Categoria: Inovação

O poder da prototipagem

Nathália Rorato

Posted on 6 de janeiro de 2016

Florianópolis terá ponto de ônibus com teto verde e energia solar

Fonte: Outra Cidade
Já falamos diversas vezes o quanto a prototipagem é um processo importante para a efetivação de novas ideias no governo e na sociedade.
A prototipagem é um dos principais passos para que as soluções criadas através da abordagem do Design Thinking façam sentido. Com um protótipo pronto, é possível a validação de ideias, assim como a desistência e re-significação de outras.
Um protótipo torna possível a visualização do erro (errar pequeno), antes mesmo que muitos recursos sejam dispendidos na construção dessas soluções.

Protótipo de parada de ônibus

A mobilidade urbana e as paradas de ônibus sempre são assuntos que surgem nas oficinas de Design Thinking, e por isso a notícia do desenvolvimento de um ponto de ônibus com teto verde e energia solar nos chamou atenção. A iniciativa da Associação Comercial e Industrial de Florianópolis (Acif), é um exemplo a ser seguido. Com isso, vemos os primeiros passos de efetivação de novas ideias através das técnicas de design thinking tomarem campo na sociedade.

O ponto de ônibus (ou parada), que estará localizado em frente ao Palácio da Agronômica, terá 9,8 m² e quatro nichos para carregar bateria dos celulares. Além disso, um painel com informações das linhas, e um telhado verde irrigado com a água da chuva também farão parte da estrutura.
Com essa importante iniciativa, os pontos de ônibus passarão de um simples local de espera para um tipo de experiência positiva, focada no usuário. Com a sua instalação concretizada, se iniciará o processo de vendas de novas paradas de ônibus. Assim, percebemos que a associação entre setor público e privado é um importante mecanismo de estimulação de soluções criativas nas cidades. Somente dessa maneira vamos caminhar para a resolução problemas complexos.
Fonte: Outra Cidade

Tecnologia social e participação cívica

André Tamura

Posted on 4 de janeiro de 2016

Alguns caminhos para trilhar em 2016

Fazer previsões é sempre uma tarefa difícil, prefiro dizer que tenho opiniões. Vou descrever algumas estradas que podemos percorrer em 2016, sem detalhar exatamente a velocidade, os meios de transporte ou os inevitáveis choques do percurso.
Inspirado pela pergunta de Ana Neves , que está elaborando um texto com previsões para 2016, e também pela leitura do livro de Philip Tetlock e Dan Gardner, resolvi dar meus “pitacos” sobre o que esperar da tecnologia social e participação cívica (civic tech).
Vou interpretar Civic Tech sem apego demasiado à semântica, mas em sentido amplo como qualquer tecnologia que é usada para capacitar os cidadãos ou ajudar a tornar o governo mais acessível, eficiente e eficaz.

Tendências

Maior quantidade de investimentos: Grandes corporações e fundações, antes concentradas em soluções de mercado, vão apoiar e financiar cada vez mais soluções de interesse público e negócios de impacto social.
Civic Tech como parte modelo de negócio de empresas privadas: Novos “Ubers” e “AirBnBs” devem surgir em outros segmentos de mercado (ex: bancos, varejo), aproveitando a onda da economia compartilhada (sharing economy).
Uso intensivo de redes sociais digitais para participação cívica nas eleições municipais brasileiras: Pela primeira vez o pleito da esfera municipal fará uso de meios digitais consolidados e de fácil acesso para promover o engajamento e co-produzir planos de governo e mandatos mais participativos. Uma oportunidade e tanto.
Participação cívica, tecnologias e inovação como pauta consolidada de diversas instituições públicas e privadas.
Popularização e expansão de iniciativas como o Pitch Gov, do Governo do Estado de São Paulo.
Projetos envolvendo diversos agentes de diversos setores para solução de problemas específicos: Laboratórios de Solução de Problemas.
Acredito que esses são macro pontos principais que consigo visualizar para o curto prazo. Caminhos possíveis de serem seguidos, e que possamos avançar ainda mais este ano. Podemos explorar cada um deles nos comentários e em conversas futuras.
Tenha um excelente ano!

Por André Tamura

Pai e Marido. Fundador e Diretor Executivo da WeGov. Empreendedor entusiasta da inovação no setor público e das transformações sociais. Estudou Administração de Empresas e Ciências Econômicas. Desde que trabalhou como operário de fábrica no Japão, tem evitado as “linhas de produção”, de produtos, de serviços e de pessoas. Em 2017, foi condecorado com a Medalha do Pacificador do Exército Brasileiro.

5 Princípios para Novos Serviços Públicos – II

Alvaro Gregorio

Posted on 23 de novembro de 2015

Governo único para cidadão único

A visão organizacional que o governo tem de si mesmo é a de ser um amontoado de compartimentos organizados por temas, numa estrutura hierárquica funcional que, de pesado equilíbrio, assenta-se de forma estanque e rígida em sólidas bases da lei.
Por isso, só executa scripts de competências restritas, estimulando o isolamento – quantos governos dentro de um só – e a decorrente ausência de cooperação, refletindo, na visão do cidadão, um governo fragmentado, com algumas ilhas de excelência e grandes continentes de baixa eficiência.
De igual forma, o governo também vê o cidadão de modo fragmentado: às vezes contribuinte, outras motorista, proprietário, aluno, paciente… mas nunca um cidadão único. E essas fragmentações impedem a visão da pluralidade, do todo, de um único harmônico, impedem o entendimento do que representam um e outro.
O governo que se apresenta em fragmentos, naturalmente por agir de forma fragmentada, dispersa responsabilidades, desperdiça recursos, nega estratégias e se estranha ao ter projetos transdisciplinares a realizar. É aí que se agrava a falta de um governo único e unido.
Baseado em Korea IT Times
A complexidade de governar nos dias de hoje é de tal monta que, se insistir na estrutura linear como mandatória nesse processo, os governos não conseguirão resultados completos. Não se trata apenas de ter a abordagem sistêmica na execução de projetos, mas também o pensamento sistêmico na hora de organizar estruturas e processos.
Tomemos por exemplo as bases de dados do governo. Sabemos que as bases de transportes mal falam entre si e nada trocam com as bases da saúde, da educação, da habitação e assim por diante. Esse caos em dados é reprodução do isolamento organizacional, do individualismo das áreas, aquele que nos faz ouvir frases do tipo “isso não é problema nosso” e que depois lamenta a falta de integração das bases.
Ora, num governo único, qualquer problema do governo é “problema nosso”, é problema do todo e, se o todo estiver conectado, a solução virá de forma mais barata e eficaz. Integrar as bases de dados é fundamental para o governo único, mas pensar de forma integrada talvez seja ainda o maior desafio. Um governo que se organize e preste serviços em 360 graus em torno do cidadão.
Assim também é ao olhar para o cidadão. Como pode não haver empatia entre servidor público e cidadão? Como pode um governo responsável por cuidar da trajetória do cidadão, de sua educação, da sua saúde, moradia, deslocamentos e oportunidades no mercado de trabalho, sem entendê-lo como único?
As Secretarias e órgãos do governo, apesar de saberem do aspecto multifacetado do cidadão, concentram-se naquela faceta que lhes compete, portanto sabem mas não conhecem o cidadão. Penso que seja sensato atender a um jovem em um posto de saúde e, em caso de uma doença contagiosa, de imediato, a escola em que ele estuda será notificada. Pois bem, isso não acontece assim tão automaticamente.

“Imagine então as correlações que poderíamos fazer entre educação, prontuário médico, uso de benefícios assistenciais, emprego e segurança, a fim de ajustar políticas públicas e melhorar a prestação de serviços. Imagine também que podemos agrupar esses serviços por estágio ou evento da vida em que está o cidadão, atendendo-o com soluções completas.”

Este é um princípio que efetivamente revolucionará os serviços públicos, acredite.
Olhar o todo não pode significar a olhar a superfície. Significa olhar com profundidade, com conhecimento e com dedicação o que compõe o todo e seu entorno circunstancial. Parece lógico que daí virão novos e melhores serviços.
E, apesar de já termos a tecnologia para tudo isso, falta-nos a ação.
Foto: José Chamusca Jr. Flickr.

