Confira os cards da programação e as pessoas palestrantes do 14º Redes WeGov!
Confira os cards das palestras e palestrantes do 14º Redes WeGov!
na comunicação pública
na comunicação pública
na comunicação pública
na comunicação pública
Autor: André Tamura
Pai e Marido. Fundador e Diretor Executivo da WeGov. Empreendedor entusiasta da inovação no setor público e das transformações sociais. Estudou Administração de Empresas e Ciências Econômicas. Desde que trabalhou como operário de fábrica no Japão, tem evitado as “linhas de produção”, de produtos, de serviços e de pessoas. Em 2017, foi condecorado com a Medalha do Pacificador do Exército Brasileiro.
na comunicação pública
na comunicação pública
10 anos de WeGov - Uma Linha do Tempo de Transformação
A jornada da inovação no setor público é marcada por desafios, aprendizados e avanços significativos. Ao longo dos anos, essa jornada tem sido caracterizada por diferentes fases, cada uma refletindo o espírito e as necessidades de sua época. Este artigo explora a evolução da inovação no setor público, em um recorte temporal muito presente e recente, destacando momentos, desafios superados e as lições aprendidas nesse processo.
Antes de trabalhar com o tema da inovação já trabalhávamos com treinamento de servidores públicos. Nos últimos anos estávamos muito incomodados por ajudar a deixar as coisas do jeito que estavam. Nossos cursos não eram reflexivos nem propositivos. No curso de Formação de Pregoeiros imaginávamos como seria criar um curso de como transformar a 8.666/93 (e porque não dizer acabar com ela) e no Gestão de frotas e veículos nossa inquietação estava mais voltada para repensar sobre a mobilidade urbana, mas não tínhamos espaço para essa transformação dentro destes temas e foi assim que começamos a estudar sobre inovação. Lemos alguns artigos de Stanford sobre uma nova abordagem metodológica que podia ajudar a pensar e tratar de problemas complexos. Estudamos formas de trazer isso para setor público e conseguimos realizar a primeira turma de Design Thinking aplicado ao setor público em 2013, com o Mestre Álvaro Gregório. Um dos pioneiros da metodologia no Brasil (Álvaro foi um dos idealizadores do Poupa Tempo e nosso mentor nos primeiros anos de empreendedorismo público).
Quando Tudo Era Mato (2010 a 2014)
No início de 2010, a inovação no setor público era frequentemente vista sob uma ótica de suspeita e resistência – “isso só funciona no setor privado”, era uma constatação comum nas mesas de reunião. A cultura predominante era marcada por uma forte aderência à burocracia e à normatividade, onde a frase “burocracia é boa, é a regra; normas existem para ser cumpridas; inovação é ilegal; só podemos fazer o que está na lei” ressoava nos corredores das instituições. Tentativas de introduzir novos métodos de gestão e operação eram barradas pela percepção de que a inovação poderia ameaçar a ordem e a legalidade estabelecidas. A inovação ainda era completamente vinculada aos elementos tecnológicos.
Durante esse período, iniciativas pioneiras buscavam repensar e modernizar processos internos e serviços. Por exemplo, a presença (ou não) e participação de órgãos públicos nas redes sociais era um questionamento caloroso na comunicação pública. A WeGov nasceu deste contexto, no final de 2014, como empresa engajada na missão de inovar o setor público. Empoderando as pessoas dos órgãos públicos, iluminando as boas ideias, práticas e projetos, e aproximando os diálogos entre as esferas e poderes para solução de desafios complexos.
Trilha (2015 a 2018)
Essa fase marcou o início de uma transição para uma postura mais aberta à inovação. As instituições governamentais começaram a explorar metodologias como o Design Thinking e a estabelecer laboratórios de inovação, visando criar soluções mais eficazes e centradas no usuário. Havia uma crescente consciência da importância do equilíbrio entre crítica e apoio aos fomentadores da inovação, refletindo um desejo genuíno de transformar o setor público. Todos nos procuravam querendo uma receita pronta para inovar, pedindo uma trilha de cursos para inovar no setor público.
A primeira Semana de Inovação, organizada pela Escola Nacional de Administração Pública (Enap), posicionou com força a inovação organizacional para muito além das inovações puramente tecnológicas. Como metáfora, a inovação pulava os muros do então Ministério da Ciência tecnologia e Inovação (MCTI) e partia para cada mesa de cada repartição, sendo cada vez mais aplicada na gestão e entrega de serviços. A WeGov esteve presente na primeira edição (e em muitas outras) com a oficina de Storytelling falando sobre a importância das narrativas para o setor público. No evento, a WeGov realizou uma Oficina de Storytelling para Gestão do Conhecimento, e “storytelling” apareceria logo depois, como uma das competências para inovar no setor público em estudo do OPSI-OCDE.
A busca por modelos metodológicos (“frameworks”) que indicassem uma receita de inovação só aumentava. Não havia receita, mas a realização da primeira edição do Programa HubGov, em 2017, definiu um modelo de trabalho que até hoje serve como referência para jornadas de inovação. Neste período, também atuamos na concepção e construção do primeiro laboratório de inovação no Poder Judiciário do mundo, o iJuspLab, no âmbito da Justiça Federal de São Paulo. Esse laboratório serviria de modelo para que todo o poder judiciário pudesse inovar.
Montanha (2019 a 2021)
Em 2019, a agenda de inovação já estava sendo incorporada, os ânimos estavam altos para novos projetos, o estado do Ceará, viu nascer o Íris Lab, tendo a WeGov como uma espécie de “doula”. Logo em seguida, todos os conceitos e hipóteses de inovação seriam tragicamente postos a prova com a chegada da pandemia… Alguns costumam dizer que a pandemia de COVID-19 acelerou drasticamente a necessidade de inovação no setor público. Com algum cuidado, observamos que esse “experimento social compulsório”, literalmente, isolou uma variável (nós, as pessoas) e pudemos perceber como as outras coisas se comportavam. A crise sanitária global exigiu respostas rápidas e efetivas, impulsionando a adoção de ferramentas de trabalho remoto e a digitalização de serviços ao cidadão.
Neste contexto, a inovação provou ser essencial para a continuidade dos serviços públicos e para manter o engajamento e atendimento às necessidades da população. O papel das instituições e da sua força de trabalho ficaram evidentes. Aumentou-se a compreensão do significado de inovar no setor público.
Ladeira Abaixo, Fim da Jornada? (2021 até hoje)
Atualmente, o setor público encontra-se em um ponto de reflexão sobre o caminho da inovação. Apesar dos avanços tecnológicos e da implementação de novas metodologias, persiste a percepção de que os benefícios da inovação ainda não alcançaram plenamente o cidadão. A demanda por formação contínua, uso de linguagem simples e simplificação dos processos revela uma busca constante por soluções que realmente atendam às necessidades dos usuários finais. A confiança dos cidadãos só diminui. Tem sido cada vez mais comum profissionais de laboratórios de inovação ficarem especialistas em inovação para outros órgãos, mas sem conseguir entregar inovação no seu próprio órgão. É a famosa “casa de ferreiro, espeto de pau”. Dessa forma a inovação vira um fim em si mesma e isso não é suficiente Ela precisa chegar no cidadão.
Conclusão
A linha do tempo da inovação no setor público revela um caminho de aprendizado contínuo e adaptação às novas realidades. Cada fase trouxe consigo desafios únicos, mas também oportunidades para repensar e remodelar a forma como os serviços públicos são concebidos e entregues. À medida que avançamos, torna-se claro que a inovação no setor público é um processo dinâmico e evolutivo, essencial para atender às expectativas crescentes da sociedade e para promover um governo mais eficiente, acessível e responsivo. No setor público, inovar não é apenas ter boas novas ideias, mas entender como podemos destruir as ideias antigas que já estão obsoletas. As contradições aparecem todos os dias e cabe aos inovadores e inovadoras do setor público entender como fazer com que as coisas funcionem de um jeito melhor para todos, mesmo aqueles que cuidam da burocracia ou aqueles que estão no balcão prestando serviços para os cidadãos, balcão que em muitos casos é uma enorme plataforma virtual. Uma das coisas mais gratificantes de se trabalhar com inovação no setor público é ver a multiplicação de pessoas inovadoras. Elas nos mostram que (i) temos um trabalho importante e (ii) estamos no caminho certo. Por tudo que vimos em uma década, ainda há muito trabalho pela frente.
