Categoria: Inovação

Governança, inovação e escala em rede

Henrique Bussacos
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O grande desafio é como fazer

A maioria das pessoas acredita que inovações sociais bem sucedidas deveriam ser replicadas e adaptadas a diferentes contextos locais que enfrentam desafios semelhantes. Muito se fala da importância de escalar inovações sociais, negócios sociais, mas o grande desafio é como fazer.
Os métodos mais conhecidos de ampliar a escala de um produto ou serviço são: criar uma grande empresa ou transformar o produto ou serviço em uma política pública. Esses são dois caminhos válidos, mas que não são viáveis para algumas inovações sociais.
Para tentar resolver esse desafio temos explorado as redes como potencial resposta a necessidade de escalar algumas inovações sociais. As redes permitem um crescimento mais orgânico, no qual os atores locais lideram o processo de crescimento, expansão e adaptação do modelo ao contexto local. Esse processo também decentraliza a necessidade de capital e cada empreendedor local mobiliza uma comunidade e recursos para distribuir os produtos e serviços.
Quando adotamos essa estratégia de crescer em rede emergem alguns desafios: como tomar decisões? Como manter agilidade e algum nível de alinhamento? Existem vários teóricos de redes que argumentam que essas redes deveriam ser totalmente livres e que qualquer tentativa de desenvolver modelos de governança e gestão invalidariam a rede em si.

O caminho do meio

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No Impact Hub acreditamos num caminho do meio, no qual é possível assegurar um nível de alinhamento por valores, princípios, propósito e algumas atividades comuns, enquanto deixamos grande espaço para as iniciativas locais inovarem.
O Impact Hub surgiu em Londres em 2005, quatro empreendedores sociais formaram uma comunidade de inovadores sociais que cocriou um espaço e serviços para alavancar negócios e inovações sociais. Depois disso, criamos o segundo espaço em São Paulo em 2007. Nos últimos anos estivemos ativamente trabalhando para construir uma rede que fomentasse inovações locais, criasse espaço para escalar o melhor de cada Impact Hub local e assegurasse uma governança participativa. Apoiamos a criação de Impact Hubs no Brasil e em outras regiões e atualmente existem mais de 40 Impact Hubs no mundo e 20 que serão abertos nos próximos 18 meses.
Esse resultado concreto mostra que é sim possível crescer em rede. Temos vários desafios e estamos experimentando novos modelos de gestão e governança, já que os atuais não respondem as necessidades dessa nova forma de organização.
Fonte: Originalmente publicado aqui em novembro de 2013
Foto: Sarathy Selvamani

Gestão do Conhecimento e da Inovação

Alvaro Gregorio
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10 dicas para tirar do papel

Fonte: iGovBrasil
Foto John-Mark Kuznietsov
Sair de ambientes hierarquizados e muito burocratizados não é fácil. Eles têm mais de 100 anos de tradição no mercado e têm o medo e a desconfiança como importantes aliados.
Tal realidade não deve, entretanto, nos deixar paralisados. Já se percebe que estes ambientes tendem a perder status conforme avancemos século XXI adentro. Aos poucos, se tornarão uma espécie de controle remoto quebrado. Você aperta daqui, aperta dali, e nada acontece. Uma hora você o joga no lixo.
A substituição de ambientes organizacionais que inibam a colaboração e a criatividade por outros que estimulem a geração e a circulação de conhecimento não cairão do céu. Ao contrário, dependerão de iniciativas concretas, que só agora começam a ser melhor compreendidas, e que serão indispensáveis para transformar o discurso inovador em prática inovadora.

Tirar do papel a Gestão do Conhecimento e da Inovação

Para ajudar o movimento “inovação já”, me permiti alinhavar 10 dicas indispensáveis para tirar a gestão do conhecimento e da inovação do papel. Está claro que elas não esgotam o assunto, são antes disso um convite à reflexão.

1. Seja transparente

O conhecimento tácito, o mais importante deles, ao perceber que tem mutreta no ar, volta para dentro da cabeça de seu proprietário e dificilmente dará as caras novamente.

2. Tenha a ética como valor inegociável

A inovação valoriza a experimentação e a negociação. Jamais ultrapasse a fronteira da ética.

3. Valorize a transdisciplinaridade

Os problemas do mundo contemporâneo não são passíveis de tratamento por uma só disciplina. A ideia de que só nós sabemos das coisas e o resto é bobagem está cada dia mais desacreditada.

4. Monte um layout inclusivo

Não adianta, no entanto, ter quadros profissionais com diversos saberes se os mantivermos fechados em suas salinhas. Problemas complexos demandam ambientes abertos que permitam juntar as peças de um quebra cabeça, que vistas isoladamente nada significam.

5. Use a tecnologia como elemento inovador

Já ficou para traz a época que computador era só para aumentar a produtividade manual. Embora ainda haja um amplo espaço para automação nestes moldes, ela deverá ficar condicionada ao aumento da produtividade intelectual. Se assim não for, corremos o sério risco de fazermos mais rápido, coisas que não interessam.

6. Use métodos e técnicas gerenciais que estimulem a inovação

A sensação de que o jeito tradicional de trabalhar está fazendo água, tem levado um número crescente de estudiosos a propor alternativas mais ajustadas a era do conhecimento. No blog e na Rede Paulista de Inovação, como um todo, temos apontado diversas dessas iniciativas que instiguem o pensamento crítico, a visão compreensiva dos fenômenos e o trabalho em rede.

7. Estimule a criatividade

O processo de aprendizagem criado pela sociedade industrial nos levou a pensar que a criatividade era coisa para poucos. Esta visão, felizmente, está perdendo força. Criatividade se aprende, sim, basta usar métodos pedagógicos adequados. Recomendo, aos nossos leitores, para aprofundar essa questão, que assistam ao vídeo do professor Ken Robinson.

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8. Capacitação é rotina

Entenda que a capacitação, doravante, fará parte da “folha de produção” de qualquer organização, seja ela privada ou governamental. Incorpore-a todos os trabalhos que fizer. Se negligenciarmos este fato, montaremos equipes que tenderão a tratar problemas novos com remédios vencidos.

9. Evite reuniões sem propósito

Estimular a troca de experiência não significa viver em reunião. Reuniões devem ser muito bem estruturadas com clareza de propósito, tempo de duração bem definido, que desaguem em “lições de casa” muito bem identificadas. Lembrem-se, reuniões de equipe são muito importantes para serem avacalhadas por um blá, blá, blá, sem fim.

10. Crie prazos para transformar ideias em produtos ou serviços concretos

Inovar não significa descompromisso com prazos. Ao contrário, o mundo contemporâneo demanda por produtos e serviços concretos que possam sair da prancheta à jato. O design thinking, por exemplo, auxilia a internalização desta visão.
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Fonte: iGovBrasil
Foto John-Mark Kuznietsov

Vamos cumprir o Decreto nº 8.638?