5 Princípios para Novos Serviços Públicos – I

Alvaro Gregorio

Posted on 20 de novembro de 2015

Primeiro: Centrado no Cidadão

De modo geral, os serviços centrados no cidadão, também chamados serviços com foco no usuário, é um princípio que busca desenvolver e prestar o serviço tendo por objetivo oferecer a melhor experiência a seu utilizador, que no caso de serviços públicos é o cidadão.
O inverso deste princípio são os serviços centrados no sistema, que desde sua concepção até sua prestação, preocupam-se com o funcionamento sob a ótica dos órgãos, equipamentos e sistemas ( organizacionais ou de dados), com baixo envolvimento ou intervenção humana.

Serviços públicos com foco no cidadão

Ocorre que, por vários motivos, muitos serviços públicos orientados para o cidadão seguem o princípio de serem centrados no sistema, que ocasiona conflitos de razão, de significado do serviço e desagregação de valor, comumente presenciados nos pontos de toque (touchpoints) entre governo e cidadão.
Meios de Prestação de Serviços ao Cidadão, destaque para o Serviço Presencial alinhado por Evento da Vida. (Fonte: iGovSP, 2011)
Desde instalações físicas, capacitação de funcionários, horários e formas de atendimento, formulários, comunicação visual até a interface de sites e serviços eletrônicos, todos representam pontos de toque cidadão-governo em que, na maior parte das vezes, são negativos ao cidadão.
Ao adotar como regra o foco no cidadão para o desenvolvimento e prestação de serviços públicos, o governo apoia a melhoria dos serviços nos seguintes pontos:

Empatia

Na medida em que o prestador do serviço ou o desenvolvedor se coloca no lugar do cidadão, as necessidades, desejos e oportunidades de um melhor serviço passam a ser percebidas e entram no rol de problemas a serem resolvidos. Também, pela empatia, consegue-se um entendimento mais profundo de quem é o público-alvo daquele serviço do governo.

Experiência de Uso

Projetar novos serviços com foco no cidadão consiste também em planejar para além do serviço em si, mas tentar reorganizar ou reagrupar esse serviço na perspectiva de uso, como é o caso de alinhar por Evento de Vida, exemplo ilustrado na figura acima.
É preciso projetar o que ocorre antes e depois da realização do serviço, entender qual é a jornada do usuário, que envolve fatores como: o que deve ser feito para que o cidadão conheça o serviço antes de usá-lo, como ele chegará até o local ou site, como sairá de lá, como avaliará o serviço etc.

Colaboração

Construir com a sociedade é mais do que construir para a sociedade. Dispomos hoje de meios e tecnologias que ampliam e facilitam a cocriação de serviços e temos que adaptar os órgãos prestadores a captar e tornar produtiva a participação do cidadão nos serviços do Estado.

Padronização

Alguns serviços estaduais, como o Poupatempo, foram bem-sucedidos ao considerar os pontos de apoio anteriormente relatados. Deve-se então promover adaptações e estender esses padrões a outros serviços, como na Saúde, Segurança Pública e Educação.
É fato que os serviços eletrônicos constituem atualmente a grande oportunidade de servir mais e melhor à população. Assim, esses valores também cabem aos meios eletrônicos, que irão requerer padrões específicos de desempenho e experiência de uso.
Penso, no entanto, que esse seja apenas um dos cinco princípios norteadores para os novos serviços públicos. Os demais, comentarei adiante.

O Governo e a Inovação

André Tamura

Posted on 30 de outubro de 2015

Como água e óleo?

Fonte: The Fiscal Times
Em julho de 2013 o presidente Obama falou que tomaria medidas para fazer do Governo Federal algo semelhante ao Vale do Silício, ou uma grande empresa de tecnologia. Após uma reunião de gabinete, Obama falou que orientou a sua equipe administrativa para a criação de uma agenda agressiva no seu segundo mandato – uma agenda que entregue um governo mais inteligente e mais inovador para os seus cidadãos.
Especialistas dizem que a chave para se alcançar a excelência nos serviços de governo está no encorajamento dos gestores para a utilização da inovação pelos seus subordinados. Mas os esforços de Obama para modernizar a força de trabalho federal e colocar as pesquisas e performances do governo ao lado do setor privado continuam falhando.
Semana passada, uma agência de pesquisa governamental que mede as atividades e inovações da força de trabalho americana mostrou em um relatório que o quadro geral está caindo pelo quarto ano consecutivo. O estudo feito pela Partnership for Public Service mostrou que o quadro aumentou 4.4 pontos em 2014, totalizando 58.9 pontos de 100 – o menor desde que a pesquisa começou em 2010. Isso coincidiu com o declínio da satisfação dos agentes federais em seus trabalhos, no mesmo período.
Em uma interessante descoberta, os empregados do setor privado avaliaram suas organizações em cerca de 14 pontos a mais que os agentes federais nas áreas de encorajamento e recompensa para a inovação.

“O governo federal é um grande espaço. É importante reconhecer que enquanto os números gerais estão declinando, há algumas importantes atividades nas áreas de inovação tomando lugar e algumas boas experiências. Mas a história geral é claramente desencorajadora. O presidente certamente tem responsabilidade substancial, mas há muita culpa para se discutir”.
Max Stier, presidente da Partneship for Public Service

Líderes da Inovação em Governo

Os cinco maiores departamentos e agências americanos com maiores índices de inovação são a NASA, o Departamento de Estado, o Departamento de Comércio e de Serviços de Saúde e Humanos, e a Força Aérea. Muitas agências aumentaram seus índices de inovação também através de uma liderança forte e boas condições de trabalho. Há uma correlação direta entre uma boa liderança e um ambiente de trabalho bom e produtivo, segundo a Partnership for Public Service.
Aproximadamente dois terços de respondentes no último ano falaram que não há recompensas por criatividade e inovação em suas agências, enquanto 46% reclamou que seus gestores não os encorajavam a criar novas maneiras e métodos de trabalho. Aproximadamente 90% insistem que procuram constantemente por maneiras de fazer o seu trabalho mais eficaz. Stier falou que o Congresso precisa assumir alguma culpa pelo declínio em inovação. Segundo ele, a maioria dos agentes federais entendem que “se você faz algo que não funciona, há uma grande consequência negativa”.
A NASA ganhou um dos maiores índices de inovação entre as maiores agências e departamentos no último ano, alcançando 76.7 de 100. “Por causa dos valores que os líderes da NASA dão à inovação, ela possui uma variedade de programas desenhados para encorajar o pensamento criativo. O Centro de Excelência para a Inovação Colaborativa (Center of Excellence for Collaborative Innovation – CoECI, em inglês) proporciona aos funcionários da NASA uma plataforma virtual interna que permite a colaboração online para a solução de desafios postados pelos seus colegas”, segundo a pesquisa. Além disso, os ganhadores desses desafios recebem prêmios, incluindo itens assinados por astronautas ou um almoço com os seus diretores.