Nessa jornada, as ferramentas e metodologias estão cada vez melhores, mas o que vale mesmo são as pessoas que fazem acontecer. Contem conosco para os próximos 10 anos.
André Tamura: Fundador e Diretor Executivo da WeGov. Empreendedor público, entusiasta da inovação em governo e das mudanças sociais. Estudou Administração de Empresas e Ciências Econômicas. Desde que trabalhou como operário de fábrica no Japão, tem evitado as “linhas de produção”, de produtos, de serviços e de pessoas. Foi agraciado com a medalha do Exército brasileiro pelos serviços públicos prestados pela WeGov. Lattes http://lattes.cnpq.br/3860680483185699
Gabriela Tamura: Fundadora e Diretora de Negócios da WeGov. Pós Graduada em Gerontologia pelo Instituto de Israelita de Ensino e Pesquisa Albert Einstein; Administradora Pública graduada pela Universidade do Estado de Santa Catarina; Pós-graduada em Gestão Pública pela Universidade Aberta do Brasil. Foi agraciada com a medalha do Exército brasileiro pelos serviços públicos prestados pela WeGov. Foi pesquisadora na área de educação do NEES, com coordenadores e professores de Harvard. Em maio de 2023 esteve presencialmente em Boston apresentando o resultado da pesquisa para osprofessores de Harvard. Lattes: http://lattes.cnpq.br/6920504081024087
Por André Tamura
Bem-vindos ao "Dia da Marmota" do setor público, onde o calendário muda, mas os problemas são eternos. Não existe caminho para a inovação...
O setor público, essa grande roda-gigante de inovações, onde cada volta traz o brilho de uma nova tecnologia ou metodologia, nos faz acreditar que estamos subindo. Mas, na verdade, continuamos a girar no mesmo lugar.
A cada ano, ouvimos o mesmo burburinho sobre como as tecnologias de informação e comunicação vão resolver todos os nossos problemas ou como o design thinking vai nos transformar em gênios empáticos e inovadores. Mas, na realidade, assim que a empolgação diminui, nos vemos de volta à estaca zero, enfrentando as mesmas perguntas, dúvidas e desafios de sempre. Bem-vindos ao “Dia da Marmota” do setor público, onde o calendário muda, mas os problemas são eternos.
Imaginem o Sísifo moderno, trocando sua rocha por uma pilha de relatórios sobre inovação e novos sistemas. É isso que se parece tentar inovar no setor público. Todos os dias, os gestores arrastam suas pedras tecnológicas montanha acima, apenas para vê-las rolar de volta ao ponto de partida assim que alguma coisa vai mal, ou quando as eleições chegam. E, como no filme, parece que estamos condenados a repetir o mesmo roteiro, dia após dia, com a esperança ingênua de que, de alguma forma, o resultado será diferente.
Atualmente, é a vez das inteligências artificiais. A “I.A.” é vendida como a panaceia para todos os males burocráticos: vai prever problemas, otimizar processos, e talvez até fazer o café (de licitação?). Mas na prática, o que frequentemente acontece é que ela não consegue distinguir um cidadão de um sofá, dependendo dos dados que recebe. Ela apenas nos lembra que é mais fácil criar e consertar um algoritmo tendencioso do que combater um humano preconceituoso.
…é mais fácil criar e consertar um algoritmo tendencioso do que combater um humano preconceituoso.
E o design thinking, dá até pena. Promete uma revolução na maneira como os serviços são projetados, focando no usuário. Mas quantos laboratórios e sessões de brainstorming, repletas de post-its coloridos e jargões, são necessárias antes de admitirmos que não estamos realmente mudando nada, apenas pintando a mesma parede de uma cor ligeiramente diferente?
Essa é a beleza do sarcasmo no setor público: sabemos que estamos em um loop, presos em um filme que já vimos centenas de vezes, mas cada vez que o relógio toca, fingimos surpresa com o que acontece em seguida. É um ciclo de entusiasmo seguido de desilusão, uma festa que sabemos que terminará com a ressaca da realidade.
Claro, sempre existe aquele idealista, o protagonista do nosso filme, que pensa que vai quebrar o ciclo. Armado com novas ferramentas e uma dose saudável de otimismo, ele sobe a montanha, certo de que desta vez será diferente. Mas, como o verdadeiro Sísifo que é, o sistema o desafia a cada passo, com burocracia, política interna e uma resistência ao risco que seria cômica, se não fosse tão tragicamente previsível.
Então, o que fazemos? Continuamos a participar dessa tragicomédia, aplaudindo cada nova ideia como a revolução que temos esperado, mesmo sabendo, no fundo, que provavelmente estaremos no mesmo lugar amanhã. No setor público, inovar é como tentar ensinar poesia a um peixe: ele pode nadar em círculos com mais entusiasmo, mas no final do dia, ainda é apenas um peixe, e você está falando com a água.
É assim que lidamos com a inovação: um misto de esperança cega e cinismo experiente, um coquetel que só poderia ser servido em um bar, onde cada gole é tanto um brinde à possibilidade quanto um aceno para o inevitável. Saúde, então, ao nosso Sísifo burocrático. Que ele encontre algum conforto na rotina, mesmo que esteja apenas decorando os degraus de sua própria futilidade.
Trabalhar, inovar e sonhar com o cume…
Apesar desse retrato cínico, há um fagulha de esperança que se recusa a ser apagada pela rotina exaustiva de inovar o setor público. O verdadeiro progresso, é árduo e muitas vezes frustrante, e não pretendo apenas aceitar a condenação de Sísifo como um destino imutável. Precisamos abraçar gentilmente o trabalho duro, as conversas difíceis e lidar com os egos e comportamentos das pessoas que muitas vezes impedem que as mudanças se concretizem. Mas como transformar esse ideal em realidade?
Primeiramente, é essencial empoderar os agentes públicos, dando-lhes não apenas as ferramentas, mas também a autonomia para moldar seu trabalho de forma significativa. Quando os servidores se sentem instruídos, confiantes e responsáveis, eles se transformam em agentes ativos de mudança, e não meros espectadores de seus próprios esforços repetitivos.
Em segundo lugar, devemos iluminar e celebrar as boas ideias, práticas exemplares, projetos inovadores e comportamentos éticos que já existem dentro do setor público. Tais lampejos de coragem, genialidade e dedicação precisam ser destacados e expostos, criando uma cultura onde a inovação não é apenas possível, mas incentivada, priorizada e valorizada.
Por fim, é crucial aproximar os diálogos entre diferentes esferas e poderes de governo. A colaboração pode desfazer muitos nós burocráticos que retardam transformações, e através de uma comunicação efetiva simples e uma vontade genuína de entender e resolver os desafios em conjunto, podemos começar a desvendar os problemas complexos que enfrentamos.
Não existe caminho para a inovação, a inovação é o caminho
Estou há quase 15 anos nessa jornada… O caminho não é fácil e está longe de ser rápido, mas nos oferece a única possibilidade real de romper o ciclo vicioso de desilusão e começar a construir um ciclo virtuoso de melhoria e inovação genuína. É uma jornada que exige paciência, resiliência e, acima de tudo, uma crença persistente de que, apesar dos obstáculos, podemos e vamos fazer melhor. Então, enquanto continuamos a empurrar nossas pedras montanha acima, que façamos isso com a visão de que cada empurrão, por menor que seja, nos aproxima um pouco mais do cume sonhado.
Por André Tamura
Depoimento de Encerramento do HubJus - JF5 em Rede
Depoimento da Servidora Gabriela Arruda de Assunção, no Encerramento do HubJus – JF5, realizado em 16 de dezembro de 2021
Eu tenho quatro histórias para contar
Na verdade, são três histórias, pois uma delas é um “golpe”….
Em agosto, quando estava próximo ao final da inscrição para participar do HubJus, eu recebi um convite de um certo magistrado para participar de um programa de inovação do tribunal.
Ele me disse que ia ser ótimo, que eu não me assustasse com a quantidade de horas e dias de trabalho, porque eu tinha perfil pra participar e era uma proposta irrecusável.
Confesso que me pareceu uma roubada, mas mesmo assim eu cai nesse golpe…
E hoje, falando aqui pra vocês, eu queria aproveitar esse momento pra agradecê-lo publicamente por essa oportunidade, de ter participado da melhor experiência que eu tive em pouco mais de 7 anos de justiça federal.
