super parceria que botou os holofotes no governo que funciona e inova.
A Semana de Inovação em Gestão Pública, organizado pelo Ministério do Planejamento, TCU e ENAP, reuniu as maiores referências nacionais e internacionais sobre inovação. Nós estávamos entre eles.
Encerramos o ano colaborando com construção de um marco na história do Governo de Goiás, mais de 200 pessoas puderam conhecer de perto as melhores práticas inovadoras em gestão pública. O Let’s GO deve seguir na agenda por um bom tempo.
Muito obrigado pela confiança e por acompanhar a nossa jornada. Em 2016 vamos seguir Empoderando, Iluminando e Aproximando as boas pessoas, contamos com você!
Painel do servidor público federal
O Ministério do Planjemanto lançou o Painel do Servidor, uma nova ferramenta de comunicação que simplifica e dá mais transparência à apresentação de dados sobre a força de trabalho do Executivo Federal. O painel apresenta uma série histórica, desde 2010, com panorama geral sobre quantidade, área de atuação do órgão, localização geográfica do servidor, faixa etária, sexo e despesa destinada ao pagamento de servidores públicos federais. O sistema, construído de forma amigável, está disponível para qualquer cidadão.
O Painel do Servidor busca dotar o gestor dos órgãos e entidades da Administração Pública Federal, de informações que viabilizem melhorar a gestão dos recursos públicos, com informações tempestivas concernentes a pessoal e estruturas de governo, de forma qualificada, bem assim o público externo (cidadão e imprensa).
“A proposta foi criar um instrumento mais próximo do vocabulário da sociedade, que cumprisse o princípio da gestão responsável e do exercício da cidadania.”
Genildo Lins, Secretário de Gestão Pública do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão
Os dados disponíveis no painel são resultado de um levantamento que mostrou quais tipos de informação são mais solicitadas por órgãos de governo, jornalistas e cidadãos.
As informações apresentadas são divididas em cinco grandes blocos, sendo uma de consolidado geral, com vários recortes: mês e ano, regime jurídico, área de atuação do órgão ou órgão superior. Além da possibilidade de navegar a partir da escolha de parâmetros e filtros escolhidos, qualquer gráfico pode ser exportado para planilha eletrônica (excel).
O Brasil tem 767 mil servidores públicos federais que estão em exercício no Executivo (dados de setembro de 2015). Homens ainda são maioria no serviço público (55%), mas o ingresso de mulheres vem crescendo ao longo dos últimos anos. A maioria dos homens está na faixa etária de 50 a 60 anos de idade (118 mil). Entre as mulheres, a faixa etária predominante é mais jovem: 31 a 35 anos (50 mil), seguida das que têm entre 51 e 55 anos (49 mil). A despesa média mensal para o pagamento dos servidores ativos é de aproximadamente R$ 6,2 bilhões.
A maior parte dos servidores são estatutários (75%). Uma parcela menor é composta por celetistas (10%), militares (3%) e outros (12%). Em relação à distribuição geográfica, a região que concentra o maior número de servidores ativos é a Sudeste, com um terço do total de profissionais em exercício (255 mil). Observando-se esse dado por Unidade da Federação, o Distrito Federal é o lugar com mais servidores trabalhando (129 mil), seguido do Rio de Janeiro (123 mil) e Minas Gerais (65 mil).
Fonte: Ministério do Planejamento
Porque governos locais precisam pensar além do dinheiro
Fonte: Lydia Ragoonanan (Nesta)
Na última semana de setembro a Nesta reuniu parques de inovação, empresas sociais e inovadores locais para considerar em que ambiente os parques públicos operarão em 2050. Um dos cenários imaginados é que o uso, conservação e melhoria dos parques públicos serão mantidos através de grupos que os utilizem.
Pessoas que gostam de futebol podem aceitar manter a grama aparada em troca de poder jogar em horários preferidos. Os que passeiam com cachorros e pessoas que realizam piqueniques podem concordar em cuidar do lixo jogado no chão para em troca aproveitarem o local.
Essa ideia faz sentido pois estabelece uma relação diferente entre a estrutura de poder e os serviços públicos. A iniciativa imagina um tipo diferente de engajamento democrático que muitas autoridades locais podem utilizar atualmente. Ela enfatiza o papel das pessoas como parceiras nos estágios de desenvolvimento e entrega de serviços.
No mundo real, estamos vendo os benefícios de abordar os desafios de cidades de uma maneira mais coletiva. Infelizmente, estamos observando também uma queda quando comando tradicional e modelos de controle da governança local.
Poucos exemplos podem ilustrar melhor o ponto do que os estudos de Harry Wallop em seu recente artigo. O Governo de Liverpool é um dos que vem considerando vender alguns de seus parques para aumentar os seus fundos.
Na minha experiência liderando o programa “Rethinking Parks” aqui na Nesta, algumas autoridades locais que não se envolveram diretamente em nosso programa estão pesquisando opções para destinar fundos em locais necessários sem conversar com a população e comunidade afetada. Mesmo assim, as pessoas não são mais apenas usuárias dos serviços locais, então não devem ser deixadas de fora do processo decisório em problemáticas como essa.
A melhora real está mais na filosofia de colaboração dos usuários do que na mentalidade de pagamento por uso. As melhores instituições públicas já estão fazendo isso. Elas estão dando um novo sentido para pessoas as pessoas e o seu papel ao participar do serviço público, já que as envolvem diferentemente, em todos os estágios do processo.
Um exemplo é a criação do “Park Hack Innovators”, um grupo de empresários criativos e engajados em Londres. Eles trabalham em parceria com outras organizações para imaginar e desenvolver melhorias para os parques de lá.
Podemos aprender com outros países também. Em Reykjavik (capital da Islândia), as pessoas podem dar ideias para melhorar os serviços das cidades através do website “Better Reykjavik”. Em Christchurch, na Nova Zelândia, o projeto “Gap Filler” trabalha com um conselho suporte para desenvolver soluções criativas temporárias para jogos, encontros, entretenimento e comércio; tudo com a premissa de que ótimas ideias podem vir de qualquer lugar.
No Brasil, a rede “Nossas Cidades”, ganha cada vez mais força formando parcerias para repensar e transformar o uso dos espaços públicos nas cidades. A cidade de Blumenau, em Santa Catarina, tem realizado ações fantásticas através da rede “Minha Blumenau”.
O “Cidade Democrática”, identifica desejos coletivos através da participação de diversos públicos. Dessa maneira, as decisões são tomadas com o apoio da inteligência coletiva. Esse é um novo modelo de colaboração para governança social.
O ponto comum entre essas abordagens é a atitude que deixa o ego de fora, e não é ameaçada pois as pessoas tem maior participação direta e permanente do que um ciclo eleitoral de quatro permite.
Essa mudança não é um modelo fácil ou intuitivo para muitas autoridades que estão sempre sob pressão financeira. Mas os ganhos em envolver as pessoas na resolução de problemas pode ser uma das chaves para as autoridades locais em tempos difíceis.
Fonte: Lydia Ragoonanan (Nesta)
