Categoria: Gestão Pública

André Tamura

Posted on 18 de novembro de 2015

Uma nova contextualização de inovação social está emergindo

Fonte: philanthropy.org.au
O Governo Nacional da Austrália (Commonwealth Government) gasta atualmente $154 bilhões por ano em serviços sociais. Esse valor deve aumentar para $227 bilhões durante a próxima década. Isso representa um aumento extraordinário em um momento de déficits orçamentários. A filantropia, de maneira geral, estima contribuir com $11 bilhões por ano para resolver questões sociais.
É claro que oito em cada dez pagadores de impostos vão trabalhar todos os dias para garantir que os fundos de serviços sociais do Governo cheguem a quem realmente precisa, mas é preciso uma nova abordagem. A solução para desafios sociais deve incluir os envolvidos atuais: Governo e filantropia. Mas além disso, há um papel para o mundo dos negócios. Isto é inovação social.
Essa abordagem tripartite foi o foco das discussões no evento “Filantropia encontra o Parlamento”, organizado na Austrália e sediado em Canberra. Essa foi a primeira vez em que ocorreu um Fórum com essa temática.
Scott Morrison, o Ministro de Serviços Sociais, foi a presença política mais destacada. Na área da filantropia, uma gama de filantropos reconhecidos tais como Vincent Fairfax Family Foundation, Craig Winkler, e empresas tais como a AMP Foundation. Aproximadamente 200 organizações estavam representadas.
A mais nova ferramenta promissora dessa abordagem tripartite foi o “Vínculo de Impacto Social” (Social Impact Bond). Isso faz com que as organizações tragam juntas soluções para problemas sociais com investidores privados. Se obter sucesso, o governo paga a cada investidor o seu capital e juros, da própria poupança estatal. Há variações do esquema. As questões abordadas foram moradia, reincidência e desemprego.
A “Good Start” pode ser utilizada como exemplo, uma organização que foi resgatada e agora fornece centenas de centro de educação infantil. O governo pagou aos seus investidores cerca de 12% de retorno.
Segundo o Ministro Morrinson:

“A “Benevolent Society” (organização filantrópica) está em uma parceria com o “Westpac” (banco de investimentos australiano) e o “Commonwealth Bank” (banco do governo) para fortalecer as famílias e reduzir as suas necessidades de assistência social. A “Social Ventures Australia” levantou $7 milhões dos investidores para expandir o programa “New Parent and Infant Network“, conhecido como Newpin. Isso resultou no financiamento de quatro novos centros Newpin.
Os primeiros resultados foram encorajadores, com 66 crianças voltando de centros de adoção para suas famílias. Outras 35 crianças foram mantidas com cuidados completos. Com resultados acima da média, os investidores receberam de retorno 8.9%, o que é ótimo para o primeiro ano de vínculo.
O programa será expandido com a poupança do governo em cerca de $80 milhões. Podemos concordar que esse retorno é muito atrativo para os investimentos. Mas o verdadeiro sucesso desse programa não pode ser medido em dólares”.

Joseph Skrzynski, um filantropista membro do Conselho de Filantropia Australiano, e melhor conhecido no mundo dos negócios como o fundador da “CHAMP Private Equity”, viu a oportunidade de um fundo colaborativo – envolvendo governo e fundos filantrópicos. Mesmo com o Governo Nacional da Australia botando uma fração de 1% no aumento do orçamento para serviços sociais, através dessa abordagem colaborativa pode haver $300 milhões para investimentos juntamente com a filantropia.

A abordagem discutida não é apenas sobre trazer mais fundos de negócios e investidores para a mesa, mas mudar o modo que o governo e filantropia dão e usam os conceitos comerciais e métricas de melhoria de resultados em assuntos sociais. O futuro não pode ser sobre dar mais, mas também precisa ser sobre dar soluções inteligentes para mudanças sistemáticas em alguns problemas sociais na Austrália e em todo mundo.
Fonte: philanthropy.org.au
Fotos: Destin Sparks

Gabriela Tamura

Posted on 14 de outubro de 2015

O canvas de planejamento estratégico da WeGov

Há alguns anos, trabalhei como consultora de planejamento estratégico em instituições públicas. Durante a minha experiência, foi comum observar longos processos e penosas discussões sobre o planejamento. Depois de tudo, ainda tínhamos que enfrentar o principal desafio, que era colocar o planejamento em prática. Quanto mais complexo, mais difícil de executá-lo.
Eu, como boa capricorniana que sou, sempre adorei planejamentos, para mim eles são fundamentais para a vida. Sei que para algumas pessoas não é assim tão simples, então procurei fazer algo que pudesse ajudar a explicar algo normalmente complicado. Um canvas de planejamento que fosse fácil de entender e de simples executar.
Para simplificar nosso planejamento, criamos o Canvas Estratégico da WeGov (v1.0). Como sou muito “cartesiana”, pedi uma ajudinha ao Chamusca – nosso artista – para tornar o Canvas* realidade.
*O nome Canvas significa um quadro de fácil visualização.
Antes de conhecer o canvas, lembre-se que planejamento NÃO é somente:
Check list da semana/dia;
Aquela reunião com a alta administração no início da gestão ou do ano;
A placa de visão, missão e valores na entrada da repartição;
A frase bonita sem objetivos, iniciativas estratégicas, indicadores e metas definidos;
Matriz SWOT isolada;

A importância do Planejamento

Se você tem a sensação de que está sempre apagando incêndios, enxugando o gelo e andando em círculos, provavelmente sabe a importância que a execução de um planejamento bem formulado tem. Ele serve para indicar o caminho. Se sua instituição não segue nenhum planejamento, não significa que o seu setor não possa traçar o próprio rumo. Organize um (ou quantos forem necessários) dia de trabalho interno com a equipe e mãos à obra.
Garanto que isso economizará bastante seu tempo.