Muito obrigada Dr. Caio, mas fica a lição pra vocês: não caiam na conversa dele porque o golpe é o mesmo, só muda a vítima.
Bom, agora eu tenho três histórias que eu quero que vocês prestem bastante atenção porque elas têm algo em comum.
A primeira história é a da Dona Maria…
A história da Dona Maria
Dona Maria é uma agricultora que mora no interior do Ceará, é uma pessoa muito humilde, não sabe ler, mas tinha um sonho, o de se aposentar. Quando completou a idade, foi ao INSS, mas teve seu pedido negado. Aí, buscou a justiça federal, onde foi muito bem atendida pelos servidores, que pegaram todos os seus documentos e atermaram o processo.
Avisaram que, no dia da audiência, iriam entrar em contato com ela para o seu comparecimento.
Teve audiência, e, no dia, o juiz disse que ia precisar pedir uns documentos ao INSS, mas que, quando saísse a sentença, ela ia ser intimada.
Só que Dona Maria mora num sítio onde mal pega o celular, e os servidores da justiça, depois de muito tentarem ligar pra ela, sem sucesso, acharam que o melhor era mandar uma Oficial de Justiça pra dar a boa notícia. Aí, mandaram Flávia!
Ela chegou na casa de Dona Maria, bateu palmas, dona Maria apareceu e Flávia se apresentou. Então, ela disse:
“Dona Maria, a senhora ganhou o processo, agora a senhora está aposentada.”
Mostrou um mandado todo bonito com o resumo da sentença, que tinha até um QRCODE. Flávia apontou a câmera e apareceu um vídeo do juiz dizendo, “Parabéns dona Maria, a senhora está aposentada.”
Dona Maria ficou tão feliz que disse a Flávia que ia botar num quadro aquele papel porque lá tinha uma mensagem do juiz dizendo que seu sonho tinha se realizado.
A história da Ana
Ana é servidora da justiça e, como andava um pouco desmotivada com seu trabalho, foi buscar se especializar em outras áreas de seu interesse. Descobriu que adora estudar sobre técnicas de conciliação e mediação, fez vários cursos e treinamentos e se tornou especialista no tema. Apesar de tudo, não sabia com quem compartilhar e não se sentia aproveitada pela instituição da melhor forma.
Um dia, descobriu que havia uma rede social na JFPE em que ela podia trocar experiências com os colegas, falar sobre seus interesses, competências, coisas para além do seu trabalho na vara onde é lotada.
Aí Priscila, responsável pelo setor de treinamento, descobriu, no Conect@JFPE, o talento de Ana e a chamou pra ser instrutora da JF em um curso. Ana ficou super feliz, se sentiu reconhecida pela instituição e até tem encarado seu trabalho de uma forma mais leve e feliz.
A história de João
João mora no Rio Grande do Norte e tem um filho com um problema de saúde muito grave. Ele já tentou de tudo pra conseguir um medicamento, mas não teve sucesso.
Então, ele procurou um advogado porque disseram que só na justiça resolve. João já fica preocupado, pensa que tudo que vai pra justiça demora muito e é uma complicação danada. Seu filho não tem esse tempo todo para esperar.
Ao chegar na JFRN, ele fica sabendo que há um programa chamado ConSaúde que trata somente de demandas de saúde. Ele é prontamente atendido pelos servidores, afinal, quem trabalha ali já sabe da situação delicada das pessoas e da urgência necessária. Como existe um convênio com a União, logo ele é chamado pra uma audiência de conciliação oportunidade em que é feito um acordo pra seu filho receber o remédio.
João sai super feliz da justiça, agora está mais tranquilo porque seu filho tem o remédio e o tratamento que precisa e ele não podia pagar.
O que todas essas histórias têm em comum?
Elas contam a história de 3 pessoas como personagens principais que tiveram sua vida tocada, transformada em razão de projetos inovadores, todos construídos nessa jornada do HubJus por cada um de vocês aqui. Porque, no final, a inovação é sobre as pessoas.
- O projeto do Ceará não é sobre Visual Law, é sobre fazer Dona Maria entender que agora ela é uma mulher aposentada.
- A criação de uma rede social não é um projeto do TI com o uso das ferramentas digitais, é sobre melhorar a qualidade de vida do servidor, sobre aproveitar melhor os seus talentos na instituição.
- O que o pessoal Rio Grande do Norte quer não é fazer um convênio com vários órgãos e criar um painel lindo de BI, é ouvir e acolher as pessoas que estão passando por um momento difícil, quando se trata de questão de saúde.
Qual o nosso aprendizado após 4 meses de HubJus?
É que nós precisamos, mais do que nunca, olhar para as pessoas para resolver os seus problemas. Quando a gente vê um problema, a gente vê, na verdade, as nossas personas.
Porque, pra construir tudo isso que fizemos, nós tivemos que pensar no outro, nos colocar em seu lugar, dedicar nosso tempo a ele, pensar nas suas dores e nos seus sonhos.
O nosso maior legado é a empatia.
E eu acho que pensar no nosso trabalho dessa forma é que nos traz mais felicidade no coração.
E pra arrematar, vocês já sabem como eu vou acabar
Porque uma rima não podia faltar
Eu contei história, fiz todo mundo rir, pensar e até se emocionar
Porque a verdade, meu povo, vocês já sabem
É que a felicidade tá em se conectar
GABRIELA ARRUDA DE ASSUNÇÃO
Assista ao depoimento de Gabriela
Por André Tamura
Tudo que você precisa saber para não ficar (ainda mais) atrasado
A Lei Geral de Proteção de Dados Pessoais (LGPD) tem representado um importante desafio para as instituições públicas. A complexidade dessa nova legislação requer conhecimento técnico e específico para adequação. Portanto, em parceria com o escritório SMN ADVOGADOS estamos disponibilizando um manual com o passo a passo para a adequação à LGPD.
Não precisamos nem do seu e-mail 🙂
Por André Tamura
De acordo com o Gartner
O Gartner divulgou nesta segunda-feira (29) as 10 principais tendências tecnológicas que poderão ser adotadas pelo setor público em 2021. De acordo com a consultoria, as tecnologias listadas têm o “potencial de acelerar a inovação digital e otimizar ou transformar serviços públicos”.
Ainda de acordo com o instituto de pesquisas, essas tendências surgiram principalmente após o mundo ser impactado pela pandemia de coronavírus e também pela crescente necessidade de sistemas que sejam mais flexíveis e que preparados para não sofrer interrupções intermitentes.
“A pandemia de Covid-19 estimulou a aceleração da inovação digital em todo o setor governamental globalmente, apresentando aos líderes novas oportunidades de usar dados e tecnologias para construir confiança, agilidade e resiliência dentro das instituições públicas”, acredita Rick Howard, vice-presidente de pesquisa do Gartner.
O executivo complementa afirmando que tais tendências são focadas em endereçar desafios de áreas críticas como segurança, contenção de custos e experiência do cidadão.
Veja, a seguir, a lista com as 10 tendências tecnológicas.
Acelerar a modernização de sistemas legados
Esse é um requisito que há anos está em curso não apenas no setor público, mas também em grandes empresas tradicionais, que insistem em carregar tecnologias obsoletas que trazem, entre outros problemas, risco à segurança.
Segundo o Gartner, essa modernização será acelerada especialmente nas áreas mais críticas como infraestrutura e sistemas centrais. A modernização, nesse sentido, visa implementar sistemas de arquitetura modular.
A previsão é de que, até 2025, mais de 50% das agências governamentais terão modernizado suas aplicações legadas essenciais para melhorar a resiliência e a agilidade de processos e sistemas.
XaaS, qualquer coisa como serviço
A sigla remete à internet das coisas e à qualquer tecnologia que possa ser implementada e adotada no modelo “como serviço” (do inglês, “as a Service”).
Também chamada de “Anything as a Service” ou “Everything as a Service”, a XaaS aponta para a adoção em massa de uma gama completa de serviços de negócios e de TI por assinatura e em nuvem.
Segundo Gartner, essa tendência é interessante porque “oferece uma alternativa para a modernização da infraestrutura legada, fornece escalabilidade e reduz o tempo de entrega de serviços digitais.”
A previsão é que, até 2025, quase todos (95%) os novos investimentos em TI feitos por agências governamentais serão na modalidade “como serviço”.
