Resumo do capítulo 6 do eBook "Dá pra fazer", e entrevista com Isabel de Meiroz Dias
O livro “Dá pra fazer” é um conjunto de relatos experimentais dos membros da equipe da Assessoria de Inovação em Governo (iGovSP) sobre inovação na gestão pública. O livro orienta os gestores públicos sobre o tema, desde a fundamentação e motivos para inovar em governo até a apresentação de métodos e alternativas para iniciar o processo de mudança no setor público.
Práticas de inovação em Gestão Pública
O capítulo detalha uma série de abordagens, ferramentas, casos e perspectivas sobre e para a inovação, sem a pretensão de ser uma lista exaustiva, mas sim uma ilustração de que a inovação já está acontecendo, hoje, em um governo perto de você.
Isabel inicia o capítulo com a reflexão de que no setor público o que impera é a escassez, o servidor está sempre com a sensação de que não consegue nem entregar o “feijão com o arroz”… como então podemos inovar em um cenário como este? Não deveríamos deixar a inovação para o setor privado que possui mais recursos e agilidade?
Para a autora é justamente em um cenário de limitação de recursos e de demandas crescentes que a inovação se torna mais fundamental: a verdadeira necessidade gera a verdadeira criatividade.
Existem diferentes tipos de inovação, desde melhorias contínuas até quebras radicais de paradigmas. Isabel acredita que, no dia-a-dia, inovação significa melhorar como trabalhamos, e gerar pequenos “milagres” diários, ao entregar muito com poucos recursos. Ela apresenta alguns exemplos que mostram que a inovação é possível:
Redes informais de inovação e a importância dos orquestradores
A primeira ferramenta na caixa do gestor inovador deve ser o grupo de organizações e indivíduos na sua área de atuação, espalhados pelo Brasil e pelo mundo, que estejam liderando o debate sobre as questões relevantes para o seu serviço. Publicamos anteriormente um resumo sobre o capítulo que Ana Neves descreveu estas redes sociais, e as ferramentas que as apoiam.
A autora cita algumas maneiras que os governos possuem de estimular a criação destas redes, como no Reino Unido (agência de fomento, como a Nesta; think tanks como a IDeA – Improvement and Development Agency e um modelo que reúne os dois anteriores e é um movimento autogerido, composto por um conjunto de iniciativas que têm como características principais o uso intenso de mídias sociais, a ausência de hierarquias e a participação 100% aberta e voluntária).
Gestão de projetos ágeis
A autora afirma que outra ferramenta fundamental para o gestor inovador é uma metodologia de gestão de projetos. Sem elas, não há como garantir que a inovação será entregue dentro dos requisitos definidos, assim como prazo, qualidade, e custo.
A metodologia de gestão de projetos é conhecida, mas a ágil é fundamental para que os indivíduos sem experiência nas metodologias de gestão de projetos convencionais possam aprender rapidamente tornando o trabalho em equipe mais transparente e produtivo.
Para a autora a experiência em gestão de projetos ágeis trouxe uma série de aprendizados, tais como: ter entregas concretas a cada fim de ciclo; quebrar a entrega em tarefas e saber quem está fazendo o quê e quando; ter lista de produtos; post its ajudam e deixam o processo mais visual, facilitando o compartilhamento de tarefas e incentivando a pró-atividade.
Governança de projetos, governança de TI e o papel das rotinas
Intuitivamente, criatividade e inovação estão associadas à informalidade, espontaneidade, ausência de regras. A autora concorda com essa visão.
Entretanto, ela ressalva que é necessário um equilíbrio. Ainda que a informalidade seja fundamental para que novas conexões sejam feitas, e para que ideias germinem, Isabel não acredita ser possível que inovações floresçam e frutifiquem sem uma infraestrutura ao seu redor, que garanta que os nutrientes, ar e água cheguem na medida e hora certa para que a sementinha se transforme em árvore frondosa.
É neste sentido que enxergo a grande importância de rotinas formais, isto é, processos, que deem o compasso, coerência e certo grau de previsibilidade ao trabalho, e que sejam pontos de controle para garantir que os passos importantes estão sendo dados e reconhecidos, além de atuar como balizas segundo as quais os times avaliam seus trabalhos.
Gestão de desempenho
A gestão de desempenho é a utilização de indicadores para apoiar as decisões de gestores referente à entrega dos serviços pelos quais são responsáveis e quando bem utilizada pode ser uma ferramenta muito útil nas mãos dos gestores inovadores.
Com base nos ensinamentos da Stacey, Isabel desenvolveu um roteiro em quatro etapas para guiar o processo de criação de indicadores de desempenho:
O que QUEREMOS medir; Qual a EVIDÊNCIA; COMO iremos medir; Para que iremos USAR;
Metas
A autora afirma que os indicadores não servem apenas para os serviços prestados diretamente pelo governo, mas também para o caso de fornecedores. Eles devem cumprir o estabelecido em contratos, mas é preciso que metas sejam continuamente revistas e adequadas no dia a dia dos serviços.
Por estes motivos é que indicadores de desempenho tendem a funcionar melhor quando são desenvolvidos pela própria área responsável por entregar os serviços, em conjunto com fornecedores, além de acompanhados e revistos periodicamente.
Participação
Inovação não é um esporte individual. Um gestor criativo pode até inventar mil maneiras de melhorar um serviço, mas só envolvendo os demais interessados é possível colocar em prática uma inovação que faça diferença. Portanto acredito que as ferramentas mais importantes na caixa do gestor inovador são aquelas que incentivam a participação, facilitando um governo aberto.