André Tamura
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Política de Governança Digital pode abrir caminhos para a inovação

Quando tratamos de inovação em governo, uma das constatações mais lembradas é de que os servidores públicos não tem incentivos para inovar e que a inovação seria prática “proibida”, uma vez que os servidores públicos só fazem aquilo que consta na lei.
Podemos trocar o disco. O Decreto nº 8.638, de 15 de janeiro de 2016, institui a Política de Governança Digital no âmbito dos órgãos e das entidades da administração pública federal direta, autárquica e fundacional.

Destaques do Decreto Nº 8.638

Segundo o decreto, deve ocorrer o estímulo da participação sociedade nas políticas públicas e a ampliação do acesso à informação, além do compartilhamento da capacidade de serviço; simplicidade; segurança e privacidade; participação e controle social; e inovação.

“Trabalhamos desde o primeiro semestre de 2015 na construção desta política pública. O foco das ações de TI será nas necessidades da sociedade, na priorização dos serviços públicos disponibilizados em meio digital”
Cristiano Heckert – Secretário de Tecnologia da Informação

De acordo com a nova norma, o planejamento e execução de programas, projetos e processos relativos à governança digital pelos órgãos devem seguir diretrizes como o autosserviço na prestação de serviços públicos.

“Queremos evoluir rapidamente para mudar a percepção do cidadão sobre o Estado, queremos deixar de ser um conjunto de repartições aos quais o cidadão tenha que se dirigir presencialmente para nos transformarmos numa presença disponível e acessível a partir dos canais digitais”
Cristiano Heckert – Secretário de Tecnologia da Informação

Outras orientações a serem seguidas são o oferecimento de canais digitais de participação social na formulação, na implementação, no monitoramento e na avaliação das políticas públicas e dos serviços públicos disponibilizados em meio digital; a publicação de dados em formato aberto; e o compartilhamento de informações entre as entidades sempre que houver necessidade de simplificar a prestação de serviços à sociedade.

Comitê de Governança

Para a implementação da política, cada órgão deverá manter um Comitê de Governança Digital. O grupo será formado por um representante da secretaria executiva, outro de cada unidade finalística do órgão e o titular da área de TI. Este comitê será responsável, por exemplo, pela elaboração do Plano Diretor de Tecnologia da Informação (PDTI) e também pelo documento de planejamento de segurança da informação e também cibernética.

Estratégia de Governança Digital – EGD

A MP publicará nos próximos dias a portaria que criará a Estratégia de Governança Digital (EGD). A publicação definirá os objetivos estratégicos, as metas, os indicadores e as iniciativas da Política de Governança Digital e norteará programas, projetos, serviços, sistemas e atividades relacionados. O documento terá validade entre 2016 e 2019 para coincidir com a vigência do Plano Plurianual (PPA).

Princípios da Política de Governança Digital

Conforme o Art.3º, o decreto nº 8.638 observará os seguintes princípios:
I. foco nas necessidades da sociedade;
II. abertura e transparência;
III. compartilhamento da capacidade de serviço;
IV. simplicidade;
V. priorização de serviços públicos disponibilizados em meio digital;
VI. segurança e privacidade;
VII. participação e controle social;
VIII. governo como plataforma; e
IX. inovação.

Inovar para beneficiar a sociedade está decretado!

Fonte: Ministério do Planejamento
Foto: Thom

Por André Tamura

Pai e Marido. Fundador e Diretor Executivo da WeGov. Empreendedor entusiasta da inovação no setor público e das transformações sociais. Estudou Administração de Empresas e Ciências Econômicas. Desde que trabalhou como operário de fábrica no Japão, tem evitado as “linhas de produção”, de produtos, de serviços e de pessoas. Em 2017, foi condecorado com a Medalha do Pacificador do Exército Brasileiro.

7 Princípios de Design

Nathália Rorato
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Princípios chave de design e inovação para governo

Fonte: IDEO

1. Comece com os cidadãos

Até mesmo em situações complexas de resolução de problemas, uma abordagem centrada no cidadão pode levar a passos simples que encorajem a mudança. Como a maioria das organizações, grupos governamentais querem melhorar os seus serviços. Mas para fazer isso, eles precisam melhorar e entender a que pessoas eles servem. Quais são suas necessidades e aspirações?

2. Esqueça o típico

Não existe o típico americano, peruano ou brasileiro. Enquanto o setor privado escolhe e seleciona as pessoas para quem eles prestam serviços, o governo não pode. No fim, o serviço é para todos, e não apenas as pessoas óbvias ou fáceis de serem alcançadas. Procure e segmente tipos comuns de comportamento que ofereçam oportunidades de projetos. Foque neles e os esforços de seu time para mudanças serão ressonantes para o maior número de pessoas possíveis.

3. Visualize a mudança

Palavras são fáceis, abundantes, e utilizadas para debates e discussões. Em contraste, projetos que utilizam o design thinking levam organizações a terem que demonstrar mudanças rápidas. Mostre objetivos tangíveis de ideias com ricas visualizações e protótipos, assim as pessoas estarão na mesma página que você mais rapidamente.

4. Simplifique frente a complexidade

Sistemas de larga-escala são complexos. Eles necessitam resolver o tipo de problema em que estão inseridos. Além disso, mudanças políticas alteram processos e objetivos. O resultado? Sistemas que são tão onerosos que mesmo problemas simples parecem ser impossíveis de se resolver. Felizmente, ao olhar para a origem do problema um time pode traduzir mais facilmente sistemas complexos em ideias simples que permitam organizações a debater, aceitar ou rejeitar caminhos.

5. Prototipe antes de pilotar

Geralmente pressões políticas fazem com que um projeto seja liberado muito rápido no mundo. Algumas vezes esses projetos são bem-sucedidos, mas quando eles falham, um esforço inteiro pode ser abandonado até a próxima administração. Prototipagem é um modo pequeno e fácil que evita a perda de recursos em falhas. O aprendizado e erro ocorrem assim em modos gerenciáveis.

6. Visualize um futuro junto

A escala do governo é vasta, e muitas vezes os servidores combatem os seus desafios há anos. O caminho está no co-design, ou na construção de um objetivo conjunto entre gestores e servidores. Isso também leva a sua integração, pelo trabalho visualizando um futuro compartilhado.

7. Divida a missão

Design thinking é um ato otimista. Adicionar desafios governamentais com a ideia de construção em torno de algo, contra a ideia de criar uma solução para um problema, é essencial. Compartilhar essa missão pode fazer com que uma mudança real aconteça. Com essa abordagem, barreiras e limites de protocolo, hierarquia e política caem no esquecimento.

Quer entender como esses 7 passos são utilizados? Participe da Oficina de Design Thinking, com Alvaro Gregorio! Dias 26 e 27 de julho, em Brasília.

O poder da prototipagem

Nathália Rorato
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Florianópolis terá ponto de ônibus com teto verde e energia solar

Fonte: Outra Cidade
Já falamos diversas vezes o quanto a prototipagem é um processo importante para a efetivação de novas ideias no governo e na sociedade.
A prototipagem é um dos principais passos para que as soluções criadas através da abordagem do Design Thinking façam sentido. Com um protótipo pronto, é possível a validação de ideias, assim como a desistência e re-significação de outras.
Um protótipo torna possível a visualização do erro (errar pequeno), antes mesmo que muitos recursos sejam dispendidos na construção dessas soluções.