Gerenciamento de caso como serviço (CMaaS)
Para o Gartner, essa é uma solução para garantir agilidade institucional por meio da aplicação de princípios e práticas de negócios combináveis, que substituem sistemas de gerenciamento de casos legados por produtos modulares – o que também flexibiliza a atuação de gerentes de TI do setor público.
Até 2024, organizações governamentais que optarem por adotar uma arquitetura modular para aplicações de gerenciamento de casos poderão implementar novos recursos pelo menos 80% mais rápido do que gestores que utilizam arquiteturas sem essa abordagem.
Cidadão digital
A identidade digital é entregar ao cidadão uma nova possibilidade: provar sua identidade como indivíduo, seja qual for o canal digital de comunicação com a administração pública.
Isso, de acordo com o Gartner, é “fundamental para a inclusão e o acesso [dos cidadãos] aos serviços do governo”, diz o relatório, complementando que esse tópico está no topo das agendas políticas em todo o mundo.
O Gartner prevê que um verdadeiro padrão de identidade global, portátil e descentralizado, surgirá no mercado em 2024.
Omnicanalidade para o cidadão
O engajamento de cidadão em todo o mundo, com interação direta com os governos, atingiu novos patamares em 2020, segundo a consultoria.
O alto envolvimento das pessoas em diferentes canais de comunicação promove transparência, ao passo que permite uma experiência personalizada – independentemente do canal escolhido para interação.
A previsão é que mais de um terço dos governos usarão métricas de engajamento para rastrear a quantidade e a qualidade da participação dos cidadãos nas decisões políticas e orçamentais até 2024.
Segurança adaptativa
Com ecossistemas de TI cada vez mais complexos, uma abordagem de segurança adaptativa garante quatro núcleos de trabalho: prevenção, detecção, resposta e predição – todas de forma contínua e adaptável.
Até 2025, o Gartner espera que 75% dos CIOs do setor público serão diretamente responsáveis pela segurança de fora do ambiente da TI, incluindo ambientes operacionais e de missão crítica.
Aplicações combináveis e uso inteligente de recursos
A ideia é que empresas governamentais adotem princípios de design combináveis, que permitam ampliar a reutilização de recursos e a capacidade de adaptação às recorrentes mudanças regulatórias, legislativas e públicas que ambientes governamentais demandam.
A previsão é de que, até 2023, 50% das fornecedoras de soluções tecnológicas, sejam de produtos ou serviços, para o governo terão pacotes com ofertas que preveem recursos que possam ser aplicados aos negócios, com intuito dar suporte a essas aplicações combináveis.
Compartilhamento de dados como um programa
Não é nenhum segredo que dados são o recurso mais importante para qualquer organização atualmente – e o setor público não fica fora desse cenário. Nesse sentido, o compartilhamento de dados como um programa se torna imperativo.
Assim, organizações governamentais terão adotado estruturas de responsabilidade que endereçam o compartilhamento de dados em escala, incluindo padrões para garantir estrutura e qualidade.
Até 2023, 50% das organizações terão implementado esse conceito.
Serviços públicos hiperconectados
A ideia aqui é que serviços públicos façam uso de tecnologias variadas, ferramentas ou plataformas, em toda sua extensão, para automatizar o máximo possível os processos de negócios e a TI, bem como ter mínima intervenção humana possível.
O Gartner prevê que, até 2024, 75% dos governos terão, pelo menos, três iniciativas com foco na hiperautomação lançadas ou em andamento.
Análise Operacionalizada
Segundo a consultoria, uma análise operacionalizada consiste na “adoção estratégica e sistemática de tecnologias baseadas em dados, como inteligência artificial (IA), aprendizado de máquina (machine learning) e análises avançadas para cada estágio da atividade governamental, a fim de garantir eficiência, eficácia e consistência à tomada de decisão”.
Dessa forma, o Gartner acredita que líderes poderão tomar melhores decisões operacionais com base no contexto, em tempo real, para trazer melhorias na qualidade da experiência do cidadão.
Até 2024, 60% dos investimentos em IA e análise de dados para o setor público serão implementadas com foco em trazer impactos às decisões e resultados operacionais em tempo real, segundo o instituto de pesquisas.
Foto de capa por ThisisEngineering RAEng on Unsplash
Texto publicado no site Olhar Digital em 29 de março de 2021. Via: Gartner
Por André Tamura
Pessoas não são máquinas
É um clichê simples e verdadeiro: A inovação começa pelas pessoas.
Relacionar-se não é tarefa simples, tampouco um dom divino. As características pessoais múltiplas podem definir um resultado muito bom ou muito ruim.
Times multidisciplinares, com competências, habilidades e atitudes abrangentes, podem ser o grande diferencial para que uma situação organizacional seja modificada, renovada e transformada.
Não é somente uma questão de gestão de pessoas, hierarquia, cargos, salários ou simplesmente um papel da liderança inspiradora. É uma questão de sobrevivência organizacional, tratar as pessoas como pessoas.
Aqui, escrevo 11 formas de fazer isso:
11 Formas de tratar as pessoas como pessoas
- As pessoas buscam autonomia. Então, dê a elas autonomia. Deixe-as que controlem o máximo possível do trabalho.
- As pessoas querem saber o que é que se espera delas e como elas estão se saindo. Se possível, crie uma forma para elas mesmas saibam disso (game). Quando isso não for possível, dê feedback regularmente. Especialmente elogios.
- Os sistemas e algoritmos não têm emoções, mas as pessoas sim. Permita que as emoções apareçam no trabalho. Mesmo que isso, às vezes, pareça “descontrole” emocional, é humanamente poderoso.
- As pessoas querem ser competentes e precisam demonstrar isso. Ajude-as a fazer um trabalho que se baseie em seus pontos fortes.
- As pessoas querem crescer e se desenvolver. Elas querem fazer melhor amanhã do que são capazes de fazer hoje. Então, ajude-as no seu desenvolvimento.
- As pessoas preferem trabalhar com pessoas que gostam. É por isso que a dinâmica de grupo é importante. Preste atenção às coisas que mantêm a equipe num espaço seguro e agradável para trabalhar.
- As pessoas têm uma vida. O trabalho é apenas uma parte disso. Eles trarão pedaços dessa vida para o trabalho. Deixe que compartilhem. Levar a vida para o trabalho, e levar o trabalho para a vida não significa exatamente a mesma coisa.
- As pessoas não são uma máquina constante. Mesmo as melhores, mais produtivas e mais alegres têm dias em que cometem erros, estão mal-humoradas e não produzem bem. Entenda isso para elas, e para vocês mesmo(a).
- As pessoas têm ideias. Quando elas têm ideias, elas querem compartilhá-las. Quando elas as compartilharem, trate essas ideias como o presente que elas são.
- As máquinas têm números de série. As pessoas têm nomes. Use o nome delas. Use um nome que elas gostem. Em caso de dúvida, pergunte como elas gostariam que você as chamasse.
- As pessoas gostam de ser agradecidas. Agradeça-lhes por seu trabalho, por seu esforço, por ajudar outras pessoas.
Tratar as pessoas como elas gostariam de ser tratadas é um exercício de empatia. Faça com os outros aquilo que gostaria que fizessem com eles, e não com você.
Se a inovação começa pelas pessoas, trate as pessoas como pessoas, não como máquinas.
Foto de capa por Synced
Texto escrito para o blog do Nidus – Laboratório de Inovação do Governo do Estado de Santa Catarina
Por André Tamura
Um breve relato da nascente inovação no setor público
Nos últimos anos, nós temos observado e ajudado a construir projetos que dão mais significado para o trabalho dos servidores e entregam resultados melhores para a sociedade. Neste texto quero contar para vocês um breve relato da nascente inovação no setor público.
Recorte temporal – Semana de Inovação
Poderíamos entrar em um espiral regressiva infinita para encontrar a pedra fundamental, um “marco zero” da inovação no setor público. A Nova Gestão Pública? A Constituição de 88? As tecnologias de informação e comunicação do séc.xx?
Todos esses (e muitos outros) poderiam ser ou não ser considerados marcos para o nascimento da inovação. A minha escolha para esse texto parte de um passado quase presente, há 5 anos, quando o Governo Federal – Ministério do Planejamento, Enap, TCU – realizaram a 1ª Semana de Inovação no Setor Público.