Metodologia

Já trabalhei com algumas metodologias: do planejamento estratégico tradicional ao Balanced Scorecard – BSC, e até outras formas mais recentes utilizadas para criação de empresas e materialização de ideias. Como nas oficinas que a gente facilita o planejamento é um dos pontos abordados não conseguimos trabalhar profundamente como se fosse uma oficina só de planejamento por isso optamos por um modelo resumido que nos dá apenas uma base para as iniciativas/projetos. O que você terá no Canvas Estratégico é algo para pendurar na parede, ver e revisar sempre que for necessário. Um “gatilho” para emergências que naturalmente irçao surgir.
Antes de preencher o Canvas sugerimos que faça um análise ambiental (Matriz SWOT) e defina a visão, missão e valores (caso ainda não possua). Muito mais do que frases bem escritas, estes conceitos devem representar a verdadeira essência da instituição.
Criamos três versões do Canvas: para a instituição como um todo, para área de comunicação e um em branco para você customizar conforme sua necessidade. #UseeAbuse
Canvas em Branco
Canvas Planejamento Estratégico
Canvas Comunicação (disponível em breve)
Abaixo, algumas perguntas que podem guiá-lo no processo de planejamento:

Canvas Geral

Financeiro: Quais aspectos financeiros devemos considerar para alcançarmos nossa visão?
Desenvolvimento Humano e Organizacional: Para alcançar nossa visão como sustentar a capacidade de aprender e inovar?
Processos internos: Quais são os processos críticos que devo otimizar para satisfazer os stakeholders da instituição?
Sociedade e Cidadão-usuário: O que preciso fazer para ser visto como desejo pela sociedade?
Visão: Direção desejada.
Objetivos: O que a estratégia define para ser alcançado em cada perspectiva
Projetos/ iniciativas estratégicas: O que deverá ser feito para facilitar o alcance do objetivo?

“Se você não sabe para onde quer ir, qualquer caminho serve.”
Lewis Carrol

Conforme mencionado anteriormente optamos em fazer um Canvas com a metodologia reduzida, mas é importante que cada objetivo tenha seus próprios indicadores e metas. Não deixe para depois essa atividade afinal só assim saberá se está conseguindo alcançar sua visão.

Indicadores e Metas

Indicadores: Como será medido e acompanhado o sucesso do alcance do objetivo. Os indicadores devem: ser claros; fáceis de obter; alinhados com visão e missão da organização; medir e controlar os resultados; ter a sua unidade de medida corretamente identificada (números absolutos – n.º, percentagens – taxas de crescimento, pesos -%, dias, horas, valores); ter um responsável designado; ligar os objetivos estratégicos com as metas alcançadas de longo prazo e os orçamentos anuais.
Meta: O nível de desempenho ou a taxa de melhoria necessários para alcançar o objetivo.

Dicas

Seja visual
Seja simples (O complexo eleva nosso desperdício de tempo e diminui a chance de mudarmos se necessário; perdemos de vista o que era necessário e focamos na metodologia e não na instituição; se a informação é simples a gente não precisa explicar muito);
Comunique (toda a equipe tem que se ver no planejamento)
Seja mutante: quem disse que temos que fazer o planejamento nos primeiros meses do ano e revisá-lo apenas no final do ano? Deixe seu Canvas visível e sempre que estiver em dúvida se inicia algum projeto novo dê uma olhada para ver se o projeto tem relação com algum objetivo que você traçou.

Cristina Schwinden

Posted on 2 de outubro de 2015

A árdua missão de implantar novas tecnologias no setor público

A presença da tecnologia no setor público é fato consumado. No entanto, a escolha do que implantar, para que, por quem e em quais processos, ainda não são questões bem analisadas e consideradas importantes pelos gestores.
O mercado de software está lotado de opções que prometem informatizar tudo, dar transparência à organização, resolver todos os problemas, enfim, são inúmeras promessas, com preços, muitas vezes, assustadores, que confundem os gestores e os levam a tomar decisões erradas.
Durante a faculdade, tive uma disciplina chamada “Planejamento de Sistemas de Informações” que era voltada ao setor público. Alguns anos depois, apropriei-me do que havia aprendido e utilizei na minha dissertação de mestrado. Isto, pois acredito que esta etapa, tão crucial para o sucesso de qualquer projeto em software, é praticamente ignorada no setor público.
E quando o planejamento não é uma etapa cumprida para a tomada de decisão quanto a que tecnologia adotar, é normal que se sigam as tendências dos outros órgãos públicos ou se deixem levar por um bom marketing de alguma das empresas que constantemente cercam os gestores públicos com suas ofertas revolucionárias.
E diante disso o que mais observo é que as soluções em software podem ser as mais simples ou até mesmo soluções já em uso pela Administração. Nem todos os problemas complexos exigem softwares complexos. Se a cultura do Planejamento de Sistemas “pegasse” nos órgãos públicos, teríamos economicidade e soluções que realmente fossem voltadas a resolver os desafios dos gestores e a melhoras os serviços ao cidadão.