Protótipo de parada de ônibus

A mobilidade urbana e as paradas de ônibus sempre são assuntos que surgem nas oficinas de Design Thinking, e por isso a notícia do desenvolvimento de um ponto de ônibus com teto verde e energia solar nos chamou atenção. A iniciativa da Associação Comercial e Industrial de Florianópolis (Acif), é um exemplo a ser seguido. Com isso, vemos os primeiros passos de efetivação de novas ideias através das técnicas de design thinking tomarem campo na sociedade.
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O ponto de ônibus (ou parada), que estará localizado em frente ao Palácio da Agronômica, terá 9,8 m² e quatro nichos para carregar bateria dos celulares. Além disso, um painel com informações das linhas, e um telhado verde irrigado com a água da chuva também farão parte da estrutura.
Com essa importante iniciativa, os pontos de ônibus passarão de um simples local de espera para um tipo de experiência positiva, focada no usuário. Com a sua instalação concretizada, se iniciará o processo de vendas de novas paradas de ônibus. Assim, percebemos que a associação entre setor público e privado é um importante mecanismo de estimulação de soluções criativas nas cidades. Somente dessa maneira vamos caminhar para a resolução problemas complexos.
Fonte: Outra Cidade

Tecnologia social e participação cívica

André Tamura
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Alguns caminhos para trilhar em 2016

Fazer previsões é sempre uma tarefa difícil, prefiro dizer que tenho opiniões. Vou descrever algumas estradas que podemos percorrer em 2016, sem detalhar exatamente a velocidade, os meios de transporte ou os inevitáveis choques do percurso.
Inspirado pela pergunta de Ana Neves , que está elaborando um texto com previsões para 2016, e também pela leitura do livro de Philip Tetlock e Dan Gardner, resolvi dar meus “pitacos” sobre o que esperar da tecnologia social e participação cívica (civic tech).
Vou interpretar Civic Tech sem apego demasiado à semântica, mas em sentido amplo como qualquer tecnologia que é usada para capacitar os cidadãos ou ajudar a tornar o governo mais acessível, eficiente e eficaz.

Tendências

Maior quantidade de investimentos: Grandes corporações e fundações, antes concentradas em soluções de mercado, vão apoiar e financiar cada vez mais soluções de interesse público e negócios de impacto social.
Civic Tech como parte modelo de negócio de empresas privadas: Novos “Ubers” e “AirBnBs” devem surgir em outros segmentos de mercado (ex: bancos, varejo), aproveitando a onda da economia compartilhada (sharing economy).
Uso intensivo de redes sociais digitais para participação cívica nas eleições municipais brasileiras: Pela primeira vez o pleito da esfera municipal fará uso de meios digitais consolidados e de fácil acesso para promover o engajamento e co-produzir planos de governo e mandatos mais participativos. Uma oportunidade e tanto.
Participação cívica, tecnologias e inovação como pauta consolidada de diversas instituições públicas e privadas.
Popularização e expansão de iniciativas como o Pitch Gov, do Governo do Estado de São Paulo.
Projetos envolvendo diversos agentes de diversos setores para solução de problemas específicos: Laboratórios de Solução de Problemas.
Acredito que esses são macro pontos principais que consigo visualizar para o curto prazo. Caminhos possíveis de serem seguidos, e que possamos avançar ainda mais este ano. Podemos explorar cada um deles nos comentários e em conversas futuras.
Tenha um excelente ano!

Por André Tamura

Pai e Marido. Fundador e Diretor Executivo da WeGov. Empreendedor entusiasta da inovação no setor público e das transformações sociais. Estudou Administração de Empresas e Ciências Econômicas. Desde que trabalhou como operário de fábrica no Japão, tem evitado as “linhas de produção”, de produtos, de serviços e de pessoas. Em 2017, foi condecorado com a Medalha do Pacificador do Exército Brasileiro.

5 Princípios para Novos Serviços Públicos – II

Alvaro Gregorio
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Governo único para cidadão único

A visão organizacional que o governo tem de si mesmo é a de ser um amontoado de compartimentos organizados por temas, numa estrutura hierárquica funcional que, de pesado equilíbrio, assenta-se de forma estanque e rígida em sólidas bases da lei.
Por isso, só executa scripts de competências restritas, estimulando o isolamento – quantos governos dentro de um só – e a decorrente ausência de cooperação, refletindo, na visão do cidadão, um governo fragmentado, com algumas ilhas de excelência e grandes continentes de baixa eficiência.
De igual forma, o governo também vê o cidadão de modo fragmentado: às vezes contribuinte, outras motorista, proprietário, aluno, paciente… mas nunca um cidadão único. E essas fragmentações impedem a visão da pluralidade, do todo, de um único harmônico, impedem o entendimento do que representam um e outro.
O governo que se apresenta em fragmentos, naturalmente por agir de forma fragmentada, dispersa responsabilidades, desperdiça recursos, nega estratégias e se estranha ao ter projetos transdisciplinares a realizar. É aí que se agrava a falta de um governo único e unido.
Governo único para Cidadão únicoBaseado em Korea IT Times
A complexidade de governar nos dias de hoje é de tal monta que, se insistir na estrutura linear como mandatória nesse processo, os governos não conseguirão resultados completos. Não se trata apenas de ter a abordagem sistêmica na execução de projetos, mas também o pensamento sistêmico na hora de organizar estruturas e processos.
Tomemos por exemplo as bases de dados do governo. Sabemos que as bases de transportes mal falam entre si e nada trocam com as bases da saúde, da educação, da habitação e assim por diante. Esse caos em dados é reprodução do isolamento organizacional, do individualismo das áreas, aquele que nos faz ouvir frases do tipo “isso não é problema nosso” e que depois lamenta a falta de integração das bases.
Ora, num governo único, qualquer problema do governo é “problema nosso”, é problema do todo e, se o todo estiver conectado, a solução virá de forma mais barata e eficaz. Integrar as bases de dados é fundamental para o governo único, mas pensar de forma integrada talvez seja ainda o maior desafio. Um governo que se organize e preste serviços em 360 graus em torno do cidadão.
Assim também é ao olhar para o cidadão. Como pode não haver empatia entre servidor público e cidadão? Como pode um governo responsável por cuidar da trajetória do cidadão, de sua educação, da sua saúde, moradia, deslocamentos e oportunidades no mercado de trabalho, sem entendê-lo como único?
As Secretarias e órgãos do governo, apesar de saberem do aspecto multifacetado do cidadão, concentram-se naquela faceta que lhes compete, portanto sabem mas não conhecem o cidadão. Penso que seja sensato atender a um jovem em um posto de saúde e, em caso de uma doença contagiosa, de imediato, a escola em que ele estuda será notificada. Pois bem, isso não acontece assim tão automaticamente.