Desde 2015, a Semana de Inovação, representa a concatenação de uma agenda de inovação no setor público, que hoje sabemos, está distante de ser somente tecnológica. Ainda mais importante do que as inovações, no entorno da semana, temos uma grande reunião de inovadores públicos.
A inovação e o inovador
O nascimento da inovação no setor público é como a construção de torre com incontáveis andares. Ao longo de anos, surgem novos indivíduos e cada um deles coloca um tijolinho em cima dos velhos alicerces, dizendo: “Construí uma torre”.
No mês seguinte, outro tijolo é colocado em cima do anterior… Então chega um pesquisador com a seguinte pergunta: “E então, quem construiu essa torre?”. Fulano acrescentou algumas pedras ali, Sicrano, mais outras ali.
Se não tiver cuidado, você pode ser levado a acreditar que fez a parte mais importante. Mas a realidade é que cada contribuição tem que se seguir à contribuição anterior.
Tudo está amarrado a tudo.
Quando algo está nascendo, precisa ser cuidado com toda atenção. Ainda não consegue se manter e precisa de ajuda o tempo todo. Normalmente é preciso um lugar especial, “quente” e seguro, um ninho.
Ao sentir-se pronto, o inovador pode sair pelo mundo e expandir os seus limites. A inovação nasce dos Inovadores.
Inovador clandestino é legalizado
Em 2015, durante 1ª Semana de Inovação no Setor Público, o então Presidente da Enap, Francisco Gaetani, provocou os participantes com a colocação: “Inovar no setor público é, por definição, ilegal.”
Com a ampliação do aprendizado e da oferta de métodos para fazer a inovação acontecer, as próprias construções mostraram que a frase não carregava um significado prático. Era preciso empurrar as barreiras do entendimento legal, e decretar: Inovação já existe, e é legal!
Os servidores públicos foram contagiados pelas possibilidades de executar um trabalho mais significativo, e passaram a tentar transferir para as suas rotinas e seus projetos, um pouco do maravilhoso mundo da inovação. Trabalhar de forma mais humana, colaborativa e empática, tornou-se imperativo.
Estranho no ninho
A inovação tem nascido dentro de grupos, salas ou laboratórios que permitem que pequenas regras sejam quebradas e que ousadias sejam experimentadas e os erros apreendidos. Os inovadores cuidam uns dos outros e se fortalecem.
Quando pessoas ou projetos que surgem dentro desses grupos vão parar em outros ambientes, acontece o “Efeito McMurphy”.
McMurphy é o personagem de Jack Nicholson no filme “Um Estranho no Ninho”.
Ele chega ao hospital psiquiátrico e começa a mudar a rotina e também a questionar as normas estabelecidas, os demais pacientes se sentem representados e renasce o ânimo dentro de si. Começam a reivindicar pequenos direitos, por exemplo, fumar mais alguns cigarros, começam a participar de pequenas atividades e conseguem sentir prazer em realizá-las.
Na verdade, o que estava faltando era uma forma diferenciada em gerir os serviços, faltava inovação, participação do usuário contribuindo para melhoria do atendimento.
A inovação nasce em você
Parece auto-ajuda, mas é um fato. Um chamado individual insurgente, que se torna projetual e acaba institucional, global.
É normal em uma sala (virtual) de trinta pessoas, 90% considerar que a inovação não é possível em seu trabalho. Mas é cada vez mais frequente servidores buscando aprender sobre inovação para solucionar problemas e enfrentar os desafios complexos dos nossos tempos.
Os inovadores no setor público estão literalmente sendo criados em laboratórios, o laboratório é um ninho. E muitos deles se reconhecem inovadores dentro desses ninhos, a partir disso se (re)conectam com um propósito mágico que torna a inovação ainda mais possível e fértil.
Deixe a inovação nascer. Pode parecer estranho no começo, mas rapidamente torna-se óbvio.
E aqueles que foram vistos dançando foram considerados loucos por aqueles que não podiam ouvir a música
FRIEDRICH NIETZSCHE
Foto de capa por bennett tobias no Unsplash
Texto escrito para o blog do Nidus – Laboratório de Inovação do Governo do Estado de Santa Catarina
Por André Tamura
Um texto sobre o impacto do Programa HubGov para inovação no setor público.
Em 2018, aconteceu em Goiás, um programa de inovação em governo com cinco secretarias do poder executivo, além do Tribunal de Contas do Estado e Assembléia Legislativa do Estado.
Eu estava ansioso, pois já tínhamos feito outros trabalhos com os executivos públicos do Estado e queria que aquela edição do HubGov fosse mesmo poderosa… E foi.
Design Thinking Executivos Públicos (2015) 
Evento Let’s GO (2015)
Inovação em governo é um campo em expansão. Existem muitas formas de fazer a inovação acontecer no setor público. O Programa HubGov é uma delas.
O HubGov foi criado a partir de processos de aprendizagem e da abordagem do Design Thinking. No programa, times de servidores passam pelas etapas de imersão, ideação e prototipação. Com foco misto entre aprender novas competências para inovar em governo e construir um projeto que possa ser implementado.
O que é ser inovador?
Conforme os conteúdos do HubGov vão se revelando, as pessoas vão aprendendo a utilizar técnicas e ferramentas de inovação e cada uma constrói um significado próprio para o seu trabalho (projeto) ser inovador.
Claro que um programa de três meses não é suficiente para “ser inovador”, mas o HubGov tornou-se um gerador de significados de inovação, com muitos cases posteriores que nasceram durante os trabalhos e beberam da fonte do HubGov.
HubGov – Goiás 2018 
HubGov – Goiás 2018 
HubGov – Goiás 2018
As ferramentas e metodologias para inovação estão cada mais abundantes, há grupos que compartilham boas práticas a cada minuto, sendo assim, o pragmatismo e a observação da sua realidade são mais necessários para transformar as situações indesejáveis em desejáveis.
A inovação no setor público não é um lugar que se alcança. As instituições não vão atingir, comprar ou possuir a inovação em governo. É necessário que os servidores incorporem o espírito inovador e saibam reconhecer de que forma podem fazer o trabalho, aproveitando todo conteúdo que tem acesso e todo o privilégio de poder inovar sem que o risco da extinção bata à porta o tempo todo.
É melhor saber pouco e usar tudo, do que saber muito e não usar nada.
ANDRÉ TAMURA
Uma das coisas mais gratificantes de se trabalhar com inovação em governo é ver a multiplicação de pessoas inovadoras. Elas nos mostram que (i) temos um trabalho importante e (ii) estamos no caminho certo.
Algumas pessoas tornam-se fundamentais e em momentos difíceis – como esses que estamos passando – são as responsáveis por manter a minha sanidade e seguir inovando. Obrigado 🙏.
Inovação em Governo – Modos de Fazer
Publicado originalmente no eBook: #1 Inovação em Governo – do Pequi Lab, Laboratório de Inovação do Governo de Goiás.
Por André Tamura
Um mundo de possibilidades que ainda não sabemos usar
Se você é servidor público, provavelmente já ouviu (ou conhece alguém que ouviu) de algum gestor: “Trabalho remoto não funciona aqui”… Sim?
Então siga essa reflexão sobre a transição do trabalho presencial para o trabalho remoto 😉
Na década de 90, começaram a surgir os primeiros sites na web, inclusive os de Governo, e nós ainda não tínhamos a menor ideia do que essas portas de entrada para a internet (portais) iriam se tornar. Hoje, a nossa conexão onipresente nos dá acesso a um conjunto de bens e serviços que, em algum momento ao longo desses trinta anos, alguém deve ter avaliado: “Isso nunca poderá ser feito pela internet”.
Os primeiros sites na internet eram de dois estilos extremos. Um era o super básico, tipo um papel timbrado ou jornal impresso colocado na tela, não havia quase nenhuma possibilidade de interação. O outro extremo, era o site altamente estilizado, cheios de texturas, botões 3D, curvaturas, sombras agressivas, gráficos com mapas de imagens, cliparts, etc. Esse estilo foi inspirado nas interfaces interativas de CDs / DVDs que vieram um pouco antes.
Ambos os estilos – o cabeçalho com texto e o gráfico estilizado – eram apenas transposições não adaptadas, de um meio para o outro. Ninguém sabia o que fazer com a internet naquele momento, então, usamos nossas referências anteriores, do mundo impresso – copiando-as ou desvirtuando-as. Ainda não sabíamos aproveitar o melhor da plataforma, pois estávamos ancorados em “modos de uso” anteriores.
