Boa tarde, colegas, hubgovers, facilitadores e por que não chamá-los de inovadores. É com entusiasmo que chegamos a este dia. Iniciamos nossa jornada em setembro, cheios de expectativas e curiosidades, hoje estamos concluindo nosso primeiro programa de inovação.
Imagem capturada da tela durante evento de apresentação dos projetos
Entre encontros remotos e presenciais, vivemos as restrições impostas pelo distanciamento social. 2020 foi um ano desafiador e parafraseando McLuhan, não podíamos resolver problemas novos com ferramentas velhas.
Aprendemos design thinking, storytelling, construímos perfis, mas além das técnicas olhamos para o outro com empatia, querendo conhecer suas dores, praticamos comunicação não-violenta, mostramos nossas vulnerabilidades. Por isso, este programa foi tão assertivo, tão encaixado no tempo e no espaço.
Durante o programa, imersos, começamos a nos perguntar o porquê. À medida que as ideias surgiam, agrupamos e reduzimos as opções. Focamos na gestão da mudança. Tangibilizamos e testamos. Hoje, após três meses de trabalho, apresentamos cinco propostas inovadoras.
“Inovar não é uma tarefa simples e o tempo é fundamental para transformar boas ideias em resultado. Também é sabido que ideias surgem a todo momento e descobrir quais são realmente boas com uma abordagem prática e consistente é um dos grandes desafios de quem deseja inovar.”
Para que o ciclo da inovação continue; Identificando problemas, gerando ideias, desenvolvendo propostas, implementando e avaliando projetos, disseminando aprendizados precisamos da atuação em rede. E se o ponto inicial para inovar é o questionamento, terminaremos com uma pergunta: Como podemos fortalecer a rede de inovação na PRF?
Sabemos que a inovação prospera em grandes redes. Assim, o modelo de gestão implementado pela PRF favorece a inovação já que, em essência, o conceito de governança promove a integração, elemento necessário às redes. A governança multinível permite a liberdade de criação e inovação dentro de princípios legais e estratégicos do bem comum.
Dessa forma, meus amigos, como num quebra-cabeça em que cada um tem uma peça, vamos nos reunir para montá-lo. Trabalharemos para sairmos do conflito e da competição para o mundo da coalizão e colaboração. Haverá momentos de colapso e caos, mas também de ordem e controle.
Faremos as mais belas perguntas: Por quê? E se? Como? umas tantas vezes. Criaremos escolhas, tomaremos decisões.
A PRF que viveremos em 2028, ano do seu centenário, certamente será fruto dos valores que estamos entregando hoje: pessoas e processos formando um duplo diamante em força e beleza. Estamos juntos nesta jornada apaixonante de resolução de problemas e de aprendizagem.
Vimos o quanto podemos fazer juntos. Nosso time é forte. Desejo que cada um de nós nos enxerguemos como nós fortes nessa rede transformadora e que juntos possamos fortalecer a inovação na PRF.
Depoimento de Fabiana Reis (PRF), publicado aqui com autorização.
Um texto sobre o impacto do Programa HubGov para inovação no setor público.
Em 2018, aconteceu em Goiás, um programa de inovação em governo com cinco secretarias do poder executivo, além do Tribunal de Contas do Estado e Assembléia Legislativa do Estado.
Eu estava ansioso, pois já tínhamos feito outros trabalhos com os executivos públicos do Estado e queria que aquela edição do HubGov fosse mesmo poderosa… E foi.
Design Thinking Executivos Públicos (2015)
Evento Let’s GO (2015)
Inovação em governo é um campo em expansão. Existem muitas formas de fazer a inovação acontecer no setor público. O Programa HubGov é uma delas.
O HubGov foi criado a partir de processos de aprendizagem e da abordagem do Design Thinking. No programa, times de servidores passam pelas etapas de imersão, ideação e prototipação. Com foco misto entre aprender novas competências para inovar em governo e construir um projeto que possa ser implementado.
O que é ser inovador?
Conforme os conteúdos do HubGov vão se revelando, as pessoas vão aprendendo a utilizar técnicas e ferramentas de inovação e cada uma constrói um significado próprio para o seu trabalho (projeto) ser inovador.
Claro que um programa de três meses não é suficiente para “ser inovador”, mas o HubGov tornou-se um gerador de significados de inovação, com muitos cases posteriores que nasceram durante os trabalhos e beberam da fonte do HubGov.
