Autor: Lincon Shigaki

Lincon é Facilitador de Aprendizado da WeGov. Formado em Administração na Universidade Federal de Santa Catarina. Trabalhou com consultoria em gestão no Movimento Empresa Júnior, onde foi Presidente da Ação Júnior e da Fejesc. Acredita que podemos viver em um país melhor, e não consegue se ver fora do processo de transformação dessa realidade.

VIII Fórum de Marketing das Distribuidoras de Gás Natural

Lincon Shigaki

Posted on 5 de outubro de 2016

Inovação e Comunicação

Entre os dias 04 e 06 de outubro de 2016, Florianópolis sediou o VIII Fórum de Marketing das Distribuidoras de Gás Natural do Brasil, realizado no Hotel Majestic.
A programação contou com palestras e treinamentos para instigar o debate sobre a função da comunicação em um cenário de profundas transformações, que inclui a queda mundial no preço do petróleo, desinvestimentos da Petrobrás e entrada de novos players no setor. Este contexto está acompanhado dos avanços da tecnologia da comunicação e é crescente as exigências da sociedade para transparência e informações das concessionárias.
A WeGov participou no dia 05 de outubro. André Tamura palestrou sobre Inovação e Comunicação em Redes Sociais. Sabe-se que nos últimos anos as redes sociais mostram crescente força, com um papel de destaque para o debate existente da relação população-governo. Com a internet o cidadão repensa seu próprio papel de co-produtor do serviço público pelas transformações sociais e demanda do governo uma atuação mais democrática, transparente e ágil.
Este contexto obriga as instituições públicas a se atualizarem e refletirem como será seu posicionamento e relacionamento com a sociedade,garantindo agilidade e transparência. A comunicação em meios digitais sociais é um fenômeno muito recente e poucas instituições públicas possuem diretrizes do que fazer e do que não fazer.
É importante que isso seja, cada vez mais, discutido em grandes eventos.

Por Lincon Shigaki

Atmosfera de inovação no governo

Lincon Shigaki

Posted on 21 de setembro de 2016

Uma mudança de olhar do individual para o coletivo

As empresas que carregam a fama de serem inovadoras e excepcionalmente criativas, geralmente estão associadas aos seus líderes idealistas e entusiastas. Por isso, não é raro o nome de empreendedores em listas de celebridades ou de grandes influenciadores, destacando assim, a imagem de grandes heróis contemporâneos.
A realidade da gestão pública no Brasil, parece acompanhar essa mentalidade. Tendemos a especular a vinda de um “profeta” ou gênio que guiará profundas transformações na instituição e na sociedade, e procuramos algum “culpado” quando o nível de inovação é insatisfatório frente às demandas sociais.

Inovação como um fruto da atmosfera social

Quero questionar aqui como nossos modelos mentais nos levam à individualização da capacidade criativa. A genialidade de alguns empreendedores não necessariamente é uma característica inerentemente individual, fruto de um milagre de combinações genéticas. Existe uma forte influência dos ambientes catalisadores para permitir a emergência de ideias inovadoras.
O que determina o comportamento e a capacidade criativa individual é, na verdade, a bagagem das experiências das atmosferas sociais que o empreendedor vivenciou e ainda vivencia. Em outras palavras, as instituições: família, religião, escola, empresas e demais ambientes contribuem, mesmo que de forma não intencional, com o nível de afinidade em conceber, propor e implementar soluções inovadoras.

Conduzindo mudanças no setor público

O desafio da gestão pública, em termos de inovação, é romper com a usual atribuição da inovação à individualidade. Ao mesmo tempo, posicionar a instituição como cultivadora de uma atmosfera de inovação.
Quando mudamos o ponto de vista da inovação para um contexto social institucional (e das relações sociais dentro da instituição), percebemos o quanto ela também pode contribuir para asfixiar e inibir a emergência da criatividade. Isso pode ocorrer no governo com:
Pouco estímulo para assumir riscos;
A responsabilidade da culpa superar o mérito das realizações (“se eu errar estou perdido, se eu for bem será mérito do chefe“);
Fomento a uma cultura da desconfiança (“ih lá vem ele com esse papo de doido“);
Excesso de imposição da hierarquia (“meu chefe não autoriza, e quer de outro jeito“), entre outras formas.
Com frequência, ouve-se que no setor público as pessoas são resistentes às mudanças. Mintzberg explica que nestes casos, as pessoas foram “super gerenciadas” por muito tempo. Além disso, a melhor forma que os gestores podem contribuir para reverter essa situação é preparar condições pelas quais as pessoas irão seguir seus instintos naturais para experimentar e transformar seus comportamentos, ou seja, “desgerenciar” positivamente.