A solução para Prefeitura de Palhoça

E como exemplo do que estou falando cito a implantação do memorando eletrônico na Prefeitura de Palhoça (o 1Doc da empresa Intelio). Tínhamos um problema sério de comunicação, além do descontrole no atendimento de demandas internas e um sistema de ouvidoria precário e nada transparente.
Devido ao fato de que sempre valorizei a fase de Planejamento, não fui induzida a procurar um super sistema robusto e caro que oferecesse mais do que eu, naquele momento, precisava. O sistema que implantei é absurdamente simples, e exatamente por ser assim, teve adesão imediata com resultados incríveis desde o primeiro dia de funcionamento.

Conselhos para implantação de Sistemas

Como gestora pública com – relativo – conhecimento da área tecnológica, aconselho que:
Definam o seu problema e o resumam em algo que possa ser resolvido (não adianta generalizar e dizer que meu problema é falta de transparência);
Foquem no que querem resolver, ou seja, não queiram mudar toda a estrutura, pois as vezes um problema resolvido é a porta para que os demais sigam o caminho;
Procurem (muito!) soluções no mercado e exemplos em organizações similares, para verificar se existe solução para o problema;
Criem o escopo da solução para embasar a licitação, sem direcionar, sem restringir e sem se deixar levar por papo de vendedor. Um bom Termo de Referência é aquele que foca na solução do problema e não no instrumental necessário. Caso seja necessário, inclua demonstração técnica em uma das etapas da licitação;
Por fim, implantem a solução com planejamento também. Tornem-se parceiros da empresa contratada e desenhem como será todo o processo de implantação. Se o software impactar em muitos processos e pessoas, criem uma comissão para a implantação, dividindo assim, o peso da responsabilidade de fazer tudo dar certo.

Conclusão

É provável que, mesmo após tudo isso, uma série de imprevistos ainda cause vários problemas na organização. Mas tenho certeza que as chances de desperdício de recurso e tempo são muito menores. Implantar novas tecnologias no setor público requer uma dose de paciência somada a muito planejamento!

Nathália Rorato

Posted on 16 de setembro de 2015

O que Empresas podem aprender com o Governo sobre Gestão Estratégica

Recentemente, pesquisadores da “Kennedy School” e da “Business School” viram uma preocupação crescente com a responsabilidade corporativa criada pelos novos movimentos internacionais. No modelo até então desenvolvido para governo através do “triângulo estratégico”, três complexos são considerados para que as instituições públicas possam pautar suas ações: o valor público que a instituição quer criar, as fontes de legitimidade e suporte que proporcionaram a ação da instituição ao buscar o valor público, e as capacidades operacionais para que os resultados sejam atingidos.
O presente texto, além de demonstrar características corporativas importantes que devem ser incorporadas ao governo, demonstra também como esse modelo do “triângulo estratégico” pode generalizar-se e passar a ser utilizado nas estratégias de organizações empresariais, já que estas operam intensivamente em ambientes politizados.

Estratégia Organizacional em Agências de Governo

Temos que enxergar que gestores de governo e de negócios enfrentam problemas análogos. Ambos querem utilizar da melhor forma seus ativos e encontrar formas de produzir seus produtos e serviços ou alcançar seus resultados sociais desejados no menor custo possível. As maiores modificações entre os dois ocorrem nas condições econômicas e políticas.
Uma das mais importantes diferenças é em como essas organizações, públicas ou privadas, conseguem ganhar sua fonte de receitas para continuar suas operações. Enquanto no setor privado os investidores e consumidores são a principal, no governo são os cidadãos, pagadores de taxas e clientes do governo, os quais têm seus representantes eleitos fazendo escolhas coletivas. Outra diferença é que os gestores de governo têm menos discrição ao definir seus propósitos, por estarem em um ambiente permissivo, já que os seus representantes são eleitos.
Por outro lado, os gerentes de empresas privadas podem medir seu desempenho financeiro de maneira fácil e rápida, ao contrário do que ocorre no setor público. É claro que no setor privado variáveis não-financeiras importam, e que no setor público variáveis financeiras também podem ser verificadas. Empresas também conseguem delimitar de maneira mais clara como criar valor ao produzir o seu bem ou serviço, e já o governo necessita focar suas atenções em resultados sociais, o que acaba por ser difícil e caro, já que este trabalha a longo-prazo. Além disso, o trabalho do governo está mais focado em conseguir esses resultados sociais, e não em conseguir a satisfação dos consumidores. Assim, possuem mais dificuldades em medir e demonstrar o valor do que está sendo produzido.
Essas diferenças entre setor público e privado importam, e modificam alguns pontos nos modelos tradicionais de negócios utilizados para governo, mas não impedem que esse modelo seja utilizado para esse fim. As características que o setor privado possui, tais como as de busca de valor, customização e dinamismo são necessárias dentro do setor público, para que seja possível a resposta a mudanças através da inovação. Isto é impedido pela visão tradicional do serviço público, que foca primeiramente em proteger a continuidade institucional e integridade das organizações governamentais.