Digitalização e Teletrabalho
Fizemos algo parecido durante toda a primeira década do século XXI. As instituições investiram pesado em transportar toda a burocracia dos processos físicos (em papel) para dentro do computador. Perdemos tempo, pois demoramos a entender a mudança de plataforma. Hoje em dia, já temos uma “transformação digital” em andamento no setor público.
A história não se repete, mas às vezes ela rima. Atualmente, da mesma forma, estamos transpondo todas as nossas práticas do escritório para dentro do Zoom, Google Meet etc.
A plataforma de trabalho mudou, o modo de uso ainda não foi entendido e explorado. A pandemia provou para todos nós que o teletrabalho pode funcionar bem, mas ainda temos muito para aprender. (obs: espero que um dia consigamos criar um nome mais significativo do que teletrabalho).
Estamos migrando uma forma de trabalhar, e isso é ainda mais profundo do que migrar páginas impressas ou processos organizacionais. Ainda não temos a sensibilidade completa do trabalho remoto. Estamos confusos no confinamento, sem entender muito bem o que é causa e o que é consequência.
Reuniões, Eventos e Lives
Hoje, o trabalho remoto é de dois estilos, um tenta ser exatamente igual ao presencial, e o outro é um exagero das possibilidades de transmissão e conexão.
“Nós tínhamos quatro reuniões por dia pessoalmente? Ok, vamos ter as mesmas quatro reuniões, com esses mesmos participantes, agora no Zoom.”
“Nós fazíamos um grande evento anual? Agora online é mais “fácil”, vamos fazer um por semana.”
“Nós nunca fizemos eventos, nosso negócio nem é esse, mas todo mundo está fazendo. Vamos fazer o nosso evento online também.”
Com o tempo vamos perceber, que isso não funciona. Lembram dos exemplos extremos dos primeiros sites? Lembram da burocracia dentro do computador? Estamos entendendo e percebendo o ambiente, mas a nossa capacidade de realização só nos permite fazer as coisas familiares do escritório ou da plataforma remota, online, live…
Recentemente (eu fiz questão de contar), uma mesma pessoa apareceu em 12 lives diferentes, apresentando exatamente a mesma coisa, usando os mesmos slides (quando foi possível compartilhar a tela) todas as vezes. Nem três meses separavam a primeira aparição “ao vivo”, da última.
Esse profissional não era YouTuber, apresentador e nem mesmo palestrante. Acho que o trabalho dele é ser “liver” (a pessoa que faz lives – profissão que eu inventei). Mesmo em tempos de “transformação digital”, o fato é que poucas pessoas que trabalham precisam estar em telas transmitidas ao vivo.
Trabalho remoto com valor e significado
Gestores públicos, desesperados para gerenciar equipes remotas, aplicando modos de gerenciar que deveriam ficar abandonados em um mundo pré-pandemia. Manuais de como trabalhar remotamente sendo escritos por pessoas que estão batendo ponto no escritório contra a própria vontade.
A migração compulsória do trabalho presencial para o trabalho remoto revelou as debilidades daquilo que entendemos por trabalho. As necessidade humanas fundamentais sofreram pouquíssimas alterações em milhares de anos. Deixar de perceber essas necessidades, só vai criar novas indulgências e tornar o aprendizado ainda mais lento.
O trabalho remoto significa mais autonomia, mais confiança, mais tempo sem interrupções (quem não tem filhos está sendo produtivo como nunca), equipes menores, trabalho mais independente e assíncrono. O trabalho remoto possibilita menos trabalho micro gerenciado, dependente e síncrono.
Nós somos muito viciados em transpor as coisas, fizemos isso com os sites e com a burocracia. Agora, estamos fazendo isso com o trabalho. Nosso desafio é aprender rápido. Estamos apenas percebendo que não há nada mágico no escritório presencial. É apenas um espaço onde o trabalho pode acontecer, mas não onde deve acontecer.
A mágica acontece quando realizamos um trabalho com autonomia, excelência e propósito. Para isso, podemos estar onde quisermos.
Estão dizendo que a pandemia acelerou a migração do trabalho presencial para o trabalho remoto. Pode ser… mas ainda estamos migrando o escritório, e não o Trabalho.
André Tamura
Foto de capa por Milivoj Kuhar no Unsplash
Traduzido e adaptado de “Remote work is a platform” de Jason Fried
Por André Tamura
Vídeos e lives AMB Lab Laboratório de Inovação e Inteligência da AMB O Laboratório de Inovação e Inteligência da Associação dos Magistrados Brasileiros realiza uma série de conversas online sobre inovação. Confira: Atualizado em 15 de julho de 2020 Inovação e a Agenda 2030 Realizado em 28/05/2020 Juiz Ângelo Vettorazzi (Diretor do AMB Lab) Conselheira Maria Tereza […]
Vídeos e lives AMB Lab
Laboratório de Inovação e Inteligência da AMB
O Laboratório de Inovação e Inteligência da Associação dos Magistrados Brasileiros realiza uma série de conversas online sobre inovação. Confira:
Atualizado em 15 de julho de 2020
Inovação e a Agenda 2030
Realizado em 28/05/2020
Juiz Ângelo Vettorazzi (Diretor do AMB Lab)
Conselheira Maria Tereza Uille (Coordenadora do LIODS CNJ)
Inteligência Artificial
Realizado em 02/06/2020
Juiz Alexandre Morais (Conselho de Inovação do AMB Lab)
Fabiano Hartmann (Conselho Consultivo do AMB Lab; Professor da UNB e Coordenador do Projeto Victor do STF)
Transformação Digital da Jurisdição
Realizado em 09/06/2020
Juíza Keity Saboya (Vice-Diretora do AMB Lab; Juíza Auxiliar da Corregedoria do CNJ)
Juiz Bráulio Gusmão (Conselho Consultivo do AMB Lab e Coordenador do Laboratório de Inteligência Artificial para o PJe)
Ética e Inteligência Artificial
Realizado em 16/06/2020
Juíza Eunice Prado (Conselho de Inovação do AMB Lab)
Desembargador Samuel Samuel Meira (Presidente do TRE/ES)
Sistemas virtuais de solução de conflitos e o CNJ
Realizado em 24/06/2020
Cesar Felipe Cury (Desembargador)
Henrique Avila (Conselheiro CNJ)
Tribunais Online e Tendências Jurídicas Pós-pandemia
Realizado em 30/06/2020
Esdras Silva Pinto (Juiz)
Dirlei Nunes (Advogado)
Live: Cibercrimes e o papel da magistratura
Realizado em 07/07/2020
Marcelo Mesquita (Juiz)
Thiago Brandão (Advogado)
AMB LAB: Visual Law
Realizado em 14/07/2020
Juiz Ângelo Vettorazzi (Diretor do AMB Lab)
Juiz Marco Bruno Miranda (Conselheiro AMB Lab)
Laboratório de Inovação e inteligência da AMB
Por André Tamura
No dia 29 de abril de 2020, o governo federal anunciou, por meio do Decreto Nº 10.332, as diretrizes da Estratégia de Governo Digital para o período entre 2020 e 2022. Organizado em princípios, objetivos e iniciativas que vão nortear a transformação digital, o programa tem como meta, nos próximos três anos, oferecer os mais de 3,5 mil serviços prestados […]
No dia 29 de abril de 2020, o governo federal anunciou, por meio do Decreto Nº 10.332, as diretrizes da Estratégia de Governo Digital para o período entre 2020 e 2022. Organizado em princípios, objetivos e iniciativas que vão nortear a transformação digital, o programa tem como meta, nos próximos três anos, oferecer os mais de 3,5 mil serviços prestados pela União aos cidadãos brasileiros de maneira 100% online, disponíveis no Portal Gov.br.