HubGov – Goiás 2018
HubGov – Goiás 2018
HubGov – Goiás 2018
As ferramentas e metodologias para inovação estão cada mais abundantes, há grupos que compartilham boas práticas a cada minuto, sendo assim, o pragmatismo e a observação da sua realidade são mais necessários para transformar as situações indesejáveis em desejáveis.
A inovação no setor público não é um lugar que se alcança. As instituições não vão atingir, comprar ou possuir a inovação em governo. É necessário que os servidores incorporem o espírito inovador e saibam reconhecer de que forma podem fazer o trabalho, aproveitando todo conteúdo que tem acesso e todo o privilégio de poder inovar sem que o risco da extinção bata à porta o tempo todo.
É melhor saber pouco e usar tudo, do que saber muito e não usar nada.
ANDRÉ TAMURA
Uma das coisas mais gratificantes de se trabalhar com inovação em governo é ver a multiplicação de pessoas inovadoras. Elas nos mostram que (i) temos um trabalho importante e (ii) estamos no caminho certo.
Algumas pessoas tornam-se fundamentais e em momentos difíceis – como esses que estamos passando – são as responsáveis por manter a minha sanidade e seguir inovando. Obrigado 🙏.
Inovação em Governo – Modos de Fazer
Publicado originalmente no eBook: #1 Inovação em Governo – do Pequi Lab, Laboratório de Inovação do Governo de Goiás.
Pai e Marido. Fundador e Diretor Executivo da WeGov. Empreendedor entusiasta da inovação no setor público e das transformações sociais. Estudou Administração de Empresas e Ciências Econômicas. Desde que trabalhou como operário de fábrica no Japão, tem evitado as “linhas de produção”, de produtos, de serviços e de pessoas. Em 2017, foi condecorado com a Medalha do Pacificador do Exército Brasileiro.
O conceito de ágil surgiu na indústria de tecnologia como resposta às frustrações sofridas no desenvolvimento de softwares. Longos e detalhados planos de trabalhos de projetos com alto nível de incerteza levavam muito tempo para terem suas entregas concluídas e, muitas vezes, o resultado final era diferente do esperado; ou já não atendia mais às necessidades do negócio e dos usuários.
No início dos anos 2000, alguns líderes da indústria de softwares assinaram o Manifesto Ágil, onde escreveram as diretrizes do que seria uma maneira de fazer projetos de tecnologia de forma mais rápida e dinâmica. Desse manifesto derivam diversos métodos diferentes de se trabalhar o desenvolvimento de softwares, sendo o Scrum, Kanban e XP os mais conhecidos.
O ágil é mais do que aplicações de metodologias: é um mindset para entregas de valor pequenas, rápidas e contínuas ao longo do projeto.
12 princípios do manifesto ágil:
Garantir a satisfação do cliente, entregando rápida e continuamente um software funcional;
Adaptabilidade: Mudanças tardias de escopo no projeto são bem-vindas;
Software funcional é entregue frequentemente (semanal ou mensalmente – o menor intervalo possível);
Cooperação constante entre as pessoas que entendem do ‘negócio’ e os desenvolvedores;
Projetos surgem por meio de indivíduos motivados, devendo existir uma relação de confiança;
A melhor forma de transmissão de informação entre desenvolvedores é através da conversa ‘cara a cara’;
Software funcional é a principal medida de progresso do projeto;
Novos recursos de software devem ser entregues constantemente. Clientes e desenvolvedores devem manter um ritmo até a conclusão do projeto;
Design do software deve prezar pela excelência técnica;
Simplicidade;
As melhores arquiteturas, requisitos e designs emergem de equipes auto-organizáveis;
Em intervalos regulares, a equipe reflete sobre como se tornar mais eficaz e então refina e ajusta seu comportamento.
Metodologia Scrum
Umas das metodologias ágeis mais conhecidas e utilizadas é o Scrum. No Scrum, o projeto é dividido em pequenos ciclos de planejamento, execução e entrega, os chamados sprints. Em geral, um sprint dura cerca de 15 a 30 dias.
Ao longo do projeto, as necessidades (chamadas também de história) dos clientes / usuários surgem, sendo preciso incluir atividades que antes não eram previstas. No caso do desenvolvimento de um software, por exemplo, pode ser essencial uma nova funcionalidade, ou mudar a interface, para melhorar a usabilidade. Essas demandas são acumuladas num backlog, que é uma pequena lista de necessidades que precisam ser resolvidas.
O sprint é tipicamente dividido em 3 etapas: o sprint planning (planejamento), o sprint development (desenvolvimento) e o sprint retrospective (retrospectiva).