Assim chegamos ao triângulo estratégico. O valor público no setor público deve ser algo compartilhado, imaginado e articulado entre os cidadãos, de forma que ganhe legitimidade e suporte para que seja possível sua operacionalidade no domínio de responsabilidade da esfera pública. Seu trabalho deve ser engajado de forma substantiva e analítica para que se chegue aos valores finais.

Estratégia Corporativa e o Triângulo Estratégico: os Negócios precisam Focar em Legitimidade e Suporte?

Embora o conceito legitimidade e suporte seja mais reconhecido no meio público, ele também é importante no mundo dos negócios, já que nele o único suporte reconhecido é o financeiro. No entanto, qualquer negócio em nossa sociedade necessita de uma autorização implícita ou explicita para continuar operando. Assim, os próprios consumidores dão legitimidade à empresa ao adquirirem seus produtos ou serviços. O valor público é criado quando as empresas produzem bens que são desejados por indivíduos e, portanto, sua legitimidade e suporte é dada através de seus consumidores. Da mesma forma, os investidores também as influenciam, até mesmo de maior forma, ao determinarem aonde serão destinados os seus investimentos.
Apesar da legitimidade e suporte se mostrarem presentes também no setor privado, do contrário do que muitos pensam, há uma diferença grande em escala quando comparada com o setor público. Investidores podem simplesmente “sair” de relacionamentos com empresas das quais não concordam mais com as decisões; por sua vez, cidadãos não podem “sair” de seus governos. Da mesma forma as discordâncias no setor privado entre empresa e investidores não são da mesma envergadura do que entre setor público e cidadãos, onde não só os meios, mas também os objetivos, são discutidos e procurados.
Outra fonte de legitimidade e suporte para o setor privado são os stakeholders, como por exemplo os atores econômicos, trabalhadores, fornecedores, distribuidores, comunidades locais, associações de empresas, mídia, público, e o próprio governo. Para eles a empresa não é uma extensão dos direitos individuais de propriedade, e sim uma organização com vantagens públicas. Por outro lado, os acionistas são uma parcela do setor privado que procuram sempre beneficiar-se através das estratégias empresariais. Como as empresas são vistas de maneira econômica principalmente, fatores discordantes trazidos por stakeholders sofrem prejuízo ao serem cogitados para a estratégia corporativa.

As linhas tênues

No entanto, vem crescendo o poder da legitimidade e suporte dentro de problemáticas não exclusivamente econômicas, o que acaba por incluir o mundo dos negócios também nos meios sociais e políticos. Assim, as firmas em ambientes politizados começam a ganhar espaço para conseguir serem mais eficientes, produzindo um bem para a sociedade ao lidar com os seus problemas – muitas vezes de uma maneira melhor do que o próprio governo, criando-se uma outra problemática.
Vemos que com as novas dinâmicas sociais a linha entre setor privado e público confunde-se, e que ambos podem e devem ser colaborativos. O valor público é criado ao se procurar um produto comum, e enquanto algumas lacunas ainda existirem em matéria de governança, um novo papel vem sendo exigido pela sociedade às camadas empresariais, as quais ganham cada vez mais legitimidade e suporte ao servirem de ponto de encontro entre o que oferecem e os interesses da comunidade. Cabe ao governo não apenas preencher essas lacunas que estão sob sua responsabilidade, como também adaptar para si estratégias corporativas e inovadores capazes de garantir a manutenção de seu poder e a criação de valor público.
Texto traduzido e inspirado no artigo “On Creating Public Value”, de Mark Moore e Sanjeev Khagram.

André Tamura

Posted on 14 de setembro de 2015

Assista a palestra de Barry Schwartz no TEDGlobal 2014

Fonte: TED.com.
O que faz um trabalho satisfatório? Além do salário, há valores intangíveis que, Barry Schwartz sugere, e o nosso atual modo de pensar sobre o trabalho simplesmente ignora. É hora de parar de pensar nos trabalhadores como engrenagens de uma roda…

O ilustre antropologista Clifford Geertz disse, anos atrás, que seres humanos são os “animais inacabados”. E o que ele quis dizer foi, que é da natureza humana ter uma natureza humana, a qual é praticamente o produto da sociedade em que as pessoas vivem. Essa natureza humana, ou seja, nossa natureza humana, é muito mais criada do que é descoberta. Nós moldamos a natureza humana moldando as instituições nas quais pessoas vivem e trabalham.

Assista a palestra de Barry Schwartz

Barry Schwartz

Barry Schwartz estuda a relação entre economia e psicologia, oferecendo insights surpreendentes na vida moderna.

André Tamura

Posted on 9 de setembro de 2015

Cabe aos cidadãos, empresários e ONGs a atitude de colaborar com o Governo

Colaborar com o Governo é uma premissa para atuação da WeGov. Para construir as soluções de maior impacto, Governo, Empresários e Cidadãos devem sentar na mesma mesa (somente 2 destes 3 costumam negociar juntos). Essa colaboração exige compromisso de todas as partes, tempo e uma vontade de solucionar algum problema além do auto-interesse. Baseando-se em nossa experiência e conhecimento, levantamos alguns pontos importantes para começar a Colaborar com o Governo.
Continue reading “Formas de Colaborar com o Governo”

Cristina Schwinden

Posted on 31 de agosto de 2015

Ainda somos vítimas?