Índice de Inovação (2014) por Departamento dos Estados Unidos

1. NASA 76.7
2. State Dept. 65.9
3. Commerce Dept. 63.9
4. HHS 63.5
5. Air Force 61.8
6. EPA 61.1
7. Navy 60.5
8. Interior Dept. 60.1
9. Office of Secretary of Defense 60.0
10. Justice Dept. 60.0
11. Army 59.5
12. Transportation Dept. 58.7
13. Treasury Dept. 58.2
14. Social Security Admin. 58.1
15. Agriculture Dept 57.7
16. VA 57.7
17.Labor Dept. 56.3
18. Homeland Security 49.4
Fonte: Partnership for Public Service

Inovação em Governo – Brasil

No Brasil as instituições públicas estão cada vez mais fomentando o tema. Especialmente em âmbito executivo federal, o Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão, realizará, em dezembro, a Semana da da Inovação na Gestão Pública, uma ótima oportunidade para todos os interessados conhecerem mais sobre iniciativas de inovação em governo através de cases (nacionais e internacionais) e oficinas temáticas. Saiba mais >>

Por André Tamura

Design Thinking no TED

André Tamura

Posted on 9 de outubro de 2015

Quatro palestras para se inspirar em Design Thinking

“No vocabulário da maioria das pessoas, design significa aparência. É decoração de interiores. É o tecido de cortinas, do sofá. Mas para mim, nada poderia estar tão longe do significado de design. Design é a alma fundamental de uma criação humana, que acaba se expressando em camadas externas sucessivas do produto ou serviço.”
Steve Jobs

Assista as palestras sobre Design Thinking

1. Tim Brown (TEDGlobal 2009)

Tim Brown diz que a profissão de design tem um papel maior a desempenhar do que apenas criações bonitinhas, pequenos objetos da moda. Ele chama para uma mudança para um “design thinking” local, colaborativo e participativo – começando com o exemplo de projeto pensador do século 19, Isambard Kingdom Brunel.
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2. Margaret Gould Stewart (TED2014)

Os botões”Like” e “Compartilhar” do facebook são vistos 22 bilhões de vezes ao dia, tornando-os alguns dos elementos criados de design mais vistos de todos os tempos. Margaret Gould Stewart, diretora de Design de Produtos do Facebook, aponta três regras para um projeto dessa escala. É tão grande que o mais ínfimo dos ajustes podem causar indignação global, mas também tão grande que o mais sutil de melhorias podem impactar positivamente a vida de muitos.
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3. Chip Kidd (TEDSalon NY2015)

O Designer de livros Chip Kidd sabe muito bem quantas vezes nós julgamos as coisas “à primeira vista”. Nesta hilariante e bem-conduzida palestra, ele explica as duas técnicas que os designers usam para se comunicar instantaneamente – clareza e mistério – e quando, por que e como elas funcionam. Ele exalta peças belas e utéis de design, outras um pouco menos, e compartilha o pensamento por trás de algumas de suas próprias peças consagradas.
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4. Tony Fadell (TED2015)

Como seres humanos, nós nos acostumamos com “a forma como as coisas são” muito rápido. Mas para os designers, “a forma como as coisas são” é uma oportunidade… As coisas poderiam ser melhores? Como? Nesta palestra engraçado e animada, o homem por trás do iPod e do “Nest Thermostat”, dá algumas de suas dicas para perceber – e guiar – mudanças.
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Por André Tamura

O poder público sabe ver as linhas do desejo?

Marília Taufic

Posted on 4 de setembro de 2015

Palestra de Geoff Mulgan no Governo de São Paulo

Você já ouviu falar em linha do desejo? A expressão foi criada pelo filósofo francês Gaston Bachelard para definir o que chama de trajeto social: aquele caminho que fica marcado, a terra fica batida, a grama fica amassada, abrindo um espaço que mostra por onde as pessoas realmente querem passar. A marca no chão, que Bachelard chamou atenção de sua existência na década de 50, pode levar à reflexão para uma necessidade mais global: será que as instituições públicas estão vendo e assimilando as linhas de desejo traçadas pela sociedade? Quais são os anseios e as necessidades da população?
Tendo em vista a existência de 191 países com culturas, instituições, economias e tantas características diferentes, é impossível responder prontamente à questão. Mas é possível confirmar uma nova tendência, por meio da afirmação de um dos maiores especialistas do mundo em estratégias de inovação para a construção de governos do futuro, Geoff Mulgan: “todos podemos aprender uns com os outros e o setor público deve compartilhar e ouvir o conhecimento da população”.

“Todos podemos aprender uns com os outros e o setor público deve compartilhar e ouvir o conhecimento da população” – Geoff Mulgan (NESTA)

Mulgan é CEO da NESTA, entidade britânica voltada para o apoio à inovação nos segmentos público, social e startups. Ocupou vários cargos no governo britânico, inclusive durante o comando de diferentes partidos, o que para ele significa trabalhar não por uma ideologia de direita, centro ou esquerda, mas pela sociedade.
Em passagem por São Paulo, a convite da Unidade de Inovação do Governo do Estado – iGovSP, ele falou sobre os desafios de inovação pensados pela NESTA, que investe em projetos em estágio inicial, faz pesquisas, lança desafios públicos para a resolução de problemas e/ou aproveitamento de oportunidades e executa programas diversos. Hoje, a entidade abriga cerca de 200 técnicos. Perto da metade compõe um Laboratório de Inovação, para desenvolvimento de projetos, 25% fazem pesquisas de políticas públicas e outros atuam na gestão de investimentos em projetos inovadores.

Provocativo, Mulgan afirma e confirma com dados, claro, que alguns estudos mostram que, não necessariamente, quanto maiores forem os gastos em saúde, menos sucesso se obtém para manter uma pessoa viva. “Dinheiro não é igual a inovação”. É claro que isto pode parecer simples demais ao tratarmos do complexo serviço de saúde brasileiro, mas o que na gestão pública depende de dinheiro e o que depende de uma melhor organização do sistema? O fato é que é preciso pensar em novos modelos.

“Dinheiro não é igual a inovação” – Geoff Mulgan (NESTA)

O processo é longo, mas a base para a geração de novas estruturas de funcionamento do setor público é, para Mulgan, foco na geração de ideias e abertura para elas chegarem de todas as vozes da sociedade. Exemplo disso é a nova tendência de criação de I-Teams (sigla para Inovation Teams), equipes específicas para gerenciar a inovação em governos, que pensam em soluções para os problemas urbanos e que, para isso, sabem explorar a experiência (ou podemos chamar de linhas de desejo?) dos cidadãos.
O resultado: criação de novos serviços que mudam o comportamento, gastam menos recursos e – o principal – geram aquele produto que não tem preço, a felicidade.

Nos governos do futuro teremos dois tipos de servidores: os que recebem em dinheiro e os que recebem em gratidão. Pode parecer utópico, mas a NESTA vem criando metodologias para a formação de mentores que treinam pessoas para atuarem em hospitais, escolas e demais órgãos públicos atendendo a população em apoio aos professores, médicos e outros profissionais. Muitos podem achar um absurdo, mas para outros o sorriso de uma criança ou a ajuda na cura de um doente tem um valor imensurável.
Para criar estes processos, a parceria com a população deve vir junto do investimento em novas tecnologias, design thinking e gestão de dados, que somados trarão resultados mais práticos, menos burocráticos e mais rápidos.
Certa vez, aqui em São Paulo, em uma audiência pública realizada pela Prefeitura sobre mobilidade urbana, um senhor disse: “cansei de andar por trajetos suásticos na cidade”. A referência ao desenho da marca nazista faz refletir também sobre a rigidez do desenho urbano de nossas cidades. Quem vive em São Paulo sabe que muitas vezes o ato de atravessar uma rua pode se tornar uma epopeia na busca pelas faixas de pedestres. Será que o cidadão não tem a resposta para resolver este problema? Tenho certeza que sim.

Saiba mais sobre linhas de desejo

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Intraempreendedorismo no Governo

Gabriela Tamura

Posted on 2 de setembro de 2015

Faça acontecer

A burocracia do governo pode colocar todos os tipos de barreiras no caminho das pessoas que estão tentando construir mudanças significativas. Mas algumas pessoas, quando encontram uma barreira dentro de sua organização, tentam de todas as formas ultrapassá-la. Nós as chamamos de pessoas intraempreendedoras.

Deve haver uma saída…

Intraempreendedores devem ser criativos e persistentes o suficiente para fazer o melhor nas situações difíceis. Mas a liderança também é de suma importância, e o sucesso de um intraempreendedor pode depender em grande parte do suporte de seu gestor, de um suporte na instituição, ou de um programa ou política que permita eles tentarem algo novo.

Quatro melhores práticas para Intraempreendedores

1. Conecte pontos aparentemente não relacionados

Potenciais impactos nem sempre requerem novas invenções. Intraempreendedores seguidamente trazem ideias de fora de suas organizações e de outros segmentos para atender a uma necessidade.