A autora afirma que as iniciativas de engajamento ainda são exceção, mas que há luzes no fim do túnel. O Brasil, por exemplo, é referência mundial em orçamento participativo, e a experiência pioneira de Porto Alegre hoje já se expande para um grande número de cidades brasileiras. Outro caso nacional importante é o da consulta pública para o marco civil da internet. Ou seja, o engajamento é possível, e o digital apoia, mas o mais importante é o desejo e a ação de envolver outras pessoas na tomada de decisão e no desenho de serviços.
Participação começa em casa
Para a maior parte das organizações há ainda um longuíssimo caminho para se chegar a uma cultura verdadeiramente colaborativa. Ainda assim, mesmo em uma estrutura quadradinha dá para inserir singelos eventos de colaboração, que ajudem a suavizar os excessos hierárquicos.
Localismo
Uma maneira interessante de promover a participação de cidadãos é focando em grupos mais próximos. Existem diversas definições do que é localismo, mas em síntese trata-se de uma preponderância de soluções locais, desenvolvida por grupos relativamente menores e geograficamente próximos, em oposição a decisões tomadas por um organismo central e distante. Uma outra discussão interessante em torno desse tema é o hiperlocalismo, expressão usada especialmente no contexto de mídias sociais. Trata-se do desenvolvimento de comunidades virtuais ligadas a uma vizinhança.
Co-desenho e co-produção
Uma ideia que é consequência direta da aplicação prática do localismo em gestão pública é a necessidade de se desenvolver serviços locais em conjunto com parceiros de fora do governo, como o terceiro setor, cidadãos, outras instâncias e outros departamentos de governo, bem como fornecedores privados. Essa necessidade traz para o centro do debate o co-desenho e a co-produção, que versam mais especificamente sobre o envolvimento de cidadãos e usuários no processo de prestação de serviços desde sua concepção (desenho) até a entrega final (produção).
Isabel encerra o capítulo afirmando que a gestão do conhecimento transforma o ambiente organizacional, facilitando que inovações profundas e de grande escala ocorram. E parafraseando o que os autores do livro pensam sobre a relação entre gestão do conhecimento e inovação:
“Vejo a inovação como que um processo da gestão de conhecimento, no fundo, uma forma de criar e de utilizar.”
– Ana Neves
“Toda inovação é incorporação de conhecimento novo (a processos, organização, produtos etc.). Mas nem toda gestão do conhecimento consegue efetivamente incorporar conhecimento novo a processos etc., embora possa pretender. Porém, toda incorporação da gestão do conhecimento (como processo) a uma organização (que não a tinha) é inovação. E também, sim, há inovações que incorporam conhecimento sem qualquer gestão do conhecimento (como processo organizado). E, por outro lado, toda gestão da inovação (como processo de uma organização) é necessariamente gestão do conhecimento (para incorporar conhecimento novo….)”.
– Sergio Bolliger
“Entendo que a prática da gestão do conhecimento se revela pela criação de um ambiente de trabalho centrado no uso de métodos, técnicas gerenciais e ferramentas tecnológicas que estimulem a geração continuada de inovações (P&D, Organizacional ou Marketing).”
– José Antônio Carlos
“Inovação é valor percebido pelo mercado, que se dá na entrega, na adoção e na relação de pessoas com produtos/serviços/ideias. Se a gestão do conhecimento ganha essa percepção, creio que é quando entende-se o processo ou arranjo criativo que levou à inovação. Algo de meios e fins. Penso que gestão é meio, é processo, é ambiente, que podem ou não serem DE inovação, mas sempre PARA inovação.”
– Alvaro Gregório
Entrevista Isabel de Meiroz Dias
Isabel de Meiroz Dias é graduada, mestre e doutora em administração pela FEA-USP. Além de contribuir para o iGovSP, é também assessora especial da presidência no Proderj. Foi analista de negócios estratégicos no Royal Borough of Kingston, governo local na Grande Londres, Reino Unido. É consultora em estratégia, inovação e uso de tecnologia de informação. Foi professora de cursos de graduação e pós-graduação em instituições como IBMEC, UFRJ e FUNDAP.
Gabriela: Percebi que as práticas de inovação que você citou muitas podem ser nomeadas como práticas de gestão. Podemos dizer que inovar é gerir bem os recursos que temos?
Isabel: Em muitos casos gerir bem recursos escassos é sim uma inovação. Qualquer ação que permita melhorar oferecer um serviço melhor, ou ampliar o escopo de um serviço existente, é sem dúvida uma inovação.
Porém, mais que isso, práticas de gestão como co-produção, gestão do conhecimento, ou mesmo métodos ágeis de gestão de projetos criam um clima propício para a inovação dentro das organizações, e possibilitam que boas ideias surjam e saiam do papel.
Gabriela: Qual o case de inovação em governo que você viu acontecer que foi mais simples e impressionante?
Isabel: Tendo a me impressionar quando testemunho a dedicação de servidores públicos que, muitas vezes nadando contra a corrente, vão além das suas obrigações básicas, superando inúmeros obstáculos para melhorar o serviço aos cidadãos.
O Prêmio Mario Covas sempre traz inúmeros exemplos assim. Me lembro que na primeira edição do prêmio, em 2004, uma diretora de escola de cidade pequenina do interior recebeu uma menção honrosa por ter conseguido patrocínio na cidade e obtido um link de internet para o uso de professores e alunos.
Gabriela: Muitas pessoas tentam fazer algo inovador no setor público, mas não sabe por onde começar. Você tem alguma dica/conselho para essas pessoas?
Isabel: Na minha opinião o ponto de partida não é a inovação. É a vontade de resolver um problema, ou melhorar uma situação. E para tanto, é fundamental envolver tanto os usuários do serviço como aqueles responsáveis pela entrega do mesmo. A inovação é apenas uma consequência.