Leia essa matéria na Forbes Brasil >
Neste post, compilei alguns dos objetivos da estratégia de governo digital:
Objetivos da Estratégia de Governo Digital
- Transformar todas as etapas e os serviços públicos digitalizáveis, até 2022;
- Simplificar e agilizar a abertura, a alteração e a extinção de empresas no Brasil, de forma que esses procedimentos possam ser realizados em um dia, até 2022;
- Estabelecer padrão mínimo de qualidade para serviços públicos digitais, até 2020;
- Consolidar mil e quinhentos domínios do Governo federal no portal único gov.br, até 2020;
- Integrar todos os Estados à Rede Gov.br, até 2022;
- Implementar meios de pagamentos digitais para, no mínimo, trinta por cento dos serviços públicos digitais que envolvam cobrança, até 2022;
- Catalogar, no mínimo, as trezentas principais bases de dados do Governo Federal, até 2022;
- Disponibilizar o mapa de empresas no Brasil, até 2020;
- Implementar recursos de inteligência artificial em, no mínimo, doze serviços públicos federais, até 2022;
- Disponibilizar, pelo menos, nove conjuntos de dados por meio de soluções de blockchain na administração pública federal, até 2022;
- Estabelecer método de adequação e conformidade dos órgãos com os requisitos da Lei Geral de Proteção de Dados, até 2020;
- Capacitar, no mínimo, dez mil profissionais das equipes do Governo federal em áreas do conhecimento essenciais para a transformação digital.
Legislação Governo Digital
Considerando a complexidade e magnitude desta empreitada, segue abaixo um conjunto de portarias e decretos relacionados:
Decreto nº 9.756, de 11 de abril de 2019 – institui o portal único “gov.br” e dispõe sobre as regras de unificação dos canais digitais do Governo federal.
Portaria nº 39, de 9 de julho de 2019 – dispõe sobre procedimentos para a unificação dos canais digitais e define regras para o procedimento de registro de endereços de sítios eletrônicos na internet e de aplicativos móveis do Governo Federal.
Decreto nº 9.854, de 25 de junho de 2019 – institui o Plano Nacional de Internet das Coisas e dispõe sobre a Câmara de Gestão e Acompanhamento do Desenvolvimento de Sistemas de Comunicação Máquina a Máquina e Internet das Coisas.
Decreto nº 9.637, de 26 de dezembro de 2018 – institui a Política Nacional de Segurança da Informação, dispõe sobre a governança da segurança da informação, e altera o Decreto nº 2.295, de 4 de agosto de 1997, que regulamenta o disposto no art. 24, caput , inciso IX, da Lei nº 8.666, de 21 de junho de 1993, e dispõe sobre a dispensa de licitação nos casos que possam comprometer a segurança nacional..
Decreto nº 9.584, de 26 de novembro de 2018 – altera o Decreto nº 8.638, de 15 de janeiro de 2016, para instituir a Rede Nacional de Governo Digital (Rede Gov.Br).
Decreto nº 9.319, de 21 de março de 2018 – instituiu o Sistema Nacional para a Transformação Digital e estabeleceu a estrutura de governança para a implantação da Estratégia Brasileira para a Transformação digital (E-digital).
Portaria nº 107, de 2 de Maio de 2018 – aprova a versão revisada da Estratégia de Governança Digital da Administração Pública Federal para o período 2016-2019 e atribui à Secretaria de Tecnologia da Informação e Comunicação a competência que especifica (EGD 2016-2019).
Portaria nº 68, de 7 de Março de 2016 – aprova a Estratégia de Governança Digital da Administração Pública Federal para o período 2016-2019 e atribui à Secretaria de Tecnologia da Informação a competência que especifica.
Decreto nº 8.638 de 15 de Janeiro de 2016 – institui a Política de Governança Digital no âmbito dos órgãos e das entidades da administração pública federal direta, autárquica e fundacional.
Acompanhe o Secretário de Governo Digital no Twitter
*A foto de capa do post é do Pietro Jeng – Unsplash
Por André Tamura
Quem são? Onde vivem? O que comem?
Quem são? Onde vivem? O que comem?
Os inovagófagos são um povo de uma ilha perto do Brasil. O seu nome advém de se alimentarem das flores e frutos de Inovis, existentes nessa ilha em quantidade abundante. A árvore de Inovis é uma planta exótica e quando suas flores e frutos são consumidos podem causar distorções da realidade e alucinações.
Nos últimos anos, algumas pessoas desembarcaram na ilha e passaram a viver a rotina dos inovagófagos para tentar entender o que acontece por lá… Segundo relatos, a ilha é maravilhosa! As atrações são tantas que as pessoas acabam esquecendo de voltar para casa, esquecem a razão de estar ali. Mas na verdade, são os inovagófagos que prendem as pessoas na ilha…
Em uma rara oportunidade, um dos homens que havia desembarcado por lá foi resgatado e amarrado no Brasil para que não voltasse para ilha nunca mais.
O homem foi questionado sobre a rotina da ilha e os habitantes. Ele contou que os Inovagófagos são um povo milenar — chamados “comedores de Inovis” — que possuem conhecimentos e hábitos do passado e aprenderam a preparar as flores e os frutos da árvore de Inovis em uma infinidade de receitas. Os habitantes ainda querem construir novas ilhas para que outras pessoas fiquem presas fora da realidade.
O homem resgatado, ainda amarrado, contou que certa vez teve oportunidade de perguntar para um dos grandes líderes dos “comedores de Inovis”:
Por que vocês prendem as pessoas fora da realidade? Vocês se sentem bem com isso?
O líder dos Inovagófagos respondeu:
Prendemos as pessoas para que esqueçam seus problemas e tenham vidas eternas e felizes e eu me sinto maravilhado pelo que faço pois a árvore de Inovis é minha vida.
Líder dOS INOVAGÓFAGOS
O poder da árvore de Inovis
Esse homem que conseguiu escapar, tornou-se um especialista em Inovis e, segundo seus estudos, a árvore é poderosíssima. Quando as flores e os frutos estão frescos, são consumidos em quantidades adequadas e preparados em receitas exclusivas, as pessoas conseguem manter o contato com a realidade e ainda melhoram suas capacidades cognitivas, colaborativas e criativas.
Por ser um povo milenar, os inovagófagos acreditam que a Inovis deve ficar sob seu controle e ainda não perceberam a melhor forma de libertar todo o potencial da árvore de Inovis.
Exílio sazonal
De quatro em quatro anos, a produção de Inovis cessa completamente. Com isso, os inovagófagos costumam viajar pelo Brasil — local onde moravam antes de migrar para a ilha.
Durante a entressafra, os inovagófagos param de consumir as flores e os frutos da árvore e entram em contato com a realidade. Chocados com tudo que veem, percebem que nada mudou desde que saíram do Brasil. Assustados, a única coisa que eles esperam é voltar a consumir as receitas mágicas sem limites e entorpecer outras pessoas para que fiquem presas, fora da realidade, em sua maravilhosa ilha.
Dizem que, nos dias de hoje, os inovagófagos foram integrados com outros povos brasileiros e estão descobrindo progressivamente as medidas certas para usar planta de Inovis.
Moral da História
“Cuidado com o solucionismo! Embarque no mundo da inovação, mas não deixe que seja uma panaceia para o setor público.”
Foto de David Cohen no Unsplash
Por André Tamura
”Os tomadores de decisão geralmente confundem sistemas complexos com sistemas simplesmente complicados e procuram soluções sem perceber que ‘aprender a dançar’ com um sistema complexo é definitivamente diferente de ‘resolver’ os problemas que surgem dele.“
Roberto Poli
Muitas pessoas acreditam que complexidade é apenas uma complicação de ordem superior, ou seja, que existe um continuum e que a diferença é de grau, não de tipo. Quando se considera, no entanto, quão diferentes esses estados são um do outro, eu tendo a concordar com Dave Snowden quando ele diz que, de fato, há mudanças de fase entre eles, ou seja, são tipos de sistemas fundamentalmente diferentes.
Por que essa diferença é importante: enquanto os tomadores de decisão acreditarem que estão lidando com sistemas complicados, eles assumirão que são capazes de controlar os resultados. Basicamente, encontre soluções para os problemas e gaste muito dinheiro com consultores especializados para lhes dar as ”respostas”. Para que as organizações se tornem mais resilientes e sustentáveis, a ciência dos negócios simplesmente precisa ir além de suas fundações newtonianas em direção a um entendimento da complexidade.
Roberto Poli articula a diferença entre complicado e complexo da seguinte maneira:
”Problemas complicados originam-se de causas que podem ser distinguidas individualmente; eles podem ser abordados peça por peça; para cada entrada no sistema, há uma saída proporcional; os sistemas relevantes podem ser controlados e os problemas apresentados apresentam soluções permanentes.