Nas organizações públicas, devido aos planos de cargos e salários, a diferença salarial entre homens e mulheres não são tão graves quanto na iniciativa privada. No entanto, quando falamos em machismo nas organizações, não estamos abordando apenas a questão salarial, mas uma série de outros fatores que influenciam no trabalho da mulher.

Atualmente sou Secretária Municipal dentre 17 cargos similares na Prefeitura, apenas mais dois destes cargos são ocupados por mulheres. Este indicador demonstra o quanto a mulher ainda não se envolve na política como deveria.
Deixando as proporções de lado, o que mais enfrento na organização tendo um cargo de liderança, é a prova de como cheguei até aqui. Explique-se: quando uma mulher assume um cargo de alto escalão, muitas (disse muitas!) pessoas, incluindo aí mulheres, sequer analisam a experiência e o currículo da profissional. Comentários machistas surgem de todas as partes, evidenciando primeiramente o fato de ser mulher e a trazendo para uma posição de “como que ela chegou ali?”.
Várias hipóteses permeiam o imaginário de quem sequer questiona se a profissional em questão tem conhecimento para assumir o cargo. Tais hipóteses reduzem a mulher a alguém que não tem capacidade, mas que utilizou de “outros meios” para alcançar o sucesso profissional. O mesmo cargo, se ocupado por homem, não traz este questionamento. Provar o merecimento do cargo é rotina diária, mesmo que o trabalho seja bem executado; mesmo que o currículo possua a melhor faculdade da área, mestrado, experiência, recomendações…
O machismo não está apenas nos comentários ou no preconceito, mas no simples fato de se questionar a capacidade da mulher, quando na mesma situação, um homem ocupante do cargo simplesmente o assume com legitimidade inquestionável. E tal cenário só vai mudar na medida em que mais mulheres se interessarem por cargos políticos, não se deixarem abalar pelo preconceito e ir a luta para ganhar o devido respeito nas organizações.
Atualmente sou grata pelo fato do Prefeito confiar no meu trabalho e deixar de lado o preconceito, exigindo de mim o mesmo que exige dos demais. Sinto que esta oportunidade contribui para eu consiga fazer a minha parte para que o machismo subjetivo e impregnado na cultura organizacional perca força a partir do meu trabalho. Mas e você, o que já fez para mudar esta realidade?
O questionamento não vai apenas para as mulheres, ok? Mesmo que o assunto não o incomode, pense no quanto o ambiente de trabalho poderia ter melhores profissionais, mas não os tem, pelo simples fato de que o mérito vem depois da análise superficial e machista que muitos fazem das mulheres. Antes de comentar qualquer coisa a respeito de uma colega de trabalho, pense: preciso mesmo questionar isso? não estou ofendendo minha colega pelo simples fato de duvidar de sua capacidade?

Links que podem abrir sua mente

Machismo estrutural oculto e terrível
Eleições 2014: Como é a participação da mulher brasileira na política?
Homens recebem salários 30% maiores que as mulheres no Brasil
Brasil é o 3º com menos mulheres em cargos de liderança, diz pesquisa
TEDs sobre feminismo

Cristina Schwinden

Posted on 7 de agosto de 2015

Uma reflexão para os gestores públicos

Em época de crise, uns choram e outros vendem lenços.

A crise não bate na porta apenas do setor privado e das famílias. As organizações públicas sentem o reflexo imediato da crise que estamos passando neste momento no País. Por consequência óbvia, àqueles que vivem dos impostos, recolhem menos e o orçamento reduz. A diferença é que, ao contrário de uma empresa, que pode demitir funcionários, reduzir despesas e tomar medidas mais drásticas, as organizações públicas possuem poucas variáveis para mexer.
Ora, se um Município que arrecadou menos decide gastar menos, ele não poderá exonerar seus funcionários efetivos (caso queira, vai dar trabalho viu?); não poderá reduzir professores e médicos; não poderá reduzir a merenda; não poderá parar suas obras; não poderá reduzir sua coleta de lixo; enfim, uma série de serviços públicos que devem sem mantidos e não podem, de forma alguma, serem alterados. Aliado a isto, tem-se o aumento do custo de todos estes serviços, com reequilíbrios contratuais que ultrapassam 12% do contrato.
E aí você pergunta: como o gestor público vai agir nesta crise? Eu teria duas opções: 1) Fingir que nada está acontecendo e manter o município com o básico, prejudicando o cidadão e a imagem política da gestão; ou 2) ser criativo!

A criatividade aqui não diz respeito a mudar a cor do prédio ou pedir para os servidores trazerem papel higiênico de casa. Criatividade aqui quer dizer aplicar novos métodos, novos processos, novas ferramentas. Significa mudar o que vem sendo feito há décadas, por muitas vezes, sem questionamento algum do por quê.