A inovação surge na interação

É comum gestores proporem “gerenciar mudanças”. Para Mintzberg a expressão se contradiz porque se baseia na débil suposição de que existe um processo ordenado de pensamento e implementação que pode traçar objetivamente um curso de ação.
As organizações podem ignorar, resistir, responder, tirar proveito e até criar mudanças. O que de fato irá tornar a inovação relevante é o “encaixe” entre o engajamento do grupo, disposição de recursos (não necessariamente financeiros) e interesses sociais da inovação. Portanto, defendo a tese que as novas soluções tem como protagonista a própria atmosfera social, e não necessariamente algum gestor específico.

Incorporando a cultura de Inovação

Cientificamente o DNA humano possui uma mínima diferença entre os indivíduos. Porém, sabe-se que muitos gênios têm em comum a universidade do MIT por exemplo, ou muitas empresas de sucesso surgiram no Vale do Silício. A tese se confirma quando pensamos que não é onde gênios nascem, mas qual atmosfera social é formadora de talentos. Afinal, seria estatisticamente improvável ter no Vale do Silício algo como um “berçário de gênios”.
Transformar a instituição pública em um ambiente de inovação é sobretudo, torná-la um ambiente de aprendizado. É importante estabelecer nas relações do grupo uma confiança e um comprometimento mútuo com a organização, apoiada com métodos e técnicas de facilitação de processos criativos de aprendizado.

Espaço de Aprendizado

A WeGov se denomina um Espaço de Aprendizado em Governo, justamente por acreditar nessa tese. Portanto, cumpre sua missão de empoderar agentes públicos para levar conhecimentos para suas instituições. Desta forma, a WeGov aproxima diferentes instituições para ampliar a visão sobre os problemas complexos, e ilumina conhecimentos através do learn by doing.
Se esse texto faz sentido para você e para o momento da sua instituição, tem interesse em fomentar a cultura da inovação e capacitar pessoas em inovação no setor público, entre em contato com a gente para descobrir como podemos tornar a sua instituição uma atmosfera de inovação.

Por Lincon Shigaki

Cultura de inovação no setor público

Lincon Shigaki

Posted on 9 de setembro de 2016

Como construir?

O país comemora, no dia 07 de setembro, um acontecimento histórico, onde Dom Pedro I, no Grito do Ipiranga proclamou a independência do Brasil. Neste dia, profundas transformações sociais e econômicas ocorreram pelo fim do domínio português e a conquista da autonomia política.
Após a sua independência, o país passou por um regime de Monarquia Constitucional. Nesse período de Gestão Patrimonialista, era legítimo a família real se utilizar dos poderes públicos para interesses próprios.

A evolução da Gestão Pública

Tendo apresentado esse breve contexto, percebe-se uma tentativa dos governos seguintes, criarem mecanismos para conter a prática de misturar interesses públicos e privados. Nesse processo evolutivo, criou-se o que Weber chama de Gestão Burocrática, onde uma série de normas e procedimentos visam o controle e impessoalidade da gestão.

“Historicamente, a burocracia foi essencial para superarmos o patrimonialismo. Na atualidade, a Gestão Pública precisa de agilidade para acompanhar as novas transformações sociais, e por isso, requer novos modelos de gestão para garantir uma Cultura de Inovação.”