Por outro lado, problemas e sistemas complexos resultam de redes de múltiplas causas de interação que não podem ser distinguidas individualmente; devem ser tratados como sistemas inteiros, ou seja, eles não podem ser tratados de maneira fragmentada; são tais que pequenos insumos podem resultar em efeitos desproporcionais; os problemas que eles apresentam não podem ser resolvidos de uma vez para sempre, mas precisam ser gerenciados sistematicamente e, normalmente, qualquer intervenção se funde em novos problemas como resultado das intervenções com eles; e os sistemas relevantes não podem ser controlados – o melhor que se pode fazer é influenciá-los ou aprender a “dançar com eles”, como Donella Meadows disse com razão.”
Vamos ver isso com mais detalhes:
1. Causalidade
Complicado: os caminhos lineares de causa e efeito permitem identificar causas individuais dos efeitos observados.
Complexo: como estamos lidando com padrões decorrentes de redes de múltiplas causas em interação (e interconectadas), não há caminhos de causa e efeito claramente distinguíveis.
Implicações: a análise da causa raiz é amplamente uma perda de tempo em um sistema complexo. No entanto, com que frequência você ouviu um tomador de decisão expressar uma necessidade exatamente disso?
2. Linearidade
Complicado: Toda saída do sistema tem uma entrada proporcional, isto é, a física newtoniana se aplica.
Complexo: As saídas não são proporcionais ou linearmente relacionadas às entradas; pequenas alterações em uma parte do sistema podem causar saídas repentinas e inesperadas em outras partes do sistema ou mesmo uma reorganização em todo o sistema.
Implicações: grandes iniciativas de mudança de vários milhões de dólares podem ter zero impacto, enquanto uma palavra errada em um email (ou uma imagem em uma camiseta da H&M) pode levar a uma revolta em todo o sistema. Experimentos pequenos de segurança à falhas são mais úteis do que grandes projetos projetados para serem à prova de falhas.
3. Redutibilidade
Complicado: podemos decompor o sistema em suas partes estruturais e entender completamente as relações funcionais entre essas partes de maneira fragmentada.
Complexo: Não se pode presumir que uma estrutura tenha uma função, pois as partes estruturais do sistema são multifuncionais, ou seja, a mesma função pode ser realizada por diferentes partes estruturais. Essas partes também são ricamente inter-relacionadas, ou seja, mudam-se de maneiras inesperadas à medida que interagem. Portanto, nunca podemos entender completamente essas inter-relações.
Implicações: Muitos métodos de gerenciamento, solução de problemas e desenvolvimento organizacional supõem que um problema e/ou sistema possa ser desconstruído em suas partes componentes, entendido, otimizado e corrigido. Pense em nossa ferramenta de mudança favorita: a reestruturação, que se acredita ser a cura para qualquer problema de mudança. Sistemas complexos são emergentes, são maiores que a soma de suas partes… Precisamos interagir ou “dançar” com o sistema para poder influenciá-lo, e também precisamos entender que nossa mera presença já está mudando. Nossas tentativas de reduzir e reorganizar irão mudar fundamentalmente ou até destruir as propriedades do sistema que mais prezamos, como cultura e resiliência.
4. Controlabilidade e solvabilidade
Complicado: Contextos e interações sistêmicas podem ser controlados e os problemas que eles apresentam podem ser diagnosticados e resolvidos permanentemente.
Complexo: Problemas complexos se apresentam como padrões emergentes resultantes de interações dinâmicas entre várias partes não linearmente conectadas. Nesses sistemas, raramente somos capazes de distinguir o problema real, e mesmo intervenções pequenas e bem-intencionadas podem resultar em conseqüências desproporcionais e não intencionais.
Implicações: Esses sistemas são propensos a altos níveis de surpresa, incerteza; e intervenções (mesmo simplesmente observando o sistema), causando mudanças inesperadas e até desafios novos ou piores. Precisamos mudar o pensamento de “problema e solução” para “padrões e evolução”. Isso serve como um desafio particular para a comunidade Design Thinking.
5. Restrição (abertura)
Complicado: a razão pela qual a suposição “uma estrutura, uma função” é válida em sistemas complicados é que seus ambientes são delimitados, ou seja, existem restrições de governo que permitem que o sistema interaja apenas com tipos de sistemas selecionados ou aprovados. De acordo com Poli: “as funções podem ser delimitadas fechando o sistema (sem interação) ou fechando seu ambiente (interações limitadas ou restritas)”.
Complexo: sistemas complexos são sistemas abertos, na medida em que geralmente é difícil determinar onde o sistema termina e outro começa. Sistemas complexos também estão aninhados, fazem parte de sistemas complexos de maior escala, por exemplo, uma organização dentro de uma indústria dentro de uma economia. Portanto, é impossível separar o sistema do seu contexto.Implicações: o contexto é importante, ignore-o por sua conta e risco. Assim que as organizações se tornam muito focadas internamente, o olhar tanto para “o próprio umbigo” as torna vulneráveis. Garantir a existência de mecanismos adequados e diversificados de feedback é um imperativo estratégico essencial.
6. Conhecimento
Complicado: esses sistemas, porque estão fechados e podem ser desconstruídos, podem ser totalmente conhecidos ou modelados.
Complexo: acho que foi o físico Murray Gellman que disse: “O único modelo válido de um sistema complexo é o próprio sistema”. A complexidade de um sistema não depende da quantidade de dados ou conhecimentos disponíveis. Não podemos transformar sistemas complexos em sistemas complicados gastando mais tempo e recursos na coleta de mais dados ou no desenvolvimento de melhores teorias.
Implicações: a única maneira de realmente entender um sistema é interagir com ele. Os dados seduziram muitos tomadores de decisão a pensarem que podem entender suas organizações à distância… Confortáveis em suas torres de marfim, tomam decisões com consequências distantes, sem ter um entendimento real do impacto potencial dessas decisões. Da mesma forma, o big data tem sido um grande foco para muitas organizações entenderem seus clientes. Embora certamente tenha valor, o big data e os métodos de coleta relacionados levantam sérias preocupações morais e éticas. Seu valor também é limitado: o big data pode indicar para onde vou, quando, quanto estou gastando e os métodos de pagamento que uso… Mas não pode dizer por quê estou fazendo e minhas motivações. Portanto, em resumo, aproxime-se do sistema, interaja com ele e, com o tempo, obterá uma melhor compreensão do todo emergente, não apenas das partes.
7. Criatividade e adaptabilidade
Complicado: sistemas complicados precisam de uma força externa para agir sobre eles, a fim de introduzir mudanças.
Complexo: esses sistemas são capazes de se observar, aprender e se adaptar. Eles são criativos. Segundo Poli, “tudo muda, mas nem tudo é criativo. Para mencionar apenas um componente da criatividade, a capacidade de (implícita ou explicitamente) reformular é uma das características definidoras da criatividade. A criatividade também inclui alguma capacidade de ver valores e desvalores e de aceitá-los e rejeitá-los. Portanto, é também uma fonte de esperança e desespero. Nenhuma dessas propriedades é possuída por sistemas complicados. ”
Implicações: sistemas complexos são adaptáveis e capazes de aprender. Na intencionalidade de sistemas complexos humanos, as construções de identidade e a inteligência também desempenham um papel. As pessoas tendem a resistir a reorganizações, iniciativas de mudança de cima para baixo e a introdução de novas formas de trabalho que incluem novos papéis como o SCRUM. Tudo isso leva a uma perturbação das dinâmicas e estruturas sociais que podem ter conseqüências indesejadas significativas, por exemplo, as pessoas podem fingir estar em conformidade, mas sabotam o processo de mudança de maneiras sutis. Da mesma forma, dadas as restrições de habilitação corretas e a liberdade de adaptação de maneiras relevantes ao contexto, as pessoas nesses sistemas podem ser mobilizadas para evoluir de maneiras inesperadamente benéficas.
Esta não é uma lista completa, existem muitas outras diferenças a serem exploradas, mas espero que essas reflexões sejam úteis para facilitar um melhor entendimento desses diferentes sistemas e como agir neles de maneiras apropriadas. Também é importante observar que na maioria dos sistemas humanos o complexo e complicado coexistem, isto é, você encontra problemas complicados em sistemas complexos e problemas complexos em sistemas complicados. Estruturas de criação de sentido como o Cynefin são úteis para ajudar os líderes a identificar o contexto com o qual estão lidando.
Referências: A Note on the Difference Between Complicated and Complex Social Systems, Roberto Poli, 2013.