No sprint planning são discutidas as histórias do backlog (as necessidades dos clientes) e verificadas qual é a prioridade de cada uma e qual é o esforço necessário para resolvê-las. Então, são definidas quais histórias serão trabalhadas naquele ciclo e quem irá trabalhar nelas.
Uma vez definidas, essas histórias serão executadas na etapa de desenvolvimento, o chamado sprint development. Durante o desenvolvimento, a equipe faz reuniões diárias curtas para conversarem sobre o que foi produzido no dia anterior, o que será produzido no dia seguinte e tomar pequenas decisões para direcionar o time, as chamadas daily standup meetings.
Ao fim do sprint, as tarefas são finalizadas e entregues aos clientes. Independentemente de todas as demandas serem concluídas ou não, o sprint irá terminar na data prevista e as demandas não concluídas ficam para outros sprints.
Em seguida, o time se reúne para analisar o sprint passado e discutir o que foi bom e os pontos de melhoria, o chamado sprint retrospective. Em alguns casos, é feita uma apresentação das entregas realizadas para os clientes internos da empresa. O time aproveita essa etapa para colher primeiros feedbacks.
Em geral, os times (também chamados de squads) são pequenos com uma média de 5 a 15 participantes, cada um com um papel definido.
O product owner (ou simplesmente p.o.) avalia as necessidades dos clientes e stakeholders* (envolvidos no projeto) e ajuda a definir uma ordem de prioridade, ou seja, ele gerencia o backlog do produto. O próprio p.o., juntamente com um UX designer, utiliza métodos de design thinking para entender as necessidades dos clientes e stakeholders em detalhe e desenhar uma solução para elas. O p.o. e o time de desenvolvedores (ou simplesmente devs) definem o grau de dificuldade das necessidades e quais serão trabalhadas em cada sprint. Os desenvolvedores são responsáveis por executar as melhorias no produto, conforme definido com o p.o. O scrum master garante que todas as etapas do ciclo estão sendo realizadas, e garante os recursos que o time precisa para executar suas tarefas.
Metodologias ágeis que podem ser aplicadas em projetos para além do desenvolvimento de softwares
Mais do que as práticas, o ágil é um mindset que requer transformações profundas de cultura do ambiente de trabalho. No entanto, devido à grande dificuldade de implementar uma transformação dessas no setor público pelo alto nível de complexidade da organização, a proposta deste texto é trazer ideias de como aplicar algumas práticas da metodologia scrum no dia-a-dia de qualquer projeto. Trazendo primeiro mudanças de metodologia, incitando o mindset ágil de maneira bottom-up (de baixo para cima).
Planos de trabalhos longos X pequenos sprints
Uma prática comum em gerenciamento de projetos é construir planos de trabalhos longos e detalhados que abarcam todas as fases de execução daqueles projetos na etapa de planejamento. Muitas vezes o direcionamento muda e o plano não é mais coerente com o esperado. Neste caso, praticar os sprints pode ser um método mais eficiente para projetos em desenvolvimento. Por exemplo, a cada início de mês, o gerente de projeto pode revisar com a liderança se os principais objetivos daquele projeto ainda se mantém e, a partir disso, ele monta uma proposta de atividades detalhadas. Ele, então, pode trazer para o time de projetos essa proposta e discutir o tempo de execução e prioridades de cada atividade, fechando com esse time um plano de atividades para o mês em questão (sprint planning).
Gerenciamento de atividades e visibilidade para todo o time
A prática do daily standup meeting pode ser bastante saudável para dar visibilidade sobre o que está sendo realizado a todos os membros do time de projetos; identificar falhas de antemão e ajudar ao membro da equipe a tomar pequenas decisões do dia-a-dia. Se o time não tiver disponibilidade de se reunir, uma ótima prática também é cada membro enviar um e-mail diário com a lista do que foi feito no dia e próximos passos para o dia seguinte.
O uso do quadro Kanban também ajuda os envolvidos a ter visibilidade do avanço das tarefas, além de poder ser usado também para medir a eficiência do time. Assim, toda vez que alguém tiver dúvidas sobre o andamento de determinada atividade, pode checar no quadro ao invés de ter que fazer reuniões de check-in. Existem várias ferramentas gratuitas disponíveis para gerenciamento de tarefas e quadros de Kanban, como Trello e Asana.