A Cultura Burocrática do setor publico

Os seres humanos são animais denominados gregários por viverem em bando para interesses coletivos. Tendemos a nos comportar como o restante do grupo, e por vezes, perdemos características individuais para incorporar comportamentos socialmente compartilhados.
O fato da Gestão Pública possuir pouca inovação, está associado com o processo histórico de formação da cultura dessas organizações. Um dos possíveis entendimentos sobre cultura é “o conjunto de comportamentos obtidos pelas crenças compartilhadas do grupo”.
Usualmente se usa a expressão “a pior pessoa define o que é aceitável”. Isso ocorre quando comportamentos inadequados são praticados e socialmente aceitos. Desta forma, por mais que esses comportamentos não correspondam aos valores individuais de alguns integrantes do grupo, eles servem para reforçar o entendimento da cultura da organização.
Alguns pensamentos marcantes do excesso de burocracia do governo, são: “não é necessário dar o melhor de si com a estabilidade dos concursados”; “essa atividade sempre foi feita assim“; e “os projetos dependem de hierarquia e não de prioridades”.

Como se constrói uma cultura?

Para Edgard Schein, a cultura é gerenciável por pessoas cientes de seu papel na manifestação de entendimentos culturais. Essa pessoa faz isso por meio da ressignificação dos pressupostos culturais em curso. Existem dois mecanismos onde a cultura é construída:
1. Na solução de problemas: em problemas rotineiros da organização, a cultura se manifesta no conjunto de procedimentos e fórmulas capazes de resolvê-los.
2. Redução da ansiedade: quando uma situação inédita aparece para a organização, cria-se a sensação de ansiedade. O conjunto de ações capazes de gerar ordem e consistência cognitiva também reforça a cultura, mesmo que a ação seja se abster do problema.
A repetição da forma com que a organização passa por esses dois mecanismos acaba por firmar premissas inconscientes. Por sua vez, essas premissas originam os valores, comportamentos e até a distribuição espacial dos ambientes de trabalho.
A mudança cultural planejada passa pela geração de “acordos psicológicos” necessários para o comprometimento com novas crenças. Schein, defende a promoção de discussões em busca de novos entendimentos culturais, que são reforçados principalmente quando o discurso está alinhado com exemplos de uma cultura pretendida.

A Cultura da Inovação e os Laboratórios de Inovação em Governo

Para superar a cultura da burocracia é necessário que funcionários e lideranças do setor público passem a inserir novos estímulos nos mecanismos de construção da cultura, como por exemplo:
Reconhecer e valorizar soluções inovadoras
Estimular e desenvolver pessoas para superarem novos desafios
Aprimorar técnicas e processos de co-criação de soluções
Uma tendência para superar desafios e acelerar a incorporação da Cultura de Inovação é a criação de Laboratórios de Inovação. Trata-se de uma estrutura multidisciplinar, que tem como objetivo estimular a criação de novas soluções por meio de um ambiente que favoreça a geração de ideias com metodologias para prototipação e colaboração.
Foto: Sgt Batista – FAB

Criação e Operação de Laboratórios de Inovação

Entre os dias 05 e 07 de outubro, a WeGov vai realizar uma oficina com o tema: Laboratórios de Inovação em Governo: criação e operação. Para saber mais, acesse nossa agenda.

Por Lincon Shigaki

A urgência por serviços públicos digitais melhores

Lincon Shigaki

Posted on 6 de setembro de 2016

Competitividade, economia e comodidade

O acesso à internet está em uma nítida expansão. Cada vez mais, estamos conectados, entre diferentes dispositivos para diferentes finalidades. Uma série de transformações no comportamento das pessoas pode ser percebida por novos serviços oferecidos digitalmente, desde a forma como fazemos compras, compartilhamos informações, adquirimos conhecimento, ou nos divertimos.
Normalmente, serviços digitais inovadores estão associados às empresas de tecnologia, caracterizadas por serem ágeis e dinâmicas. No entanto, cabe a reflexão sobre como será o futuro dos serviços do governo quando a tecnologia da informação estiver ainda mais evoluída; e em que velocidade o governo irá acompanhar essas transformações.