2. Identifique aliados

“Se quer ir rápido, vá sozinho. Se quer ir longe, vá em grupo.” Assim há um maior suporte para iniciativas importantes. Construa times competentes, vibrantes, enérgicos e apaixonados que vão atrás de seus objetivos. Membros de uma equipe ajudam a gerar e validar ideias, e fornecem feedbacks. Mãos-extra ajudam a ancorar os esforços e a adotar uma cultura de baixo para cima (bottom-up), com todos comprometidos pela mudança.

3. Procure por desvios

Encontre novos métodos no lugar dos tradicionais meios de resolver as coisas. Quando regras impedem mudanças positivas, intraempreendedores podem influenciar seus contatos, construir novas conexões e se transformarem em vendedores de suas ideias para encontrar desvios que proporcionem o progresso.

4. Adote uma mentalidade “beta”

Quando introduzir uma nova ideia ou abordagem, pode existir uma tendência de acabar com o antigo para celebrar o novo. No entanto, leva tempo para se testar novas ideias e para os apoiadores comprarem essa nova maneira de se trabalhar. Projetos-piloto não chamam atenção, mas eles podem oferecer melhor garantia para que as mudanças ocorram.

Como líderes ajudam intraempreendedores a realizar grandes jogadas

1. Adote o intraempreendedorismo como um valor

Isso pode envolver adotar programas formais para promoção de habilidades intraempreendedoras. Além disso, a importância da atitude empreendedora deve ser evidenciada no dia-a-dia, através de conversas e de incentivos. Assim, pode-se até mesmo detectar quem na sua equipe é intraempreendedor, e utilizá-lo como estímulo para o restante do pessoal. Estimular encontros ou happy-hours entre setores também pode ser uma ótima iniciativa para encorajar os servidores a fazerem conexões.

2. Crie um espaço seguro para falhas

Pior do que a falta de incentivos é uma cultura que desencoraja mudanças. Assim, novas ideias e abordagens podem ser testadas sem medo já em seu estágio de desenvolvimento, e irem alterando-se conforme as necessidades, até que se mostrem efetivas.

3. Seja um defensor dos intraempreendedores

Gestores não devem exigir que os intraempreendedores sejam heroicos e sacrifiquem suas carreiras para fazerem a diferença. Eles devem ajudar os seus servidores a navegar entre os processos e procedimentos em uma organização para fazer a diferença. O incentivo de colaboração vertical e horizontal também são necessários.

O futuro do intraempreendedorismo no governo

O intraempreendedorismo não deve ser reservado a poucos indivíduos, ou as startups “mais legais”. Organizações governamentais podem e devem priorizar o intraempreendedorismo para ajudar a melhorar a sua efetividade. As respostsa para os maiores problemas da sua organização podem estar em qualquer lugar – mas certamente existem ótimas ideias em um escritório no final do seu corredor.
Texto traduzido e inspirado no artigo “Intrapreneurship in government”, publicado pela Deloitte University Press; escrito por Elisabeth Arnold e Shani Magia.

Por Gabriela Tamura

Fundadora e Diretora de Negócios da WeGov. Administradora Pública graduada pela Universidade do Estado de Santa Catarina, Pós-graduada em Gestão Pública pela Universidade Aberta do Brasil. Resiliente de plantão começou seu relacionamento com o setor público há 12 anos. Conhece bem a realidade do governo e resolveu ajudar.
Foi agraciada com a medalha do Exército Brasileiro em função dos serviços prestados à Nação pela WeGov.

Uma metodologia de Comunicação Digital

Borbas Azarite

Posted on 10 de agosto de 2015

Report Social Media Gov 2015

Não há dúvidas de que o mercado de marketing e comunicação digital nos EUA é mais maduro se comparado com o brasileiro. Com grandes cases de sucesso desde pelo menos 2005, os americanos têm um corpo de estudo e muita experiência nas costas – enquanto que em terras tupiniquins, a internet começou a se mostrar de grande relevância estratégica a partir de 2010, apesar de inúmeras empresas e agências já trabalharem com isso desde 2008, pelo menos.
Essa maturidade certamente não é só fruto do maior tempo de experiência e pelo incentivo que a economia americana dá ao empreendedorismo, à inovação e ao risco. Lá há espaço, demanda e interesse para uma gestão coletiva do conhecimento adquirido; não é por acaso que metodologias tão comuns aos dias de hoje, como Scrum, Lean Start-up entre outras tenham o berço nos EUA.
No mercado de marketing e comunicação digital, existe uma instituição que estuda as práticas das empresas, compreende comportamentos, estratégias, estruturas e tipos de gestão de uma gama bem variada do mercado. A partir desses estudos e análises, criam e compartilham padrões, relatórios, frameworks e metodologias de trabalho.
Essa instituição, chamada de Altimeter Group, tem como referências os especialistas Charlene Li (autora de um dos primeiros títulos de destaque no mercado de marketing digital, Groundswell) e Brian Solis (autor do livro Engage!, outro título inovador sobre a definição de engajamento em esforços digitais). Além desses dois grandes nomes, o Altimeter Group conta com um corpo de 7 pesquisadores e diversos analistas que são especialistas em distintas verticais do marketing e comunicação digital, os quais divulgam frequentemente e de modo gratuito suas pesquisas, além realizar webinários.

Como o Altimeter Group faz uso da inteligência coletiva para suas metodologias

Os materiais criados pela instituição são feitos a partir de conversas entre os pesquisadores e os profissionais do mercado, que compartilham seus resultados e conquistas, seus desafios e percalços, seus receios e inovações, suas dificuldades e erros. Dessa maneira, a assertividade do Altimeter Group fica respaldada na experiência coletiva, diluindo os contornos “manualescos” de “faça isso ou faça aquilo” e ganha características mais universais de boas práticas e tendências de atuação.
Para fins ilustrativos, recomendo que acessem esse material (naturalmente escrito em inglês, como todo o material da instituição), feito pelas pesquisadoras Susan Etlinger e Rebecca Lieb, que descreve uma metodologia sobre como medir resultados de marketing de conteúdo. O relatório, um dos mais recentes do Altimeter Group, apesar de trazer uma metodologia com cara de passo-a-passo, traz ainda uma visão estratégica baseada em diversos cases de mercado estudados pelo Altimeter Group.
Listo aqui alguns dos relatórios que gosto mais e que mais se assemelham e podem ser lidos e adequados à realidade brasileira de comunicação digital para órgãos públicos:

The 2015 State of Social Business: Priorities Shift From Scaling to Integrating

The 2015 State of Social Business: Priorities Shift From Scaling to Integrating (2015), por Ed Terpening
The Innovation Game: Why and How Businesses are Investing in Innovation Centers (2015), por Brian Solis e Capgemini Consultancy
What Do We Do with All This Data? (2015), por Susan Etlinger;
Content Marketing: A Framework to Determine Needs & Solicit Proposals (2014), por Rebecca Lieb;
State of Social Business (2013) , por Charlene Li e Brian Solis;
New Business Models to Lead Digital Custumer Experiences (2013), por Brian Solis;
Be Prepared By Climbing The Social Business Hierarchy of Needs (2011) , por Jeremiah Owyang.

Como o Brasil pode se unir e criar metodologias para nossa realidade

O Brasil, por diversos motivos, não chegou na mesma maturidade que os EUA tanto em termos de experiências adquiridas quanto em termos de institucionalização ou formalização. Isso não significa, contudo, dizer que não tivemos nenhuma iniciativa no sentido de formalizar o mercado e promovê-lo de uma maneira

A largada foi dada!