“Imagine então as correlações que poderíamos fazer entre educação, prontuário médico, uso de benefícios assistenciais, emprego e segurança, a fim de ajustar políticas públicas e melhorar a prestação de serviços. Imagine também que podemos agrupar esses serviços por estágio ou evento da vida em que está o cidadão, atendendo-o com soluções completas.”

Este é um princípio que efetivamente revolucionará os serviços públicos, acredite.
Olhar o todo não pode significar a olhar a superfície. Significa olhar com profundidade, com conhecimento e com dedicação o que compõe o todo e seu entorno circunstancial. Parece lógico que daí virão novos e melhores serviços.
E, apesar de já termos a tecnologia para tudo isso, falta-nos a ação.
Foto: José Chamusca Jr. Flickr.

5 Princípios para Novos Serviços Públicos – I

Alvaro Gregorio
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Primeiro: Centrado no Cidadão

De modo geral, os serviços centrados no cidadão, também chamados serviços com foco no usuário, é um princípio que busca desenvolver e prestar o serviço tendo por objetivo oferecer a melhor experiência a seu utilizador, que no caso de serviços públicos é o cidadão.
O inverso deste princípio são os serviços centrados no sistema, que desde sua concepção até sua prestação, preocupam-se com o funcionamento sob a ótica dos órgãos, equipamentos e sistemas ( organizacionais ou de dados), com baixo envolvimento ou intervenção humana.

Serviços públicos com foco no cidadão

Ocorre que, por vários motivos, muitos serviços públicos orientados para o cidadão seguem o princípio de serem centrados no sistema, que ocasiona conflitos de razão, de significado do serviço e desagregação de valor, comumente presenciados nos pontos de toque (touchpoints) entre governo e cidadão.
Meios de Prestação de Serviços ao Cidadão, destaque para o Serviço Presencial alinhado por Evento da Vida. (fonte: iGovSP, 2011)Meios de Prestação de Serviços ao Cidadão, destaque para o Serviço Presencial alinhado por Evento da Vida. (Fonte: iGovSP, 2011)
Desde instalações físicas, capacitação de funcionários, horários e formas de atendimento, formulários, comunicação visual até a interface de sites e serviços eletrônicos, todos representam pontos de toque cidadão-governo em que, na maior parte das vezes, são negativos ao cidadão.
Ao adotar como regra o foco no cidadão para o desenvolvimento e prestação de serviços públicos, o governo apoia a melhoria dos serviços nos seguintes pontos:

Empatia

Na medida em que o prestador do serviço ou o desenvolvedor se coloca no lugar do cidadão, as necessidades, desejos e oportunidades de um melhor serviço passam a ser percebidas e entram no rol de problemas a serem resolvidos. Também, pela empatia, consegue-se um entendimento mais profundo de quem é o público-alvo daquele serviço do governo.

Experiência de Uso

Projetar novos serviços com foco no cidadão consiste também em planejar para além do serviço em si, mas tentar reorganizar ou reagrupar esse serviço na perspectiva de uso, como é o caso de alinhar por Evento de Vida, exemplo ilustrado na figura acima.
É preciso projetar o que ocorre antes e depois da realização do serviço, entender qual é a jornada do usuário, que envolve fatores como: o que deve ser feito para que o cidadão conheça o serviço antes de usá-lo, como ele chegará até o local ou site, como sairá de lá, como avaliará o serviço etc.

Colaboração

Construir com a sociedade é mais do que construir para a sociedade. Dispomos hoje de meios e tecnologias que ampliam e facilitam a cocriação de serviços e temos que adaptar os órgãos prestadores a captar e tornar produtiva a participação do cidadão nos serviços do Estado.

Padronização

Alguns serviços estaduais, como o Poupatempo, foram bem-sucedidos ao considerar os pontos de apoio anteriormente relatados. Deve-se então promover adaptações e estender esses padrões a outros serviços, como na Saúde, Segurança Pública e Educação.
É fato que os serviços eletrônicos constituem atualmente a grande oportunidade de servir mais e melhor à população. Assim, esses valores também cabem aos meios eletrônicos, que irão requerer padrões específicos de desempenho e experiência de uso.
Penso, no entanto, que esse seja apenas um dos cinco princípios norteadores para os novos serviços públicos. Os demais, comentarei adiante.

O Governo e a Inovação

André Tamura
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Como água e óleo?

Fonte: The Fiscal Times
Em julho de 2013 o presidente Obama falou que tomaria medidas para fazer do Governo Federal algo semelhante ao Vale do Silício, ou uma grande empresa de tecnologia. Após uma reunião de gabinete, Obama falou que orientou a sua equipe administrativa para a criação de uma agenda agressiva no seu segundo mandato – uma agenda que entregue um governo mais inteligente e mais inovador para os seus cidadãos.
Especialistas dizem que a chave para se alcançar a excelência nos serviços de governo está no encorajamento dos gestores para a utilização da inovação pelos seus subordinados. Mas os esforços de Obama para modernizar a força de trabalho federal e colocar as pesquisas e performances do governo ao lado do setor privado continuam falhando.
Semana passada, uma agência de pesquisa governamental que mede as atividades e inovações da força de trabalho americana mostrou em um relatório que o quadro geral está caindo pelo quarto ano consecutivo. O estudo feito pela Partnership for Public Service mostrou que o quadro aumentou 4.4 pontos em 2014, totalizando 58.9 pontos de 100 – o menor desde que a pesquisa começou em 2010. Isso coincidiu com o declínio da satisfação dos agentes federais em seus trabalhos, no mesmo período.
Em uma interessante descoberta, os empregados do setor privado avaliaram suas organizações em cerca de 14 pontos a mais que os agentes federais nas áreas de encorajamento e recompensa para a inovação.

“O governo federal é um grande espaço. É importante reconhecer que enquanto os números gerais estão declinando, há algumas importantes atividades nas áreas de inovação tomando lugar e algumas boas experiências. Mas a história geral é claramente desencorajadora. O presidente certamente tem responsabilidade substancial, mas há muita culpa para se discutir”.
Max Stier, presidente da Partneship for Public Service

Líderes da Inovação em Governo

Os cinco maiores departamentos e agências americanos com maiores índices de inovação são a NASA, o Departamento de Estado, o Departamento de Comércio e de Serviços de Saúde e Humanos, e a Força Aérea. Muitas agências aumentaram seus índices de inovação também através de uma liderança forte e boas condições de trabalho. Há uma correlação direta entre uma boa liderança e um ambiente de trabalho bom e produtivo, segundo a Partnership for Public Service.
Aproximadamente dois terços de respondentes no último ano falaram que não há recompensas por criatividade e inovação em suas agências, enquanto 46% reclamou que seus gestores não os encorajavam a criar novas maneiras e métodos de trabalho. Aproximadamente 90% insistem que procuram constantemente por maneiras de fazer o seu trabalho mais eficaz. Stier falou que o Congresso precisa assumir alguma culpa pelo declínio em inovação. Segundo ele, a maioria dos agentes federais entendem que “se você faz algo que não funciona, há uma grande consequência negativa”.
A NASA ganhou um dos maiores índices de inovação entre as maiores agências e departamentos no último ano, alcançando 76.7 de 100. “Por causa dos valores que os líderes da NASA dão à inovação, ela possui uma variedade de programas desenhados para encorajar o pensamento criativo. O Centro de Excelência para a Inovação Colaborativa (Center of Excellence for Collaborative Innovation – CoECI, em inglês) proporciona aos funcionários da NASA uma plataforma virtual interna que permite a colaboração online para a solução de desafios postados pelos seus colegas”, segundo a pesquisa. Além disso, os ganhadores desses desafios recebem prêmios, incluindo itens assinados por astronautas ou um almoço com os seus diretores.