4 Motivos para serviços público digitais melhores

Mudanças no Governo, geralmente estão associadas com uma ampla escala. Por isso, quando projetamos o volume de impressões que o governo economizaria se optasse por serviços digitais a processos físicos, assume-se uma posição de responsabilidade ambiental.
O mesmo senso de escala pode ser aplicado para questões de gestão do conhecimento do governo. Incorporando seus processos de forma digital, o governo poderá organizar os dados e processos e armazenar, de forma inteligente, as informações geradas pelos próprios cidadãos/empresas.
A população, por sua vez, clama por mais comodidade. As cidades estão com a mobilidade cada vez mais problemática e o deslocamento é uma atividade estressante e custosa. Como consequência, afeta a rotina das pessoas que poderiam obter o serviço no seu celular, com funcionalidades intuitivas, de uso rotineiro e de fácil entendimento.
Melhorar os sites de governo é uma aposta na competitividade do país. Na Estônia, por exemplo, uma empresa pode ser aberta em 18 minutos sem necessidade do empreendedor sair de casa. Enquanto isso, no Brasil, a média é de 107 dias, passando por inúmeros órgãos, despesas e burocracias. As tendências de mercado, oportunidades de negócios, entre outras coisas, são mais dinâmicas e os processos do governo precisam evoluir para acompanhar o novo ritmo. Além disso, evitam-se informalidades e irregularidades obtidas pela aversão à burocracia e situações-problemas do serviço público.

Uma pesquisa com empresas da ACATE

“Como você avalia a usabilidade dos serviços públicos digitais?”

Foi essa pergunta que a WeGov fez para empreendedores e colaboradores das empresas na ACATE (Associação Catarinense de Empresas de Tecnologia). A resposta foi surpreendente, e se dividiram em dois perfis descritos a seguir.
Não pouparam críticas ao design, usando o termo “não amigável” para descrever suas experiências negativas com os sites.
Não souberam avaliar. Comentaram que para qualquer assunto, contratam um profissional (contador, advogado, técnico e outros) para utilizar qualquer serviço público, para a empresa ou para pessoa física.
As empresas associadas da ACATE são, por premissa, empresas de Tecnologia e naturalmente seus funcionários possuem uma familiaridade com serviços digitais muito superior à média da população brasileira.
O resultado das entrevistas, evidencia que essa amostra não está satisfeita com a funcionalidade, design e conteúdos disponíveis em sites de governo. Porém, o que destaco aqui é: se esses entrevistados constantemente se frustram por não conseguirem acessar alguma funcionalidade, imagine como outros grupos amostrais (que possuem o mínimo de familiaridade com serviços digitais) interagem com sites de governo?
É urgente para a evolução dos serviços públicos digitais, melhorar a experiência do usuário do serviço.

Governos digitais!

Um depoimento marcante na pesquisa realizada na ACATE foi o relato da dificuldade de uma empresa em atualizar o contrato social. Segundo a entrevistada:

“O site era incrivelmente confuso. Duvido que o próprio contador tenha entendido. Ele deve ter aprendido onde fica cada coisa com o tempo.”

A ineficiência / inexistência de alguns serviços digitais geram custos e estresse à população. A modernização dos serviços, especialmente no âmbito digital trará melhorias na competitividade do país; conhecimento para o setor público; economia de custos; e comodidade à população.
Deixo a reflexão sobre a já evidente “era digital” e a importância dos governos se apropriarem de plataformas com interface (e intenção) “amigável” e centrada no usuário do serviço e não no sistema. O sistema, vocês sabem, já não suporta mais a culpa.

21 e 22 de novembro – Florianópolis

Por Lincon Shigaki

Crescer em rede na Co-era

Lincon Shigaki

Posted on 23 de agosto de 2016

Competência, entrosamento e liderança

Alunos de 10 anos da educação básica podem resolver com facilidade a equação simples: 2 + 1 na matemática, certamente será igual a 3. Porém, uma discussão emergente no campo da física social pode vir a desmentir essa operação, até então, inquestionável.
Me pergunto há alguns anos, o porquê algumas comunidades empreendem, são protagonistas e ativas no desenvolvimento coletivo e crescem em rede. Para explicar tal situação, tenho encontrado os termos “tecnologia social” (meio) e “capital social” (fim) para mostrar o valor das conexões das redes de uma comunidade.

2 + 1 = 4!

No clima das olimpíadas, imagine um time de futebol com um elenco individualmente inferior ao adversário. Porém, o entrosamento e a complementariedade de competências o faz ganhar a partida. Neste caso, o desempenho dos jogadores, não foi efetivamente o número de atletas (11). Eles conseguiram produzir um valor maior, mesmo que intangível, quando “somados” em campo.
Mais do que nunca, governos precisam fazer “mais” com “menos”. Ou seja, produzir mais resultados com menos recursos. Por isso, envolver diferentes instituições e buscar a cooperação interinstitucional tem-se mostrado uma estratégia para a “co-evolução”. A lógica da integração reflete a geração de valor relacionada essencialmente sobre a interação das partes. Como consequência, o que chamam de sinergia, pode ser ilustrado pela equação: 2 + 1 = 4!