Em 2011, durante minha frutífera e rica passagem pelo Scup, empresa que vende a principal ferramenta de monitoramento de mídias sociais do país, tínhamos um objetivo muito claro: melhorar o mercado. À época, fazíamos isso criando um bom produto e dando consultoria de como extrair o máximo da ferramenta, mas sentíamos que era necessário algo mais. Diego Monteiro, um dos fundadores do Scup e uma referência para empreendedores e profissionais de marketing digital, sentiu que seria interessante criar e compartilhar um material com base nas boas práticas do mercado .
Foi aí que fui convidado a fazer parte de uma pesquisa sobre as rotinas e práticas de mais de 50 profissionais do mercado. Como resultado desse estudo, desenhamos uma metodologia de monitoramento de mídias sociais – que chamamos de Social Media Cycle (SMC), disponível em nosso livro lançado em 2012, Monitoramento e Métricas de Mídias Sociais: do Estagiário ao CEO e que trata de todo o processo referente ao monitoramento de mídias sociais: da definição da ferramenta contratada, da equipe formada, do planejamento, da definição de objetivos, da operação, da gestão, etc.
Nosso esforço foi bastante embasado na referência do Altimeter Group, principalmente em sua metodologia de pesquisa e linguagem, mas optamos por buscar um caminho mais tupiniquim e mais coerente com os desafios e necessidades que mapeamos no próprio mercado. Naturalmente, ajustamos e calibramos nossas premissas e hipóteses de acordo com o que descobríamos no decorrer da pesquisa, levávamos nossas questões e dúvidas para a direção das dúvidas do mercado – e validávamos cada nova teoria com os profissionais.

E em que pé estamos?

Naturalmente, não éramos os únicos interessados em melhorar o mercado de marketing digital e, não por acaso, desde 2012, começou a surgir um esforço muito grande para auxiliar o profissional de comunicação e marketing digital de maneira geral. Exemplos existem aos montes – desde os treinamentos que empresas oferecem para sua ferramenta como Facebook, Google e o próprio Scup oferecem para seus anunciantes até conteúdos menos técnicos criados por empresas de SaaS (software as a service).
Listo aqui alguns exemplos que acompanho mais de perto e recomendo:

Scup Ideas: ainda com a mesma missão de melhorar o mercado de Mídias Sociais, o Scup criou um ambiente onde compartilha e-books, pesquisas, infográficos e manuais de utilidade para o profissional de mídias sociais;
Resultados Digitais: a Resultados Digitais é uma empresa que vende o SaaS RD Station, de modo que o conteúdo gerado auxilia no mindset para o melhor uso do produto, além de justificar a necessidade de sua contratação. De todo modo, o conteúdo, voltado para táticas e estratégias de marketing de conteúdo, são bem práticos e destinados à operação;
Tracto: a Tracto é uma empresa que presta consultoria e oferece cursos voltados para marketing de conteúdo. Os e-books e relatórios que disponibilizam em seu site são voltados para tendências de mercado e alguns manuais e guias práticos;
Entusiastas de Social Media: esse daqui é o mais descentralizado; é um dos vários grupos no Facebook (talvez o principal deles) onde o mercado se ajuda, troca opiniões, esclarece dúvidas e cria a cultura brasileira de Mídias Sociais.

E o que falta?

Nós, do mercado self-titled Social Media Gov, sofremos com uma carência bem grande de conteúdos e metodologias de trabalho – ainda estamos na fase empírica do conhecimento, com grande curva de aprendizado e muita gente empenhada em explorar as possibilidades da comunicação e marketing digital. Os frameworks úteis para uma empresa são, em sua maioria, diferentes daqueles que servem para Social Media Gov por diversos motivos – pra começar, os objetivos não são tão claros e simples como “aumentar faturamento” ou “melhorar a percepção do público sobre nossa marca”.
O WeGov é um grande personagem nesse sentido – é, talvez, a principal referência de conteúdo do mercado e uma das mais próximas do cotidiano e dos profissionais, o que lhe garante um diferencial enorme. Os encontros e debates que o WeGov propicia servem como catalizador do amadurecimento em direção a uma união

Nós, do mercado self-titled Social Media Gov, sofremos com uma carência bem grande de conteúdos e metodologias de trabalho – ainda estamos na fase empírica do conhecimento, com grande curva de aprendizado e muita gente empenhada em explorar as possibilidades da comunicação e marketing digital.

Ainda não há, porém uma metodologia formalizada ou um estudo que direcione os trabalho de Social Media Gov de maneira geral – ou seja, todo o apanhado colaborativo que o WeGov consegue fazer não está agrupado em um framework ou em um estudo, como faz o Altimeter Group.
Com o intuito de ir no sentido da formalização e criação de um framework para nosso mercado, será lançada no Dia D da Comunicação Digital no Setor Público uma pesquisa em parceria da BR.AZ, empresa que realiza estudos e consultorias sobre Social Media Gov e inovação para gestão pública, com o WeGov, O produto desse estudo será o Report Social Media Gov 2015, que será divulgado no começo de 2016 e busca servir como parâmetro para o trabalho estratégico e gerencial para todo nosso mercado.

Por que recusam a inovação?

André Tamura

Posted on 6 de julho de 201513 de setembro de 2023

Quatro razões possíveis

“Se você quer transformar o mundo, experimente primeiro promover o seu aperfeiçoamento pessoal e realizar transformações em seu próprio interior.”
DALAI LAMA

Na maioria dos discursos, é quase unânime o apoio à inovação como prática necessária nas organizações. Sabemos que a realidade nas instituições é diferente.

Do mesmo modo que não há bandeiras a favor da corrupção, não costumamos ver bandeiras levantadas contra a inovação, mas na prática nada acontece ou a inovação acaba assumindo papel secundário nos projetos e processos internos.

Ao longo de nosso percurso, observamos e listamos, quatro possíveis razões para recusarem as novas ideias:

1. Falta de conhecimento e competências específicas

Podemos aprender com teorias e diplomas, mas a inovação também inclui prática e repetição, não é simplesmente dizer de uma hora para outra: “Agora sou um inovador, eba!”. É comum, ler livros e fazer cursos EaD, mas não saber por onde começar e o que fazer para inovar. Em casos assim, planos de treinamento que apresentem além das teorias, as práticas, técnicas, ferramentas e abordagens inovadoras podem ajudar a trajetória.

2. Ocupados em atividades que já existem

Discursos do tipo: “não temos tempos”; “já estamos tocando outros projetos”, são comuns aos que recusam a inovação. As pessoas tendem a trabalhar dentro de seus procedimentos burocráticos e por vezes esquecem que esforço não significa necessariamente resultado. Para inovação acontecer é preciso que se criem espaços (não necessariamente físicos) e ambientes significativos, em que todos sintam “o clima” da inovação e abertura para criação. É necessário “esvaziar as xícaras”.

3. Peixes fora d’água

Em alguns casos as pessoas são competentes, o problema é que elas estão em ambiente inadequado. Com o tempo adquirem um modelo mental apático: “aqui não funciona”, “já tentamos antes”. Em casos assim, as ideias e os discursos são bons em prol da inovação, mas a capacidade de realização e mobilização são baixas.

“Todo mundo é um gênio. Mas, se você julgar um peixe por sua capacidade de subir em uma árvore, ele vai gastar toda a sua vida acreditando que é estúpido.”
ALBERT EINSTEIN* – *talvez

4. Qualquer inovação, desde que seja a minha

As instituições públicas, institutos, fundações e até empresas privadas, estão andando em círculos e batendo cabeças – pelo simples fato de não interagir, trocar e estarem mais vulneráveis. Cada um quer ter seu próprio laboratório de inovação, seu programa de aceleração e seu time de campeões. Retrabalho, desperdício de recursos e o sufocamento de um dos principais elementos para inovação acontecer; a colaboração verdadeira. O ego é a grande barreira desse ponto.