Índice de Inovação (2014) por Departamento dos Estados Unidos

1. NASA 76.7
2. State Dept. 65.9
3. Commerce Dept. 63.9
4. HHS 63.5
5. Air Force 61.8
6. EPA 61.1
7. Navy 60.5
8. Interior Dept. 60.1
9. Office of Secretary of Defense 60.0
10. Justice Dept. 60.0
11. Army 59.5
12. Transportation Dept. 58.7
13. Treasury Dept. 58.2
14. Social Security Admin. 58.1
15. Agriculture Dept 57.7
16. VA 57.7
17.Labor Dept. 56.3
18. Homeland Security 49.4
Fonte: Partnership for Public Service

Inovação em Governo – Brasil

No Brasil as instituições públicas estão cada vez mais fomentando o tema. Especialmente em âmbito executivo federal, o Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão, realizará, em dezembro, a Semana da da Inovação na Gestão Pública, uma ótima oportunidade para todos os interessados conhecerem mais sobre iniciativas de inovação em governo através de cases (nacionais e internacionais) e oficinas temáticas. Saiba mais >>

Por André Tamura

Pai e Marido. Fundador e Diretor Executivo da WeGov. Empreendedor entusiasta da inovação no setor público e das transformações sociais. Estudou Administração de Empresas e Ciências Econômicas. Desde que trabalhou como operário de fábrica no Japão, tem evitado as “linhas de produção”, de produtos, de serviços e de pessoas. Em 2017, foi condecorado com a Medalha do Pacificador do Exército Brasileiro.

Design Thinking no TED

André Tamura
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Quatro palestras para se inspirar em Design Thinking

“No vocabulário da maioria das pessoas, design significa aparência. É decoração de interiores. É o tecido de cortinas, do sofá. Mas para mim, nada poderia estar tão longe do significado de design. Design é a alma fundamental de uma criação humana, que acaba se expressando em camadas externas sucessivas do produto ou serviço.”
Steve Jobs

Assista as palestras sobre Design Thinking

1. Tim Brown (TEDGlobal 2009)

Tim Brown diz que a profissão de design tem um papel maior a desempenhar do que apenas criações bonitinhas, pequenos objetos da moda. Ele chama para uma mudança para um “design thinking” local, colaborativo e participativo – começando com o exemplo de projeto pensador do século 19, Isambard Kingdom Brunel.
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2. Margaret Gould Stewart (TED2014)

Os botões”Like” e “Compartilhar” do facebook são vistos 22 bilhões de vezes ao dia, tornando-os alguns dos elementos criados de design mais vistos de todos os tempos. Margaret Gould Stewart, diretora de Design de Produtos do Facebook, aponta três regras para um projeto dessa escala. É tão grande que o mais ínfimo dos ajustes podem causar indignação global, mas também tão grande que o mais sutil de melhorias podem impactar positivamente a vida de muitos.
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3. Chip Kidd (TEDSalon NY2015)

O Designer de livros Chip Kidd sabe muito bem quantas vezes nós julgamos as coisas “à primeira vista”. Nesta hilariante e bem-conduzida palestra, ele explica as duas técnicas que os designers usam para se comunicar instantaneamente – clareza e mistério – e quando, por que e como elas funcionam. Ele exalta peças belas e utéis de design, outras um pouco menos, e compartilha o pensamento por trás de algumas de suas próprias peças consagradas.
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4. Tony Fadell (TED2015)

Como seres humanos, nós nos acostumamos com “a forma como as coisas são” muito rápido. Mas para os designers, “a forma como as coisas são” é uma oportunidade… As coisas poderiam ser melhores? Como? Nesta palestra engraçado e animada, o homem por trás do iPod e do “Nest Thermostat”, dá algumas de suas dicas para perceber – e guiar – mudanças.
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Por André Tamura

Pai e Marido. Fundador e Diretor Executivo da WeGov. Empreendedor entusiasta da inovação no setor público e das transformações sociais. Estudou Administração de Empresas e Ciências Econômicas. Desde que trabalhou como operário de fábrica no Japão, tem evitado as “linhas de produção”, de produtos, de serviços e de pessoas. Em 2017, foi condecorado com a Medalha do Pacificador do Exército Brasileiro.

O poder público sabe ver as linhas do desejo?

Marília Taufic
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Palestra de Geoff Mulgan no Governo de São Paulo

Você já ouviu falar em linha do desejo? A expressão foi criada pelo filósofo francês Gaston Bachelard para definir o que chama de trajeto social: aquele caminho que fica marcado, a terra fica batida, a grama fica amassada, abrindo um espaço que mostra por onde as pessoas realmente querem passar. A marca no chão, que Bachelard chamou atenção de sua existência na década de 50, pode levar à reflexão para uma necessidade mais global: será que as instituições públicas estão vendo e assimilando as linhas de desejo traçadas pela sociedade? Quais são os anseios e as necessidades da população?
Tendo em vista a existência de 191 países com culturas, instituições, economias e tantas características diferentes, é impossível responder prontamente à questão. Mas é possível confirmar uma nova tendência, por meio da afirmação de um dos maiores especialistas do mundo em estratégias de inovação para a construção de governos do futuro, Geoff Mulgan: “todos podemos aprender uns com os outros e o setor público deve compartilhar e ouvir o conhecimento da população”.

“Todos podemos aprender uns com os outros e o setor público deve compartilhar e ouvir o conhecimento da população” – Geoff Mulgan (NESTA)

Mulgan é CEO da NESTA, entidade britânica voltada para o apoio à inovação nos segmentos público, social e startups. Ocupou vários cargos no governo britânico, inclusive durante o comando de diferentes partidos, o que para ele significa trabalhar não por uma ideologia de direita, centro ou esquerda, mas pela sociedade.
Em passagem por São Paulo, a convite da Unidade de Inovação do Governo do Estado – iGovSP, ele falou sobre os desafios de inovação pensados pela NESTA, que investe em projetos em estágio inicial, faz pesquisas, lança desafios públicos para a resolução de problemas e/ou aproveitamento de oportunidades e executa programas diversos. Hoje, a entidade abriga cerca de 200 técnicos. Perto da metade compõe um Laboratório de Inovação, para desenvolvimento de projetos, 25% fazem pesquisas de políticas públicas e outros atuam na gestão de investimentos em projetos inovadores.
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Provocativo, Mulgan afirma e confirma com dados, claro, que alguns estudos mostram que, não necessariamente, quanto maiores forem os gastos em saúde, menos sucesso se obtém para manter uma pessoa viva. “Dinheiro não é igual a inovação”. É claro que isto pode parecer simples demais ao tratarmos do complexo serviço de saúde brasileiro, mas o que na gestão pública depende de dinheiro e o que depende de uma melhor organização do sistema? O fato é que é preciso pensar em novos modelos.