Entregas menores e com visibilidade para a alta liderança e áreas envolvidas
Mensalmente, ao final do sprint, o time pode juntar tudo o que foi realizado e apresentar para a liderança ou áreas cliente o que foi desenvolvido ao longo daquele mês, demonstrando como aquela etapa contribuiu para atingir o objetivo final do projeto. Isso ajuda a dar visibilidade para os stakeholders sobre o que o time está desenvolvendo, bem como colher feedbacks para adaptar o plano de trabalho futuro.
Feedbacks contínuos
Além da prática do feedback 1:1 ao final de cada mês, o time de projetos pode se reunir para discutir sobre o que deu certo, o que falhou e o que pode ser feito para melhorar. É importante também aproveitar estes momentos para medir a moral e o engajamento do time, identificando pontos a serem trabalhados com antecedência. O ideal é começar fazendo uma pesquisa anônima entre os membros e depois uma reunião para discussão em grupo e elaboração do plano de melhoria.
Autonomia
É importante trazer o time para participar das etapas de planejamento, replanejamento e apresentação das entregas, bem como deixar com que, mesmo os membros mais juniores, participem das tomadas de decisão do projeto ou permitir que eles tomem decisões sozinhos no meio do caminho. Isso permite que os membros se vejam como parte daquele projeto, faz com que fiquem mais felizes e mais eficientes.
Interação entre membros de equipes diferentes
Criar espaços para que membros que exercem mesma função possam interagir e trocar experiências pode ser bastante valioso para o desenvolvimento deles. Por exemplo, os gerentes podem se reunir e trocar experiências; ou os analistas para participarem de treinamentos, discussões em grupo, encontros de happy hours.
Mínimo Produto Viável e testes AB
Suponhamos que o seu projeto seja realizar uma série de melhorias num determinado serviço (por exemplos em hospitais públicos), mas você não tem certeza do valor/impacto que cada iniciativa trará ao usuário. Um grupo de teste pode ser montado (por exemplo, uma ala do hospital) e as iniciativas podem ser aplicadas naquele grupo. Comece com iniciativas simples (um Mínimo Produto Viável, chamado MVP), avalie se as iniciativas estão surtindo o efeito esperado neste grupo pequeno e faça contínuas melhorias nos serviços. Uma vez que as iniciativas provarem seu valor no grupo pequeno, expanda as iniciativas para grupos maiores, por exemplo, para o hospital todo.
Espero que essas dicas possam ajudar ao serviço público a criar projetos de forma mais dinâmica e integrada, adaptando as propostas iniciais às demandas que podem vir a surgir no meio do processo.
*Nota da WeGov: Segundo Edward R. Freeman (1984), Stakeholders pode ser definido como o conjunto de grupos que podem afetar uma organização ao mesmo tempo que também podem ser afetados por ela.
Estudos demonstram que países com uma administração pública mais transparente são mais eficientes e apresentam menos casos de corrupção. No Brasil, apesar do longo caminho que ainda temos que percorrer para aprimorar nossa administração pública, podemos nos orgulhar de sermos referência em ações relacionadas à transparência no setor público. Nossa Lei de Acesso à Informação (LAI) é uma das mais avançadas do mundo, além de o nosso país ter sido pioneiro na adesão à Open Government Partnership, entidade transnacional que cria parâmetros de transparência.
Nessa temática, o Senado Federal tem um caso de sucesso a apresentar. Até há pouco tempo, a nossa “Câmara Alta” era muito questionada em relação à lisura e à transparência das decisões administrativas. Esse problema chegou ao ápice em 2009, quando a imprensa batizou de escândalo dos atos secretos a descoberta de decisões que não tiveram a devida publicidade.
Em 2013, a Casa chegou ao consenso de que esse cenário deveria ser revertido. O Senado então se reinventou para tornar-se um dos órgãos públicos mais transparentes do Brasil. Essa transformação foi feita em três etapas: desenvolvimento do mais completo portal de transparência no país; estabelecimento, sem custos adicionais, de uma Secretaria de Transparência para gerir o portal e definir outras ações relacionadas ao tema; e instalação de um Conselho de Transparência com representantes de ONGs e outros segmentos da sociedade civil, para monitorar a transparência.
O Portal de Transparência do Senado
Por meio do Portal de Transparência, é possível acessar todas as despesas realizadas pelo Senado. Os contratos estão reproduzidos na versão original, com as assinaturas inclusive dos gestores responsáveis. Todos os objetos que compõem o patrimônio do Senado podem ser consultados. É possível selecionar um setor administrativo e verificar quantas mesas, equipamentos de informática e armários, por exemplo, constam na sala.