Conhece outras razões para recusarem a inovação? Compartilhe conosco nos comentários 😉

Por André Tamura

iGovLab

Alvaro Gregorio

Posted on 5 de junho de 2015

O primeiro laboratório de inovação em governo do país

O governo de São Paulo inaugurou o primeiro laboratório de inovação em governo (iGovLab) do País, uma iniciativa que visa buscar soluções para aumentar a eficiência e a abrangência das políticas da gestão estadual.
O espaço foi aberto com um debate que reuniu cerca de 50 especialistas em TI (tecnologia da informação) e políticas públicas sobre alternativas para expandir o Acessa São Paulo, programa de inclusão digital com 847 postos em 600 municípios do Estado.
“O Acessa SP foi criado há 15 anos, quando a maioria da população ainda não tinha telefone celular, e precisamos reavaliar o conceito de inclusão digital levando em conta a nova realidade e o amplo acesso das pessoas à tecnologia”, destaca Júlio Semeghini, titular da Subsecretaria de Tecnologia e Serviços ao Cidadão, responsável pelo programa, junto com a Prodesp (empresa de Tecnologia da Informação do Estado) e a Escola do Futuro, da USP.
Uma das ideias é ampliar as parcerias com outras secretarias, empresas privadas e organizações da sociedade para levar o acesso à internet a toda população do Estado, além do desenvolvimento de novos modelos de atuação das unidades do Acessa São Paulo, com mais espaço para formação e capacitação profissional e estímulo ao empreendedorismo.
Durante os debates, foram discutidas também propostas para transformar os postos do AcessaSP em locais onde os usuários poderão levar seus equipamentos e se conectar à rede, trabalhando no modelo de coworker (espaço coletivo de trabalho para freelancers e empreendedores) e disseminar novos conteúdos, focados principalmente em demandas como games, robótica e reforço na capacitação de monitores; além da ampliação da cobertura WiFi.
Fonte: Revista Exame
Laboratórios de Inovação no Mundo
Convênio do Laboratório
Plano de Trabalho do Laboratório

Saiba mais

No dia 09 de julho às 19h30, a WeGov irá recebê-los para conversarmos sobre Laboratórios de Inovação em Governo. Eu estarei lá para compartilhar nossa jornada com vocês. Vamos?

Treinamento de servidores no Reino Unido

André Tamura

Posted on 3 de junho de 2015

Um programa para incorporar o Design Thinking no trabalho de servidores do Reino Unido

Texto publicado pelo Design Council, no site Design for Europe, traduzido e publicado aqui com a autorização dos responsáveis.
O governo do Reino Unido reconheceu que os formuladores de políticas públicas deviam começar a fazer as coisas de forma diferente. Seus objetivos: dar aos funcionários públicos uma melhor compreensão das necessidades dos usuários (cidadãos), permitindo-lhes fazer mais com menos, e quebrar as “ilhas” de informação e conhecimento.
O plano de reforma do serviço civil do governo do Reino Unido publicado em 2012, fez um chamado para o Serviço Público tornar-se “mais ágil, mais inovador, menos hierárquico, com foco em resultados, não em processos”. Estabeleceu o desejo do governo de encontrar “novas formas de prestação de serviços” e para criar a políticas “ligadas à execução”.
A abordagem e os métodos de Design Thinking prometem soluções para muitas dessas necessidades, mas a consciência de seus benefícios entre os funcionários públicos do Reino Unido é relativamente baixa (no Brasil também).

“Precisamos de melhores competências, melhor tecnologia e uma mentalidade que gira em torno do usuário, e não do produtor”.
Rt Hon Francis Maude
Ministro do Gabinete do Governo, Governo do Reino Unido

Como o Design Thinking ajudou

O Civil Service Learning (Aprendizagem de Funcionários Públicos): Equipe responsável pela formação profissional dos funcionários públicos, deu carta branca para o Design Council (Conselho de Design) ajudar a aumentar a compreensão dos métodos de Design Thinking no governo.
O resultado foi uma série de oficinas introdutórias aos grupos de funcionários públicos de diferentes departamentos, com destaque especial para especialistas em políticas. Durante as oficinas interativas funcionários públicos foram conduzidos por meio de:
Exemplos de como o design tem sido aplicado para os desafios políticos;
Exemplos de como os princípios de design têm ajudado as organizações do setor público e privado a se transformarem;
Hands-on (mão na massa): trabalho com métodos-chave de design, incluindo protótipos, mapeamento visual e observação do usuário;
Sessões de especialistas sobre a aplicação de princípios de design para o desenvolvimento e implementação de políticas;
Treinamento prático na realização, resultados tangíveis e centradas nas pessoas inovadoras.
As oficinas foram entregues pelo Design Associates do Conselho de Design, uma rede de especialistas em design recrutados e treinados para oferecer programas de treinamento como estes. Os Design Associates são líderes em seu campo com experiência em uma gama de setores, tendo trabalhado para Philips, Tesco e Serviço Nacional de Saúde.

“Sabemos que temos que dar aos funcionários públicos novos tipos de habilidades, a fim de enfrentarem os desafios políticos de hoje. Foi ótimo para nós oferecermos treinamento em Design Thinking pela primeira vez, e como esperado a procura por vagas foi extremamente elevada.”
Tayo Ajibade
Coordenador Profissão Política, Office Home

Resultado:

As taxas de satisfação foram medidas através de uma pesquisa pós-oficina. As oficinas tiveram uma taxa de satisfação 99-100%, sendo que 100% concordaram ou concordaram fortemente que eles iriam aplicar o projeto em seus trabalhos e políticas.
A medida clara de eficácia só será possível quando passar tempo suficiente para ver se os participantes fizeram uso a longo prazo destes métodos, se passam ou não a aprendizagem para os outros e, em última instância, quanta diferença houve na eficácia das próprias políticas. No entanto, as respostas iniciais indicam fortemente que estas habilidades atendem às necessidades reais em termos de trabalho dos funcionários públicos no dia-a-dia e os objetivos de longo prazo.
Como resultado das oficinas o Conselho de Design foi convidado diretamente para o aperfeiçoamento e formação de outros departamentos governamentais no Reino Unido e internacionais, foi convidado pelo UK Home Office (o departamento responsável pela imigração, segurança e policiamento) para trabalhar com eles em um novo e importante projeto de políticas públicas.

“Eu provavelmente não sabia que o quanto o programa tinha mudado meu pensamento. Demora um tempo para ele infiltrar em todos os aspectos do seu trabalho. Foi a peça mais útil e transformadora de desenvolvimento pessoal que eu participei.”
Tony Roberts
Coordenador Senior de Saúde Pública, Conselho do Condado de Lancashire

Texto publicado pelo Design Council, no site Design for Europe, traduzido e publicado aqui com a autorização dos responsáveis.

Thanks to @WeGov_ our Civil Service training case study is now available in Portuguese — EN http://t.co/yge3lpuZ7j PT http://t.co/i0VGze6nrE

— Design for Europe (@design_europe) 3 junho 2015

Design Thinking no Serviço Público

Nos dias 09 e 10 de julho em Florianópolis (SC), a WeGov realizará a 3ª turma de Design Thinking no Serviço Público – com Alvaro Gregorio. Participe \o/

Por André Tamura

Quais os benefícios do Design Thinking?

André Tamura

Posted on 15 de abril de 2015

Entenda o que é Design Thinking e como essa ferramenta irá transformar seu trabalho

Como podemos resolver um problema? Com essa pergunta em mente é que surgiu o Design Thinking. Mas o que é Design Thinking e quais os seus benefícios?

O que é Design Thinking?

Nas palavras de Tim Brown, o idealizador dessa fabulosa ferramenta de inovação:

“Design Thinking é uma disciplina que usa a sensibilidade e os métodos do designer para suprir as necessidades das pessoas com o que é tecnologicamente factível, e recorre ao que uma estratégia de negócios viável pode converter em valor para o cliente e oportunidade de mercado.”

David Kelley, grande precursor da metodologia destaca:

“Toda vez que me perguntavam sobre Design, eu incluía a palavra Thinking…para explicar o que os designers fazem.”

O conceito de design thinking não substitui ou menospreza a função de um designer, muito menos prega que não há “thinking” em outros tipos de atividade. A sacada aqui é justamente para que ocorra a migração das técnicas que esses profissionais (designers) usam para resolver problemas.
O Design Thinking pode ser aplicado a qualquer tipo de atividade. Talvez sua instituição não vá utilizar todas as técnicas propostas, mas é importante estudar a ideia e aplicar os conceitos que melhor se adequam ao seu trabalho ou departamento.
Muitos gestores ainda têm dificuldades para enxergar os benefícios do design thinking e as instituições públicas ainda são “cintura dura” quando o assunto é inovação. É um grande desafio aplicar a metodologia, mas é uma forma real de solucionar os problemas que estamos cansados de ouvir por ai…
Confira os benefícios de aplicar o Design Thinking em sua instituição:

Ele tem um ótimo custo-benefício

Comparado ao benefício que gera dentro da instituição, a ferramenta e seus conceitos têm um valor muito baixo. Trata-se de uma filosofia muito simples, que não exigirá altos investimentos. O maior custo, talvez, seja o de modificar a cultura organizacional para aderir às práticas do design thinking, pois só assim algum resultado será alcançado. As possibilidades de sucesso são gigantes, mas é necessário um esforço diário.