“Dinheiro não é igual a inovação” – Geoff Mulgan (NESTA)

O processo é longo, mas a base para a geração de novas estruturas de funcionamento do setor público é, para Mulgan, foco na geração de ideias e abertura para elas chegarem de todas as vozes da sociedade. Exemplo disso é a nova tendência de criação de I-Teams (sigla para Inovation Teams), equipes específicas para gerenciar a inovação em governos, que pensam em soluções para os problemas urbanos e que, para isso, sabem explorar a experiência (ou podemos chamar de linhas de desejo?) dos cidadãos.
O resultado: criação de novos serviços que mudam o comportamento, gastam menos recursos e – o principal – geram aquele produto que não tem preço, a felicidade.
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Nos governos do futuro teremos dois tipos de servidores: os que recebem em dinheiro e os que recebem em gratidão. Pode parecer utópico, mas a NESTA vem criando metodologias para a formação de mentores que treinam pessoas para atuarem em hospitais, escolas e demais órgãos públicos atendendo a população em apoio aos professores, médicos e outros profissionais. Muitos podem achar um absurdo, mas para outros o sorriso de uma criança ou a ajuda na cura de um doente tem um valor imensurável.
Para criar estes processos, a parceria com a população deve vir junto do investimento em novas tecnologias, design thinking e gestão de dados, que somados trarão resultados mais práticos, menos burocráticos e mais rápidos.
Certa vez, aqui em São Paulo, em uma audiência pública realizada pela Prefeitura sobre mobilidade urbana, um senhor disse: “cansei de andar por trajetos suásticos na cidade”. A referência ao desenho da marca nazista faz refletir também sobre a rigidez do desenho urbano de nossas cidades. Quem vive em São Paulo sabe que muitas vezes o ato de atravessar uma rua pode se tornar uma epopeia na busca pelas faixas de pedestres. Será que o cidadão não tem a resposta para resolver este problema? Tenho certeza que sim.

Saiba mais sobre linhas de desejo

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Intraempreendedorismo no Governo

Gabriela Tamura
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Faça acontecer

A burocracia do governo pode colocar todos os tipos de barreiras no caminho das pessoas que estão tentando construir mudanças significativas. Mas algumas pessoas, quando encontram uma barreira dentro de sua organização, tentam de todas as formas ultrapassá-la. Nós as chamamos de pessoas intraempreendedoras.

Deve haver uma saída…

Intraempreendedores devem ser criativos e persistentes o suficiente para fazer o melhor nas situações difíceis. Mas a liderança também é de suma importância, e o sucesso de um intraempreendedor pode depender em grande parte do suporte de seu gestor, de um suporte na instituição, ou de um programa ou política que permita eles tentarem algo novo.

Quatro melhores práticas para Intraempreendedores

1. Conecte pontos aparentemente não relacionados

Potenciais impactos nem sempre requerem novas invenções. Intraempreendedores seguidamente trazem ideias de fora de suas organizações e de outros segmentos para atender a uma necessidade.

2. Identifique aliados

“Se quer ir rápido, vá sozinho. Se quer ir longe, vá em grupo.” Assim há um maior suporte para iniciativas importantes. Construa times competentes, vibrantes, enérgicos e apaixonados que vão atrás de seus objetivos. Membros de uma equipe ajudam a gerar e validar ideias, e fornecem feedbacks. Mãos-extra ajudam a ancorar os esforços e a adotar uma cultura de baixo para cima (bottom-up), com todos comprometidos pela mudança.

3. Procure por desvios

Encontre novos métodos no lugar dos tradicionais meios de resolver as coisas. Quando regras impedem mudanças positivas, intraempreendedores podem influenciar seus contatos, construir novas conexões e se transformarem em vendedores de suas ideias para encontrar desvios que proporcionem o progresso.

4. Adote uma mentalidade “beta”

Quando introduzir uma nova ideia ou abordagem, pode existir uma tendência de acabar com o antigo para celebrar o novo. No entanto, leva tempo para se testar novas ideias e para os apoiadores comprarem essa nova maneira de se trabalhar. Projetos-piloto não chamam atenção, mas eles podem oferecer melhor garantia para que as mudanças ocorram.

Como líderes ajudam intraempreendedores a realizar grandes jogadas

1. Adote o intraempreendedorismo como um valor

Isso pode envolver adotar programas formais para promoção de habilidades intraempreendedoras. Além disso, a importância da atitude empreendedora deve ser evidenciada no dia-a-dia, através de conversas e de incentivos. Assim, pode-se até mesmo detectar quem na sua equipe é intraempreendedor, e utilizá-lo como estímulo para o restante do pessoal. Estimular encontros ou happy-hours entre setores também pode ser uma ótima iniciativa para encorajar os servidores a fazerem conexões.

2. Crie um espaço seguro para falhas

Pior do que a falta de incentivos é uma cultura que desencoraja mudanças. Assim, novas ideias e abordagens podem ser testadas sem medo já em seu estágio de desenvolvimento, e irem alterando-se conforme as necessidades, até que se mostrem efetivas.

3. Seja um defensor dos intraempreendedores

Gestores não devem exigir que os intraempreendedores sejam heroicos e sacrifiquem suas carreiras para fazerem a diferença. Eles devem ajudar os seus servidores a navegar entre os processos e procedimentos em uma organização para fazer a diferença. O incentivo de colaboração vertical e horizontal também são necessários.

O futuro do intraempreendedorismo no governo

O intraempreendedorismo não deve ser reservado a poucos indivíduos, ou as startups “mais legais”. Organizações governamentais podem e devem priorizar o intraempreendedorismo para ajudar a melhorar a sua efetividade. As respostsa para os maiores problemas da sua organização podem estar em qualquer lugar – mas certamente existem ótimas ideias em um escritório no final do seu corredor.
Texto traduzido e inspirado no artigo “Intrapreneurship in government”, publicado pela Deloitte University Press; escrito por Elisabeth Arnold e Shani Magia.

Por Gabriela Tamura

Fundadora e Diretora de Negócios da WeGov. Administradora Pública graduada pela Universidade do Estado de Santa Catarina, Pós-graduada em Gestão Pública pela Universidade Aberta do Brasil. Resiliente de plantão começou seu relacionamento com o setor público há 12 anos. Conhece bem a realidade do governo e resolveu ajudar.
Foi agraciada com a medalha do Exército Brasileiro em função dos serviços prestados à Nação pela WeGov.