Cada gabinete de senador tem uma página específica com os nomes de todos os servidores lotados e as respectivas remunerações. Além disso, informações sobre viagens feitas pelo senador, verbas utilizadas e uso de imóvel funcional estão detalhadas.
Esse esforço em se tornar mais transparente gerou um reconhecimento público ao Senado. Instituições como a Fundação Getulio Vargas e a ONG Artigo 19 realizaram estudos que colocaram o Senado entre as instituições mais transparentes do Brasil. O número de usuários do Portal da Transparência do Senado também tem batido recordes. De 2013 a 2017, houve mais de 7 milhões de acessos.
Após esse reconhecimento, o Senado dedicou-se a desenvolver projetos que contribuem para que outras casas legislativas no Brasil também possam se tornar-se mais transparentes. O Portal Modelo do Interlegis, o Índice de Transparência Legislativa e o curso a distância sobre transparência legislativa são exemplos dessas ações.
Portal Modelo
O Brasil dispõe de mais de cinco mil câmaras de vereadores espalhadas por nosso vasto território. A maioria desses órgãos apresenta uma estrutura muito precária e orçamento limitado. Ciente dessa realidade, o Senado desenvolveu um projeto que contribui para a inclusão digital desses órgãos.
Batizado de Portal Modelo, o projeto oferece, de forma gratuita, uma estrutura de site completa que pode ser adotado por qualquer câmara de vereadores do Brasil para dar divulgação à atividade parlamentar e tornar os gastos públicos mais transparentes. Para operar o Portal Modelo, não é necessário ter nenhuma formação especial em computação: o Senado oferece um curso online sobre como administrar o portal para pessoas que tenham conhecimento básico em informática. Além disso, os portais das câmaras de vereadores ficam hospedados em servidores do próprio Senado.
Assista também a um vídeo no Youtube que apresenta o Portal Modelo
Índice de Transparência Legislativa
Além da Câmara dos Deputados e dos Senado Federal, a estrutura do Poder Legislativo no Brasil se espalha por assembleias legislativas, uma câmara legislativa no DF e câmaras de vereadores. São órgãos muito heterogêneos e com capacidades distintas. No esforço de criar uma métrica que permita aos cidadãos avaliar o quanto essas casas legislativas são transparentes, o Senado desenvolveu uma metodologia que permite a qualquer pessoa saber em que estágio de transparência estão esses órgãos.
No site do Índice de Transparência Legislativa (ITL), é possível conhecer o método em detalhes e acessar a planilha que pode ser preenchida por qualquer cidadão. Espera-se assim que as casas legislativas com bom índice continuem transparentes e as que não apresentarem bom resultado possam se aprimorar.
Curso a distância sobre transparência legislativa
A modalidade de educação a distância tem se firmado como um método promissor de compartilhamento de conhecimento. Há alguns anos, o Senado investiu nesse segmento e hoje dispõe de uma plataforma com amplo portfólio de cursos gratuitos voltados para a educação cívica. Em breve, o curso “Transparência Legislativa” também estará disponível. O curso será ofertado de forma gratuita para a sociedade e será acessível de qualquer lugar do país.
Missão cumprida?
Os avanços nas ações de transparência não significam que a missão está cumprida. Há desafios permanentes. Ampliar a quantidade de informações no formato dados abertos é uma delas. Nesse formato, o usuário pode desenvolver análises que contribuem para o controle social e para o aprimoramento da administração pública. Outro desafio é tornar as informações já publicadas nos portais da transparência mais didáticas e compreensíveis para os cidadãos. Um balancete pode até conter informações contábeis completas e corretas, mas é pouco compreensível para a maioria das pessoas. Esses são desafios que exigem o esforço criativo para soluções inovadoras.
Florian Madruga é mestre em administração pela Fundação Getúlio Vergas (FGV) e bacharel em Comunicação Social pela Universidade de Brasília (UnB). É servidor de carreira do Senado desde 2010.
Nos trabalhos da WeGov, é comum termos na mesma sala pessoas de diferentes setores, áreas de conhecimento, experiências e percepções distintas sobre a inovação no setor público. Em alguma etapa, os trabalhos revelam – em nível individual, projetual ou global – três coisas sobre a inovação no setor público
1. Inovar é confuso
Em quase todos esses trabalhos, enquanto estamos fazendo as exposições e conduzindo as atividades, as pessoas demonstram desconforto e podemos perceber expressões de confusão. Algumas inclusive verbalizam o desconforto.