Ele dá respostas

O design thinking estimula diferentes estados mentais, o que pode ajudar a resolver a raiz dos problemas. O desenvolvimento de pensamentos divergentes é essencial para quem deseja chegar a pensamentos convergentes. Utilizando critérios práticos, é possível comparar alternativas e testar cada uma delas. Mentalidades são extremamente diferentes e devem ser trabalhadas para pensarem juntas.

Ele incentiva a criatividade

O design thinking é uma ferramenta que gera soluções. A criatividade não é um dom que se aplica a certo tipo ou grupo de pessoas. Ela está em todos nós e deve ser constantemente alimentada. A criatividade pode ser a chave para uma solução inusitada, inesperada e totalmente eficaz!

Ele estimula a empatia

Texto adaptado do Portal Hunter, reproduzido aqui com autorização[/caption]Empatia é a aptidão para se identificar com o outro, sentindo o que ele sente, desejando o que ele deseja e aprendendo da maneira como ele aprende. O design thinking busca por práticas que incentivem a solução de problemas sob uma ótica mais empática. Essa é uma de suas maiores contribuições para as empresas.
Pensar diferente é um dos principais caminhos para a inovação, e o design thinking incentiva um novo olhar sobre coisas e situações.

Oficina de Design Thinking no Serviço Público com Álvaro Gregório

Nos dias 04 e 05 de maio a WeGov realizará a Oficina de Design Thinking no Serviço Público com Álvaro Gregório em Brasília (DF). Inscreva-se >>

Por André Tamura

Inovar não é fazer diferente, é fazer a diferença

Gabriela Tamura

Posted on 13 de abril de 2015

Inovações simples e poderosas (outras nem tanto) para capacitação em governo.

O que a inovação tem a ver com capacitação? Tudo? Nada? Resolvemos falar sobre isto para inspirar mais escolas de governo e empresas que trabalham com o tema, a inovarem nas suas capacitações, promovendo assim as mudanças na gestão pública.

Inovação em Capacitação

Temos um conceito sobre o que é inovar em capacitação, mas antes de transcrever este conceito para o texto resolvemos “dar um Google” e infelizmente nossas expectativas estavam certas.
Com raras exceções, como o texto de Roberto Agune e José Antônio Carlos, o que encontramos foram instituições utilizando o termo inovação em capacitação apenas como chamariz. Sendo que na maioria das vezes, o que fazem é apenas inserir a palavra sem que haja uma real prática inovadora no curso ou evento. Já encontramos algumas vezes o termo sendo utilizado em itálico, vai ver imaginam que é palavra de outro idioma…

Desafios das Escolas de Governo

Atualmente os cursos mais demandados são aqueles que fazem a máquina pública funcionar e continuar do jeito que está. É difícil conseguir viabilizar (fechar) uma turma de cursos que estimulam, por exemplo, a inovação e a criatividade para resolver os problemas complexos do governo e da sociedade. Deveríamos ter lista de espera para oficinas colaborativas de resolução de problemas, como as oficinas de Design Thinking no Serviço Público.
Certa vez Álvaro Gregório nos disse que temos que pensar cursos que ensinem como acabar com a lei que obriga a instituição pública a comprar caneta que não escreve e o papel toalha que não enxuga. Não devemos continuar aprendendo o que está errado e o que não funciona mais.
Ainda é alta a demanda por alguns cursos “tradicionais-burocráticos” que mantêm o status quo. Poucos destes cursos são realmente necessários e nenhum deles passa perto de contemplar inovação ou promover mudanças.

O que podemos fazer?

Inserir os conteúdos de inovação aos poucos. Já que ainda não podemos desconstruir totalmente os formatos e conteúdos que são necessários para quem trabalha dentro do governo, que tal inserirmos algumas ações inovadoras dentro daquele contexto?
Por exemplo, num curso para assessores de imprensa falamos sobre wikicidades e gestão colaborativa ou até mesmo num curso sobre licitações podemos inserir casos reais de instituições que realizam compras sustentáveis, apresentar editais que já estão fazendo alguma diferença nas compras públicas. Promover momentos onde as pessoas parem para refletir e expor suas dificuldades e pensar maneiras de resolvê-las.
Atualmente, a maioria dos cursos já possui o conteúdo programático do que será discutido, com início, meio e fim bem definidos e mal há espaço para os participantes exporem suas frustrações, conhecerem-se e ajudarem-se.

A WeGov trabalha em rede

Desde o momento de elaboração e construção das oficinas e eventos tentamos inserir elementos novos. Cada vez mais realizamos, antes de cada curso ou evento, as ‘rodadas’ – reuniões com clientes, fornecedores, parceiros e estudiosos para saber o que gostariam de aprender mais, descobrir e experimentar.
Durante o evento, atividades que propiciam a interação como o Crachá Randômico, dinâmica em que entregamos uma credencial aleatória ao participante e ele deve encontrar o dono do crachá. E as famosas (des)Conferências – momento que os participantes expõem as dificuldades para que sejam solucionadas em conjunto por outros que já passaram pelo mesmo caminho.

Ambiente de Inovação

Outro fator importante que identificamos é o ambiente do evento. Utilizamos diversos formatos e o que mais tem ajudado é o formato em “U”. O resultado foi evidente em um evento que separamos os participantes em duas salas para realizarmos as (des)Conferências. A turma que ficou em formato de auditório teve um diálogo menos participativo do que a turma que ficou na sala em formato de ‘U’. Simples e poderoso.
Este ano mudamos completamente de ambiente e a maiorias das nossas oficinas será realizada em nosso novo espaço, o Centro de Inovação Acate Primavera em Florianópolis.
[youtube=https://www.youtube.com/watch?v=fZuza2AK1gk&w=720&h=400]

A escolha dos “especialistas”

Buscamos os melhores no assunto para compartilhar essas experiências com seus colegas. Miramos também em casos de fracassos para mostrar como não fazer, mas as pessoas possuem dificuldade em compartilhar seus erros. Os erros nos processos de construção (protótipos, testes) devem ser permitidos e sua análise estimulada.
Mas, prestem atenção: não tentem fazer isto de forma subjetiva como foi o caso do Comandante do navio Costa Concordia, que naufragou em 2012, o italiano Francesco Schettino, foi convidado para dar uma palestra aos alunos da Universidade La Sapienza de Roma sobre “gestão de pânico e crise”! A incoerência fala por si, e a revolta foi grande por lá.
É importante dizer que até chegarmos aos modelos novos, ou os que consideramos bons, erramos muito. É fundamental ter a liberdade de errar e a autonomia para colocar em prática idéias malucas. Sentimos, portanto que provavelmente erraremos muito mais, porém sem afundar os navios.

Processo em construção

Em 2015, a WeGov assumiu três temas como principais: Comunicação, Inovação e Gestão Pública. Evoluímos juntos com os temas acompanhando as referências no assunto. Ninguém melhor do que o próprio governo para falar sobre Inovação em Governo e Comunicação Digital no Setor Público, por isso, sempre buscamos os próprios servidores para contar suas histórias nos eventos. Tem dado muito certo principalmente pelo fato das pessoas desenvolverem empatia com quem está no “palco”, uma identificação automática com as dificuldades enfrentadas por todos os bons agentes públicos. Ao mesmo tempo, o palestrante que vai ao evento dar a palestra pode sentar e aprender com os colegas.