Uma metodologia de Comunicação Digital

Borbas Azarite
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Report Social Media Gov 2015

Não há dúvidas de que o mercado de marketing e comunicação digital nos EUA é mais maduro se comparado com o brasileiro. Com grandes cases de sucesso desde pelo menos 2005, os americanos têm um corpo de estudo e muita experiência nas costas – enquanto que em terras tupiniquins, a internet começou a se mostrar de grande relevância estratégica a partir de 2010, apesar de inúmeras empresas e agências já trabalharem com isso desde 2008, pelo menos.
Essa maturidade certamente não é só fruto do maior tempo de experiência e pelo incentivo que a economia americana dá ao empreendedorismo, à inovação e ao risco. Lá há espaço, demanda e interesse para uma gestão coletiva do conhecimento adquirido; não é por acaso que metodologias tão comuns aos dias de hoje, como Scrum, Lean Start-up entre outras tenham o berço nos EUA.
No mercado de marketing e comunicação digital, existe uma instituição que estuda as práticas das empresas, compreende comportamentos, estratégias, estruturas e tipos de gestão de uma gama bem variada do mercado. A partir desses estudos e análises, criam e compartilham padrões, relatórios, frameworks e metodologias de trabalho.
Essa instituição, chamada de Altimeter Group, tem como referências os especialistas Charlene Li (autora de um dos primeiros títulos de destaque no mercado de marketing digital, Groundswell) e Brian Solis (autor do livro Engage!, outro título inovador sobre a definição de engajamento em esforços digitais). Além desses dois grandes nomes, o Altimeter Group conta com um corpo de 7 pesquisadores e diversos analistas que são especialistas em distintas verticais do marketing e comunicação digital, os quais divulgam frequentemente e de modo gratuito suas pesquisas, além realizar webinários.

Como o Altimeter Group faz uso da inteligência coletiva para suas metodologias

Os materiais criados pela instituição são feitos a partir de conversas entre os pesquisadores e os profissionais do mercado, que compartilham seus resultados e conquistas, seus desafios e percalços, seus receios e inovações, suas dificuldades e erros. Dessa maneira, a assertividade do Altimeter Group fica respaldada na experiência coletiva, diluindo os contornos “manualescos” de “faça isso ou faça aquilo” e ganha características mais universais de boas práticas e tendências de atuação.
Para fins ilustrativos, recomendo que acessem esse material (naturalmente escrito em inglês, como todo o material da instituição), feito pelas pesquisadoras Susan Etlinger e Rebecca Lieb, que descreve uma metodologia sobre como medir resultados de marketing de conteúdo. O relatório, um dos mais recentes do Altimeter Group, apesar de trazer uma metodologia com cara de passo-a-passo, traz ainda uma visão estratégica baseada em diversos cases de mercado estudados pelo Altimeter Group.
Listo aqui alguns dos relatórios que gosto mais e que mais se assemelham e podem ser lidos e adequados à realidade brasileira de comunicação digital para órgãos públicos:

The 2015 State of Social Business: Priorities Shift From Scaling to Integrating

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Como o Brasil pode se unir e criar metodologias para nossa realidade

O Brasil, por diversos motivos, não chegou na mesma maturidade que os EUA tanto em termos de experiências adquiridas quanto em termos de institucionalização ou formalização. Isso não significa, contudo, dizer que não tivemos nenhuma iniciativa no sentido de formalizar o mercado e promovê-lo de uma maneira

A largada foi dada!

Em 2011, durante minha frutífera e rica passagem pelo Scup, empresa que vende a principal ferramenta de monitoramento de mídias sociais do país, tínhamos um objetivo muito claro: melhorar o mercado. À época, fazíamos isso criando um bom produto e dando consultoria de como extrair o máximo da ferramenta, mas sentíamos que era necessário algo mais. Diego Monteiro, um dos fundadores do Scup e uma referência para empreendedores e profissionais de marketing digital, sentiu que seria interessante criar e compartilhar um material com base nas boas práticas do mercado .
Foi aí que fui convidado a fazer parte de uma pesquisa sobre as rotinas e práticas de mais de 50 profissionais do mercado. Como resultado desse estudo, desenhamos uma metodologia de monitoramento de mídias sociais – que chamamos de Social Media Cycle (SMC), disponível em nosso livro lançado em 2012, Monitoramento e Métricas de Mídias Sociais: do Estagiário ao CEO e que trata de todo o processo referente ao monitoramento de mídias sociais: da definição da ferramenta contratada, da equipe formada, do planejamento, da definição de objetivos, da operação, da gestão, etc.
Nosso esforço foi bastante embasado na referência do Altimeter Group, principalmente em sua metodologia de pesquisa e linguagem, mas optamos por buscar um caminho mais tupiniquim e mais coerente com os desafios e necessidades que mapeamos no próprio mercado. Naturalmente, ajustamos e calibramos nossas premissas e hipóteses de acordo com o que descobríamos no decorrer da pesquisa, levávamos nossas questões e dúvidas para a direção das dúvidas do mercado – e validávamos cada nova teoria com os profissionais.

E em que pé estamos?

Naturalmente, não éramos os únicos interessados em melhorar o mercado de marketing digital e, não por acaso, desde 2012, começou a surgir um esforço muito grande para auxiliar o profissional de comunicação e marketing digital de maneira geral. Exemplos existem aos montes – desde os treinamentos que empresas oferecem para sua ferramenta como Facebook, Google e o próprio Scup oferecem para seus anunciantes até conteúdos menos técnicos criados por empresas de SaaS (software as a service).
Listo aqui alguns exemplos que acompanho mais de perto e recomendo:

  • Scup Ideas: ainda com a mesma missão de melhorar o mercado de Mídias Sociais, o Scup criou um ambiente onde compartilha e-books, pesquisas, infográficos e manuais de utilidade para o profissional de mídias sociais;
  • Resultados Digitais: a Resultados Digitais é uma empresa que vende o SaaS RD Station, de modo que o conteúdo gerado auxilia no mindset para o melhor uso do produto, além de justificar a necessidade de sua contratação. De todo modo, o conteúdo, voltado para táticas e estratégias de marketing de conteúdo, são bem práticos e destinados à operação;
  • Tracto: a Tracto é uma empresa que presta consultoria e oferece cursos voltados para marketing de conteúdo. Os e-books e relatórios que disponibilizam em seu site são voltados para tendências de mercado e alguns manuais e guias práticos;
  • Entusiastas de Social Media: esse daqui é o mais descentralizado; é um dos vários grupos no Facebook (talvez o principal deles) onde o mercado se ajuda, troca opiniões, esclarece dúvidas e cria a cultura brasileira de Mídias Sociais.

E o que falta?