Buscando a complementariedade de competências

Em 1968, na Itália aconteceu a famosa conferência World Order Models Conference. Em síntese, a conferência propôs que a paz mundial não pode ser estabelecida por uma nação, pelo contrário, deve envolver uma múltipla cooperação a partir de um diálogo internacional. O insight principal que tiro dessa ocasião é que para resolver problemas complexos, as instituições precisam ultrapassar as “fronteiras institucionais”, assumir objetivos compartilhados e cooperar para superar desafios.
Um outro problema apresentado na mesma conferência foi a urgente necessidade de impulsionar o desenvolvimento econômico por meio da Ciência e Tecnologia. Jorge Alberto Sábato, apresentou a teoria que passou a se chamar “Triângulo de Sábato”. A teoria defende uma estratégia orientada à criação de políticas que direcione o processo de inovação, de forma a atribuir competências específicas para as três instituições na sua permanente interação: a universidade (cria), a empresa (aplica) e o governo (estimula). A interação entre os vértices do triângulo tem o objetivo de gerar, incorporar e transformar demandas em uma inovação tecnológica, orientada a concepção de produto final.
No futebol, o time vencedor do caso citado, explora a complementariedade de habilidades dos seus jogadores. O time consegue estabelecer uma estratégia que reconheça as competências de cada jogador (veloz, habilidoso, finalizador). Atualmente, a natureza de organização é muito mais variada do que as três envolvidas no Triângulo de Sábato. Isso permite que as relações de interação produzam resultados cada vez mais ricos, quando explorado a sinergia da cooperação.

Buscando o entrosamento do time

Um requisito para a relações de sinergia é o quanto as partes conseguem suspender suas formas habituais de ver a realidade (buscando apenas em suas experiências e conhecimentos). Por isso, a inovação coletiva envolve ir além do que já se sabe e começar a buscar informações que ainda não detém, em outras partes.
A teoria U é um conjunto de teorias, ferramentas e práticas proposta por Otto Scharmer, que pode auxiliar os líderes a gerar inovação envolvendo múltiplos agentes. O modelo propõe ajustar instrumentos para que todos estejam em uma sintonia. Por isso, a teoria defende que o sucesso está nas partes passarem por três fases:
“Sentir”: questionar profundamente seus modelos mentais, vendo a realidade que está além do próprio filtro;
“Presenciar”: mover-se dali para um processo profundo de se conectar com uma visão e um propósito. Conseguir produzir uma conexão entre o propósito individual (da instituição) e o propósito coletivo (compartilhado).
“Realizar”: e então elaborar rapidamente um protótipo para traduzir essas visões em modelos de trabalho concretos, dos quais se possa receber feedback e fazer novos ajustes.

Líderes da Co-Era!

É evidente a necessidade do Brasil dar um grande salto para o desenvolvimento e ser de fato, um país vencedor. A dimensão das suas instituições, território, recursos naturais, espírito do seu povo, me parece ser um “elenco” muito bom! Um importante motor para esse salto, é justamente o capital social, criado pela sinergia entre as instituições.
Vivemos a era do prefixo “co”, que pela sua origem significa “junto”: Colaboração, Co-criação, Cooperação dada a relevância de envolver de forma coletiva diversos agentes interessados em uma transformação.
Em times de futebol verdadeiramente vencedores, lembro instantaneamente de lideranças marcantes. Atribuo essa característica por terem: elevada consciência sobre cada momento da partida, a capacidade de engajar suas equipes para performarem de acordo com a necessidade do momento, arquitetar a formação do seu time para buscar a vitória.
Por fim, acredito que um dos principais motores para transformação social é a formação de uma geração da líderes. Líderes de uma nova era, capazes de gerar a sinergia, complementar competências e entrosar times. Líderes da Co-Era.
Fotos: Clint Adair e Andrés Canchón

Por Lincon Shigaki

O volante não pode parar

Lincon Shigaki

Posted on 17 de agosto de 2016

Conheça Lincon Shigaki, da WeGov!