Conclusões

O fato é que as mudanças ocorridas na sociedade, a sofisticação da agenda governamental e a demanda por novas competências para o serviço público implicam, necessariamente, em uma profunda alteração nos programas de capacitação oferecidos aos servidores públicos. Interessante ressaltar que praticamente não há ruptura tecnológica quando falamos de inovação em capacitação. Resumindo, a “receita” que têm dado certo em capacitações inovadoras para nós é:
Ter autonomia para testar as idéias e liberdade para cometer erros;
Colaboração na construção dos eventos, procurando sempre aprender com as referências;
Usar o storyteling trazendo os próprios servidores para palestrar;
Promover troca de experiência;
Possibilitar o networking nos eventos;
Iluminar projetos e soluções inovadoras;
Por estes e outros motivos nossos clientes sentem a diferença quando participam dos nossos cursos e eventos. É dessa forma que estamos contribuindo para um ambiente melhor, pois o resultado de um servidor público bem instruído e motivado só pode ser uma prestação de serviço de qualidade para o cidadão e assim todos saímos felizes 😀
https://www.flickr.com/photos/repoort/

Por Gabriela Tamura

Inovação em governo é gato por lebre?

Cândido Azeredo

Posted on 8 de abril de 2015

Porque inovar é urgente e de qual tipo de inovação necessitamos agora.

Tornar as instituições públicas mais inovadoras tem sido uma demanda crescente. No entanto, seria este apenas mais um assunto da moda, para vender caras consultorias? Uma forma de desviar o foco do que é realmente relevante? Seria mais uma palavra de efeito para decorar falatório político?

Definição de inovação

Gosto muito da definição adotada pelo Fórum de Inovação da FGV-EAESP, sinteticamente apresentada na equação: Inovação = Ideia + Ação + Resultado Positivo
Isto é, a Ideia pode ser algo novo ou uma melhoria de algo existente, mas precisa ser implementada na prática, não pode ficar no plano das idéias. Tem que virar Ação. Além disso, para ser inovação, esta ideia implementada precisa gerar Resultado Positivo para um grupo de pessoas (público-alvo), de forma sustentável e por um período satisfatório de tempo.
Esta forma de organizar o tema, sem reduzi-lo ou simplificá-lo, considera e engloba desde as inovações incrementais (melhoria contínua e qualidade total) até as de ruptura (mudança mais estrutural de paradigma). O assunto é complexo e existem várias definições válidas e complementares. Na essência, o motor do processo é a constatação de que necessidades não estão sendo atendidas e algo, alguma ideia, precisa ser criada e implementada para satisfazer tais carências.

E como isto se aplica ao contexto governamental?

Nota-se um pouco deste campo emergente no país pesquisando a incidência aproximada de termos no Google-Brasil ao longo dos anos, como “inovação em governo”, “inovação no governo” e “inovação do governo”. Considerando a soma das incidências dos três termos, vemos um incremento de 78.3 vezes em oito anos, de 15 incidências em 2005 para 1.174 em 2013:

É uma evolução sólida, difícil de ignorar. Por isto, convido-lhe a considerar possível, por um momento, ser este um assunto importante. Se topou, provavelmente indagará: por que é fundamental inovar em governo? Em seus processos, sua cultura, seu modo de servir à sociedade e em tantos outros aspectos? Para responder, vale ir mais fundo e compreender qual a real necessidade debaixo desta demanda.

Porque inovar em governo?

Em 2014, o IBPT (Instituto Brasileiro de Planejamento de Tributação) lançou a quinta edição do estudo “Carga Tributária/PIB X IDH” e constatou que o Brasil está entre os 30 países de maior carga tributária do mundo, mas continua oferecendo os piores serviços à população em termos de saúde, educação, transporte, segurança, saneamento, pavimentação das estradas, etc. Outra conclusão do IBPT é que o brasileiro, em média, tem que trabalhar 150 dias para pagar todos os impostos e, em relação à década de 70, hoje se trabalha o dobro de tempo para pagar a tributação.
Também em 2014, foi lançado o Segundo Relatório de Tendências do MyFunCity, que reforça a insatisfação do brasileiro com os serviços públicos existentes. E a estas, poderia acrescentar outras pesquisas de satisfação e desempenho sobre o Governo e que indicam um descompasso, uma percepção de déficit entre aquilo que é pago pela população e aquilo que ela recebe.
Então, pode-se traduzir a demanda por “inovar” como sendo um pedido de mudança e transformação do trabalho governamental (seja ele federal, estadual, municipal, direto ou indireto) para que a sociedade aumente seu bem-estar. Hoje, o que se deseja alcançar é, em grande parte, um crescimento na eficiência e na eficácia da gestão pública e um crescimento na efetividade do resultado gerado. Isto é, deseja-se tanto reduzir e otimizar os recursos consumidos pelo Estado quanto aumentar e melhorar o efeito final para a sociedade. Trocando em miúdos, deseja-se que ele gere melhores e mais benefícios, gastando menos recursos para isto.
Mas justiça seja feita, o governo tem crescentemente se esforçado para inovar. Evidências disto são os prêmios (como o Concurso Inovação na Gestão Pública Federal e o Prêmio Mario Covas), as escolas de administração pública (como a Fundap e a ENAP), as instituições de fomento (como a Rede Paulista de Inovação em Governo-iGovSP e inovaDay* foto abaixo), entre muitas outras iniciativas. Mesmo assim, as melhorias não têm dado conta do desafio e o abismo entre o dar e o receber é imenso.

Por que isto acontece? É falta de investimento e apoio? Mau uso dos recursos? As mudanças são lentas ou pequenas demais? As pessoas estão mais exigentes? Acredito ser um pouco das anteriores, somado a diversas outras razões. Para uma delas, gostaria de chamar a atenção.
Acredito que o tipo de inovação capaz de diminuir tal abismo e descompasso seja diferente do tipo já consolidado (como a desburocratização, gestão por resultados, qualidade total, etc.). Este tipo diferenciado engloba o tradicional, mas o expande e aprofunda. Um dos aspectos que o diferencia é operar a partir de certos conceitos, como por exemplo: complexidade; redes distribuídas; colaboração; inteligência coletiva; sistêmico; criatividade; experiência do usuário; transparência; diálogo; engajamento; aberto; horizontalidade; sustentabilidade; empoderamento; entre muitos outros.
O conjunto destes conceitos representa e caracteriza uma nova cultura, um novo modo de pensar e de se relacionar. Da mesma maneira, representa processos e ferramentas específicos para lidar com a realidade. Quando utilizados e combinados entre si para melhorar a vida ou resolver um problema social, o efeito final tende a ser diferente do tradicional. Em geral, o saldo do impacto é mais positivo e duradouro.
A respeito do tema, recomendo baixar e estudar o excelente livro “Dá Pra Fazer – Gestão do Conhecimento e Inovação no Setor Público”, elaborado pela equipe da Rede Paulista de Inovação em Governo-iGovSP, com a participação de especialistas convidados.
No Brasil, tais práticas inovadoras são minoritárias, estamos no início de uma longa estrada. Em outros países, como Reino Unido (ver Nesta), Austrália (ver Public Sector Innovation), Dinamarca (ver Mind-Lab), Singapura (ver Co-Innovation), Alemanha (ver Verwaltung Innovativ), Estados Unidos (ver Data.gov), etc., elas já estão estabelecidas, com uma grande coleção de casos de sucesso.

Novos Paradigmas para inovação em governo

Em suma, não basta mudar e reformar o trabalho do governo. É o que tem sido realizado por décadas e, no geral, com ganhos insuficientes para o atual contexto do país. Para gerar um resultado diferente do que temos vivenciado e que atenda satisfatoriamente às necessidades da população, cada vez mais complexa, a maneira como se gera este resultado precisa também ser diferente. Vale lembrar uma citação muito difundida e atribuída a Albert Einstein:

“É insanidade continuar a fazer a mesma coisa, da mesma forma, dia após dia, e esperar resultados diferentes”.

As formas tradicionais de inovação precisam ser complementadas por outras que carregam novos paradigmas.
Na sua realidade dentro do governo como estes conceitos estão sendo aplicados, quais as resistências encontradas e quais os frutos obtidos?