Por experiência na área Municipal, posso afirmar que neste momento, apesar de várias empresas estarem em “desespero” para continuarem vivas, outras surgem para crescer na crise. Destaco, neste sentido, empresas de software que visam o incremento de arrecadação; empresas com produtos mais baratos, pois sabem que o pote de ouro (que muitos enxergam na Administração Pública) secou; empresas inovadoras ou frutos de startups, que podem usar as Prefeituras como vitrines para seus produtos.
Além das empresas “novas” que começam a aparecer (empresas de outros Estados que mudaram, inclusive, sua política de venda), o gestor precisa (e eu disse PRECISA, pois não tem escapatória) reduzir custos com as poucas variáveis que possui em mãos.

Uma dessas possibilidades é rever seus processos e identificar se os mesmos não estão gerando custos desnecessários. Cito, por experiência própria, que o gestor pode começar analisando os seguintes processos:

Análise dos Processos

Telefonia: tem controle de ligações? o contrato está adequado à demanda? existe outras opções mais baratas no mercado? as tarifas estão padronizadas e com valor correto?
Impressão: tem controle de impressões? tem política de redução de impressão, como ferramentas WEB de comunicação? tem monitoramento dos servidores que imprimem e o que imprimem? o contrato está adequado?
Compras: os processos licitatórios estão sendo eficientes? não é possível organizar todas as compras de materiais de expediente e limpeza em grandes licitações para ganhar em escala? a especificação das compras está adequada?
Frotas: há controle de frotas? há controle de abastecimento? há rastreamento nos veículos? há controle de viagens? há controle de rotas dos motoristas? há manutenção preventiva dos veículos?
Energia elétrica: há política de redução de consumo de energia? no inverno, os aparelhos de ar condicionado ficam ligados à toa? as luzes ficam apagadas fora do expediente? a luz natural não é utilizada nos ambientes?
Viagens e diárias: há controle de viagens e diárias? há uma análise criteriosa da necessidade de treinamentos e cursos solicitados pelas Secretarias?
Eu poderia escrever mais alguns tópicos, mas creio que estes já são suficientes para que o processo reflexivo seja iniciado na mente dos gestores. Sejamos criativos e focados no bem público. Se está difícil equilibrar nossas contas nos órgãos públicos, imaginem o cidadão que precisa equilibrar seus custos com necessidades básicas e ainda paga uma série de impostos altíssimos em tudo o que consome.

Gestão de custos não é opção; é respeito ao cidadão!

André Tamura

Posted on 29 de julho de 2015

Assista a palestra de Heather Brooke no TEDGlobal 2012

Os nossos líderes têm de ser responsabilizados, diz a jornalista Heather Brooke. E ela deve saber o que diz: Brooke denunciou as despesas financeiras do Parlamento Britânico, o que levou ao maior escândalo político em 2009. Ela incita-nos a questionar os líderes utilizando plataformas como a Freedom of Information Requests — e, finalmente, obter algumas respostas.

“Neste momento os nossos direitos são incrivelmente frágeis. Em muitos países encontramos Leis de Segredo do Estado, incluindo aqui na Grã-Bretanha, sem nenhum interesse público. É um crime, as pessoas são punidas, severamente em muitos casos, por publicarem ou proporcionarem informações oficiais. Não seria incrível — sinceramente, é nisto que eu quero que todos vocês pensem — se possuíssemos uma Lei de Revelação Oficial em que os funcionários públicos fossem punidos se fossem acusados de ter suprimido ou ocultado informações consideradas de interesse público?”

Assista a palestra de Heather Brooke

Heather Brooke

Heather Brooke é jornalista, professora e ativista pela liberdade da informação e democracia. Acesse heatherbrooke.org

Todos juntos contra a corrupção

Dizendo “não” aos corruptos e à corrupção, você ajuda o Ministério Público a combater a impunidade em 21 países.
Chegou a hora de mostrar que não concordamos com nenhum tipo de corrupção. Não importa o tamanho, o autor ou a situação. O papel de quem – como nós – deseja um mundo mais justo é dizer “NÃO” a qualquer ato corrupto. Seja furar uma fila, subornar um guarda ou desviar dinheiro público.
Ciente dos imensos prejuízos provocados pela corrupção, os Ministérios Públicos ibero-americanos se uniram para lançar a campanha #CORRUPÇÃONÃO.

Clique na imagem abaixo para saber mais

Fonte: TED.com.

André Tamura

Posted on 17 de julho de 2015

Assista a palestra de Beth Noveck no TEDGlobal 2012

Sugestão de publicação do Coronel BM Luis Haroldo de Mattos do CBMSC
Fonte: TED.com.
O que os governos podem aprender com a revolução dos dados abertos? Nesta palestra comovente, Beth Noveck, antiga vice-CTO da Casa Branca, compartilha sua visão de uma abertura prática – conectando a burocracia ao cidadão, compartilhando dados, criando uma verdadeira democracia participativa. Imagine a “sociedade gravável”…

Daí quando queríamos criar nossas políticas de Governos Aberto, o que fizemos? Queríamos, naturalmente, perguntar aos servidores públicos como deveríamos abrir o governo. Descobrimos que nunca tinham feito isso antes. Queríamos pedir ao público para nos ajudar a montar uma política, não depois da política montada ou da lei escrita, mas com antecedência. Não havia precedente legal, precedente cultural, técnicas para fazer isto. De fato, muitas pessoas nos disseram que era ilegal.