Nós, do mercado self-titled Social Media Gov, sofremos com uma carência bem grande de conteúdos e metodologias de trabalho – ainda estamos na fase empírica do conhecimento, com grande curva de aprendizado e muita gente empenhada em explorar as possibilidades da comunicação e marketing digital. Os frameworks úteis para uma empresa são, em sua maioria, diferentes daqueles que servem para Social Media Gov por diversos motivos – pra começar, os objetivos não são tão claros e simples como “aumentar faturamento” ou “melhorar a percepção do público sobre nossa marca”.
O WeGov é um grande personagem nesse sentido – é, talvez, a principal referência de conteúdo do mercado e uma das mais próximas do cotidiano e dos profissionais, o que lhe garante um diferencial enorme. Os encontros e debates que o WeGov propicia servem como catalizador do amadurecimento em direção a uma união

Nós, do mercado self-titled Social Media Gov, sofremos com uma carência bem grande de conteúdos e metodologias de trabalho – ainda estamos na fase empírica do conhecimento, com grande curva de aprendizado e muita gente empenhada em explorar as possibilidades da comunicação e marketing digital.

Ainda não há, porém uma metodologia formalizada ou um estudo que direcione os trabalho de Social Media Gov de maneira geral – ou seja, todo o apanhado colaborativo que o WeGov consegue fazer não está agrupado em um framework ou em um estudo, como faz o Altimeter Group.
Com o intuito de ir no sentido da formalização e criação de um framework para nosso mercado, será lançada no Dia D da Comunicação Digital no Setor Público uma pesquisa em parceria da BR.AZ, empresa que realiza estudos e consultorias sobre Social Media Gov e inovação para gestão pública, com o WeGov, O produto desse estudo será o Report Social Media Gov 2015, que será divulgado no começo de 2016 e busca servir como parâmetro para o trabalho estratégico e gerencial para todo nosso mercado.

Por que recusam a inovação?

André Tamura
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Quatro razões possíveis

“Se você quer transformar o mundo, experimente primeiro promover o seu aperfeiçoamento pessoal e realizar transformações em seu próprio interior.”
DALAI LAMA

Na maioria dos discursos, é quase unânime o apoio à inovação como prática necessária nas organizações. Sabemos que a realidade nas instituições é diferente.

Do mesmo modo que não há bandeiras a favor da corrupção, não costumamos ver bandeiras levantadas contra a inovação, mas na prática nada acontece ou a inovação acaba assumindo papel secundário nos projetos e processos internos.

Ao longo de nosso percurso, observamos e listamos, quatro possíveis razões para recusarem as novas ideias:

1. Falta de conhecimento e competências específicas

Podemos aprender com teorias e diplomas, mas a inovação também inclui prática e repetição, não é simplesmente dizer de uma hora para outra: “Agora sou um inovador, eba!”. É comum, ler livros e fazer cursos EaD, mas não saber por onde começar e o que fazer para inovar. Em casos assim, planos de treinamento que apresentem além das teorias, as práticas, técnicas, ferramentas e abordagens inovadoras podem ajudar a trajetória.

2. Ocupados em atividades que já existem

Discursos do tipo: “não temos tempos”; “já estamos tocando outros projetos”, são comuns aos que recusam a inovação. As pessoas tendem a trabalhar dentro de seus procedimentos burocráticos e por vezes esquecem que esforço não significa necessariamente resultado. Para inovação acontecer é preciso que se criem espaços (não necessariamente físicos) e ambientes significativos, em que todos sintam “o clima” da inovação e abertura para criação. É necessário “esvaziar as xícaras”.

3. Peixes fora d’água

Em alguns casos as pessoas são competentes, o problema é que elas estão em ambiente inadequado. Com o tempo adquirem um modelo mental apático: “aqui não funciona”, “já tentamos antes”. Em casos assim, as ideias e os discursos são bons em prol da inovação, mas a capacidade de realização e mobilização são baixas.

“Todo mundo é um gênio. Mas, se você julgar um peixe por sua capacidade de subir em uma árvore, ele vai gastar toda a sua vida acreditando que é estúpido.”

ALBERT EINSTEIN* – *talvez

4. Qualquer inovação, desde que seja a minha

As instituições públicas, institutos, fundações e até empresas privadas, estão andando em círculos e batendo cabeças – pelo simples fato de não interagir, trocar e estarem mais vulneráveis. Cada um quer ter seu próprio laboratório de inovação, seu programa de aceleração e seu time de campeões. Retrabalho, desperdício de recursos e o sufocamento de um dos principais elementos para inovação acontecer; a colaboração verdadeira. O ego é a grande barreira desse ponto.

Conhece outras razões para recusarem a inovação? Compartilhe conosco nos comentários 😉

Por André Tamura

Pai e Marido. Fundador e Diretor Executivo da WeGov. Empreendedor entusiasta da inovação no setor público e das transformações sociais. Estudou Administração de Empresas e Ciências Econômicas. Desde que trabalhou como operário de fábrica no Japão, tem evitado as “linhas de produção”, de produtos, de serviços e de pessoas. Em 2017, foi condecorado com a Medalha do Pacificador do Exército Brasileiro.

iGovLab

Alvaro Gregorio
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O primeiro laboratório de inovação em governo do país

O governo de São Paulo inaugurou o primeiro laboratório de inovação em governo (iGovLab) do País, uma iniciativa que visa buscar soluções para aumentar a eficiência e a abrangência das políticas da gestão estadual.
O espaço foi aberto com um debate que reuniu cerca de 50 especialistas em TI (tecnologia da informação) e políticas públicas sobre alternativas para expandir o Acessa São Paulo, programa de inclusão digital com 847 postos em 600 municípios do Estado.
“O Acessa SP foi criado há 15 anos, quando a maioria da população ainda não tinha telefone celular, e precisamos reavaliar o conceito de inclusão digital levando em conta a nova realidade e o amplo acesso das pessoas à tecnologia”, destaca Júlio Semeghini, titular da Subsecretaria de Tecnologia e Serviços ao Cidadão, responsável pelo programa, junto com a Prodesp (empresa de Tecnologia da Informação do Estado) e a Escola do Futuro, da USP.
Uma das ideias é ampliar as parcerias com outras secretarias, empresas privadas e organizações da sociedade para levar o acesso à internet a toda população do Estado, além do desenvolvimento de novos modelos de atuação das unidades do Acessa São Paulo, com mais espaço para formação e capacitação profissional e estímulo ao empreendedorismo.
Durante os debates, foram discutidas também propostas para transformar os postos do AcessaSP em locais onde os usuários poderão levar seus equipamentos e se conectar à rede, trabalhando no modelo de coworker (espaço coletivo de trabalho para freelancers e empreendedores) e disseminar novos conteúdos, focados principalmente em demandas como games, robótica e reforço na capacitação de monitores; além da ampliação da cobertura WiFi.
Fonte: Revista Exame
Laboratórios de Inovação no Mundo
Convênio do Laboratório
Plano de Trabalho do Laboratório

Saiba mais

No dia 09 de julho às 19h30, a WeGov irá recebê-los para conversarmos sobre Laboratórios de Inovação em Governo. Eu estarei lá para compartilhar nossa jornada com vocês. Vamos?