Escrevo esse meu primeiro post para me apresentar como novo integrante da WeGov. Primeiramente, queria expressar que a empolgação é muito grande! Para mim, superar grandes desafios traz uma satisfação imensa. Por isso, quando ouvi sobre a WeGov sabia que estar nesse ambiente seria uma fonte incrível de desafios.

Minhas inspirações

Duas pessoas me inspiram de maneira especial: meu irmão, pelo seu nível de dedicação; e meu avô, pelo seu espírito de bondade. Com eles, aprendi que com muita determinação é possível alcançar resultados incríveis; e que a felicidade está em deixar um legado, com um significado maior do que o próprio ‘ego’.
A mistura da grandiosidade de realizações (do meu irmão) e a capacidade de impacto social (do meu avô), fez despertar esse Lincon, inquieto e engajado. Por isso, encontrei na WeGov uma forma de expressar o meu propósito de contribuir com uma causa com grandiosa influência social, no caso, a transformação da gestão pública.

Governos Melhores!

Talvez esse seja o paradigma mais enraizado pelo estereótipo do funcionalismo público e contexto político atual. Mais do que somente um desafio, romper a “inércia” institucional das organizações públicas toca o meu “lado humano”.

É gratificante ver minha contribuição para que a gestão pública dê o urgente “próximo passo”, promovendo um compromisso verdadeiro com a população e se mostrando preparada para os desafios cada vez mais complexos da sociedade.”
Lincon Shigaki – WeGov

O volante não pode parar

Para explicar o que acredito ser o próximo passo, utilizarei uma analogia do escritor e consultor Jim Collins, sobre a relação entre um volante e a dinâmica de inovação nas organizações. Imagine um volante de metal maciço, de 9 metros de altura e 2 toneladas de massa. A sua tarefa é fazer esse volante girar sobre seu eixo, com a maior velocidade possível. Ao aplicar um grande esforço inicial, você consegue fazer o volante se deslocar milímetros. Depois de algumas horas, você consegue completar a primeira volta. Você prossegue, e o volante começa a se mover um pouco mais rápido e, com um esforço contínuo, o próprio peso do volante passa a trabalhar por você.

Acredito que as organizações do setor público são como esse grande volante. Estruturas organizacionais “pesadas” cujos esforços de inovação nem sempre são contínuos e/ou fortes o suficiente para promover a “alavancagem” do exemplo anterior.

Problemas Complexos

A responsabilidade das instituições do governo em servir a população é demasiadamente grande, sobretudo por se tratar de problemas complexos. Por vezes, a própria complexidade paralisa as organizações públicas e gera insegurança por não encontrarem uma solução “simples” para os desafios atuais.
Adam Kahane apresenta três tipos de complexidade nos problemas: complexidade dinâmica, quando causa e efeito são distantes no tempo e no espaço; a complexidade geracional, quando a situação com que se depara é absolutamente nova e nada do que já foi trazido como solução pode ser aplicado; e a complexidade social, quando há atores com diferentes interesses, perspectivas e entendimento sobre os assuntos em análise.

Girando o volante

A questão, então, é: “como fazer para o volante ganhar velocidade? ”. Para superarmos a “inércia” do volante, me apoio em duas estratégias:
(1) Colocar uma boa graxa: O modelo mental para solução necessário de problemas complexos é distinto do usual requerido no dia a dia. Por isso, é importante que a gestão pública incorpore ferramentas e processos ajustados, para apoiarem, no dia a dia, a resolução de problemas de forma criativa.
(2) Conectar pessoas que querem empurrar o volante: As redes de cooperação catalisam a aprendizagem, que revigora a inspiração para continuar resiliente. Quanto mais pessoas estiverem almejando uma transformação, mais o peso estará distribuído. Afinal, o volante não precisa ser empurrado sozinho.

Lincon + WeGov

Neste momento, nossas histórias se cruzaram pela sinergia entre elas. Sinto-me vivo! Com um senso de desafio conectado com as minhas crenças. Recebo com muita gratidão, a oportunidade de externalizar meu anseio por transformação neste espaço; e espero contribuir à altura aos sonhos da WeGov.