Assista a palestra de Beth Noveck

Beth Noveck

Advogada por formação e tecnóloga por inclinação, Beth Noveck trabalha para construir transparência de dados para o governo.https://www.whitehouse.gov/open

Gabriela Tamura

Posted on 15 de julho de 2015

Saiba mais sobre a League of Intrapreneurs

*Traduzido e publicado com autorização – The Future’s an Inside Job
Um protesto numa praça, um martelo para uma parede, uma estátua caída – estes são os sinais visíveis de mudança do regime. Mas a mudança dos sistemas também acontece no susto. Os agentes de mudança operam na camuflagem. Hackeando culturas. Envolvendo sistemas. Transformando empresas. Trabalhando, do seu cubículo, para tornar o mundo um lugar melhor. Eles não esperam pelas as condições ideais. Eles trabalham com o que está acontecendo. Eles fazem mudança de onde eles estão.
A League of Intrapreneurs (Liga de Intraempreendedores) é uma hipótese: a hipótese que diz que as nossas velhas instituições possuem um papel em ajudar-nos a alcançar um futuro mais próspero. Podemos desbloquear as agências humanas, mesmo em meio às fragmentadas e sistematizadas organizações. Podemos reprogramar as empresas multinacionais, as burocracias e os reguladores do mundo com visão e perspectiva novas.

“Podemos reprogramar as empresas multinacionais, as burocracias e os reguladores do mundo com visão e perspectiva novas.”

Nós podemos entrar em nosso escritório e levar a nossa plena satisfação e determinação para trabalhar. Nós podemos verter nossa pele como meros recursos humanos e assumir um papel mais profundo como agentes da mudança para a sociedade. Nós podemos usar a infraestrutura existente de forma inteligente para lançar inovações emergentes e disruptivas. Nós podemos desbloquear recursos institucionais para enfrentar os desafios da sociedade.

“Nós podemos desbloquear recursos institucionais para enfrentar os desafios da sociedade.”

Das mudanças climáticas ao aumento das desigualdades, da escassez de alimentos e falta de água à propagação de doenças globais, estamos enfrentando desafios sem precedentes na história da humanidade. É por isso que precisamos de aliados que trabalham no lado de dentro. Atores que agregam coragem, convicção e um talento especial para jogos sistêmicos e que trazem à vida perspectivas revolucionárias. Precisamos de intraempreendedores – desajustados, independentes e políticos – que trabalham para diminuir e pressionar os limites das nossas instituições. Os agentes que não têm medo de assumir o “trabalho interno”.

“Estes são os intraempreendedores que representam um novo e poderoso modelo de base da mudança a partir do lado de dentro das paredes e corredores do poder.”

Estes são os atores que ajudarão a fazer a mudança ficar. Aqueles que vão ancorar as novas ideias apelando para valores antigos. Estes são os intraempreendedores que representam um novo e poderoso modelo de base da mudança a partir do lado de dentro das paredes e corredores do poder. Nós os apoiamos. E acreditamos que você também deveria!

Um grupo com missão global

Na 1ª Conferência Global de Intraempreendedorismo Social, em Berlim, nós reunimos 36 participantes de todo o mundo para explorar como podemos avançar coletivamente o movimento do intraempreendedorismo social. Inspirado pelo cenário contracultural de Berlim, nós investigamos modelos de fontes de informação improváveis – coletivos de hackers, comunidades de acesso público e filosofias em pares – para ver como poderíamos escalar e sustentar uma base de intraempreendedores modelos que trabalham “do lado de dentro”.
Acreditamos que através da identificação de indivíduos e equipes dentro das grandes instituições – especialmente no interior dos negócios, mas também em governos e ONGs – nós estamos criando uma mudança positiva – podemos ajudá-los a ampliar o seu impacto.

“Intraempreendedores são atores isolados. Há muito apoio lá fora – incubadoras, fundos e ferramentas – para os empreendedores fora do sistema. Mas nós realmente precisamos construir infraestrutura para aqueles que buscam ser desruptivos pelo lado de dentro.” Brian Kurtz, embaixador, Telstra, Austrália

Prioridades

Em Berlim, foram identificadas e acordadas quatro prioridades para o movimento:
1. Identificar intraempreendedores sociais de alto impacto e estabelecer comunidades de aprendizagem (League Circles) em todo o mundo.
Após cinco anos, pesquisar e identificar mais de 25.000 intraempreendedores sociais e estabelecer 100 círculos em todos os continentes.
2. Envolver-se com CEOs e outros corporativos tomadores de decisão para construir o caso e aumentar a conscientização sobre o movimento.
Após cinco anos, 1.000 engajamentos institucionais do setor privado para construir o suporte dos intraempreendedores sociais.
3. Criar espaço para os intraempreendedores sociais e para outros atores do movimento se conhecer e se relacionar.
Após cinco anos, a Conferência Global de Intraempreendedorismo Social é o lugar para intraempreendedores se conectarem e colaborarem, e ramificações locais da conferência estão ocorrendo em 50 grandes cidades.
4. Fomentar, em escala, projetos intraempreendedores e colaborações.
Após cinco anos, 1.000 projetos institucionais estão sendo incubados para conduzir o seu impacto em escala.