Eu ouço, fico animado e tento explicar:
“Vocês estão recebendo uma quantidade grande de informação e executando as atividades sob uma nova forma de trabalhar no setor público. Essa nova forma funciona de um modo bem diferente da lógica que vocês estão acostumadas. Diante disso, a reação comum mais esperada e mais humana das pessoas é mesmo ficarem confusas.”
É praticamente impossível ter um entendimento completo sobre inovação. Workshops e programas de inovação servem para os indivíduos e grupos desenvolverem um novo modo de enxergar o próprio trabalho, empurrar as barreiras (algumas até imaginárias) e aumentar as habilidades para delinear problemas reais (do presente e do futuro), propondo assim soluções mais adequadas à sociedade atual.
Para cada participante é dada uma permissão para assumir responsabilidade e autonomia de tomar uma decisão. No entanto, a não-linearidade do processo de inovação gera confusão. Geralmente, uma pessoa confusa se ausenta da responsabilidade de tomar decisões e busca um caminho conhecido, seguro e sem riscos.
2. Inovar é arriscado
Inovar é arriscado, sabemos disso.
Imagine que você está em um jogo e precisa escolher o que fazer em cada um dos cenários.
Cenário A: Você prefere a certeza de perder R$100 ou uma aposta que dá 50% de chance de perder R$200 e 50% de não perder nada?
Cenário B: Você prefere a certeza de ganhar R$100 ou uma aposta que dá 50% de chance de ganhar R$200 e 50% de não ganhar nada?
Se você é parte de 90% das pessoas que jogou esse jogo, respondeu que faria a aposta no cenário A e não faria a aposta no cenário B. Ambos os cenários tratam da nossa propensão ao risco.
As pessoas só assumem riscos quando vão perder alguma coisa. Daniel Kahneman e Amos Tversky dizem, em sua teoria da perspectiva, que as pessoas são propensas a arriscar quando há uma possibilidade de perda.
Para um servidor público, “perder alguma coisa” pode ser extremamente subjetivo. Na maioria dos casos, os mecanismos e incentivos de reconhecimento para inovação se apresentam na forma do Cenário B: se você não fizer nada, você ganha; se fizer, e errar, você perde. O serviço público está perdendo por não se arriscar, com a ilusão de que está ganhando.
Além dos mecanismos e incentivos, temos uma narrativa cruel com servidores públicos que desejam inovar e assumem riscos. As pessoas ainda entendem inovação como algo supérfluo (com razão em alguns casos), que deve ser feito a partir do momento em que tudo estiver funcionando perfeitamente. Trago uma verdade: esse dia não vai chegar.
3. Inovar é ilegal
“Inovar no setor público é ilegal, por definição.” Eu ouvi essa frase em 2015, de uma pessoa que tenho muito respeito e admiração. Ao longo dos anos, a frase colou como um mantra nas conversas sobre inovação no setor público.
A princípio provocativa, a frase pode ser uma armadilha perigosa, pois reforça uma postura engessada padrão de não buscar novas caminhos para o setor público. Além disso, contribui para consolidar a narrativa que mantém uma percepção negativa da sociedade sobre esse profissional: o servidor público é aquele que não fará nada além do previsto, não resolverá o meu problema, mesmo em circunstâncias em que poderia fazê-lo.
Hoje, quando escuto a frase, gosto de pensar nos “fora-da-lei”, insurgentes e inquietos que têm trabalhado forte para mudar a cara do setor público. São os “loucos” que mudam o mundo.
Um inédito mais do mesmo
Seguimos contribuindo com essa comunidade de inovadores públicos, cada vez mais fortalecida. O desafio atualmente é de manter-se consistente em duas frentes: atrair novas pessoas para a cultura de inovação e avançar a agenda para os já “convertidos”, que querem mais resultados.
Temos que construir a capacidade de manter, ao mesmo tempo, duas ideias opostas na mente: a forma como o setor público opera e a forma como a inovação acontece. E, ainda assim, conservar a habilidade de funcionamento deste setor.
Se está arrumado, ordenado e explicado não é inovador, é certo e seguro. A inovação é confusa, arriscada e “ilegal”.
Pai e Marido. Fundador e Diretor Executivo da WeGov. Empreendedor entusiasta da inovação no setor público e das transformações sociais. Estudou Administração de Empresas e Ciências Econômicas. Desde que trabalhou como operário de fábrica no Japão, tem evitado as “linhas de produção”, de produtos, de serviços e de pessoas. Em 2017, foi condecorado com a Medalha do Pacificador do Exército Brasileiro.