Mas nós não estamos fazendo isto sozinhos

Para transformar o sistema é necessário a colaboração intensa. A nossa ambição é construir a Liga dos Intraempreendedores como uma marca ágil e aberta ao público, que ajuda a coordenar outros atores no movimento. Nós não nos vemos como uma organização. Nós somos um espírito. Um protocolo. E uma comunidade.
Estamos alcançando parceiros em todo o mundo para explorar, juntos, como podemos fazer mudanças maiores e mais duradouras.
Dê uma olhada em alguns dos nossos parceiros atuais e convidamos você a se juntar a nós.
Parceiros Fundadores
BMW Foundation | Berlim
ADP | Genebra
League of Intrapreneurs | Londres | Berlim | Melbourne
Ashoka | Berlim | Paris | Cidade do México
BID | Washington, DC
IIC | Washington, DC
Human Agency | Londres | Berlim
Parceiros em movimento e distribuidores
Christine Bader | Nova York
Intraprenör | Berlim
Volans | Londres
Liga OP | Rio De Janeiro
Impact Hub | Viena | São Paulo | Floripa
Dot / MTA | Bilbao | Shanghai | Pune
FDC | São Paulo
MyImpact | Zurich
School for Social Entrepreneurs | Toronto
FSG | Genebra
The Aspen Institute | Nova York
The Intrapreneur Lab | Londres
Engineers without Borders | Toronto
Telstra | Nova York | Melbourne
Venture League of the Americas | Miami | Bogotá
Fotos: José Chamusca Jr.

André Tamura

Posted on 3 de julho de 201530 de abril de 2024

"Ah mas nós já investimos tanto..."

O restaurante era o mais conceituado do Sul da Ilha, dirigimos alguns quilômetros até o local. Chegando lá a fila de espera estava de quase 2 horas. Depois de 30 minutos eu disse à minha esposa: “Vamos embora.” Ela respondeu: “De jeito nenhum dirigimos até aqui e esperamos até agora.”
Tentei explicar que ela caiu na armadilha da falácia do custo irrecuperável. Ela respondeu meio a contragosto: “Você e suas teorias malucas.”

Projetos ruins e sem fim

Participo de inúmeras reuniões de negócios. Alguns projetos nunca cumprem as metas. Perco as contas de quantas decisões são pautadas com a mesma desculpa: “Já investimos tanto tempo / dinheiro nesse projeto que se o interrompermos agora, tudo terá sido em vão.” Projetos, campanhas de marketing, busca por novos clientes, ideias de negócios etc. Todos são vítimas da falácia do custo irrecuperável.

Mas afinal? O que é a falácia de custo irrecuperável?

Toda decisão ocorre em meio a insegurança. Aquilo que imaginamos pode dar certo ou não. É possível deixar a qualquer momento o caminho tomado, por exemplo, interrompendo um projeto e arcando com as consequências. Essa ponderação em meio a insegurança é um comportamento racional.

A falácia de custo irrecuperável nos abocanha quando já investimos, sobretudo, muito tempo, dinheiro, energia, amor etc. O dinheiro investido torna-se uma justificativa para continuar, mesmo quando, do ponto de vista objetivo, não faz sentido nenhum. Quanto maior o investimento, ou seja, quanto maiores forem os “custos irrecuperáveis”, tanto mais forte será a pressão para continuar o projeto. É como se um investidor da bolsa quisesse manter sempre em seu portfólio a ação que mais perdas acumular.

Por que temos esse comportamento irracional? Simples, as pessoas se esforçam para parecer consistentes. Com consistência sinalizamos credibilidade. Para nós, as contradições são socialmente péssimas. É quase um crime mudar de ideia ou posicionamento. Quando decidimos interromper um projeto na metade, geramos uma contradição: reconhecemos que antes pensávamos de maneira diferente da que pensamos hoje. Levar um projeto absurdo adiante protela esse doloroso reconhecimento. Assim, parecemos consistentes por mais tempo.

O efeito Concorde

O Concorde foi o exemplo paradigmático de um projeto estatal deficitário. Mesmo tendo reconhecido antecipadamente que a empresa do avião supersônico nunca seria lucrativa, ambos os parceiros, França e Inglaterra, continuaram a investir altas somas – simplesmente para manter as aparências. Desistir seria ao mesmo que ceder. Por isso a falácia de custo irrecuperável é também conhecida como efeito Concorde.

Grandes projetos governamentais sofrem dessa ilusão. É como deixar um defunto ligado em equipamentos médicos.

“Agora que já fomos tão longe…”; “Agora que já estou há dois anos trabalhando nesse projeto…”. Com base nessas frases, você percebe que a falácia de custo irrecuperável já mostrou os dentes em alguma parte do seu cérebro.
Existem muitas boas razões para continuar a investir e dar fim a alguma coisa. Mas existe uma razão ruim: levar em conta o que já foi investido. Decidir racionalmente significa ignorar os custos acumulados. Pouco importa o que você já investiu; a única coisa que conta é o agora e sua estimativa do futuro.
“Desistir de gastar, não é desistir de sonhar.”

Fotos: Stefan Becker