Memória da Oficina - Gestão da Inovação no Poder Judiciário

Síntese executiva

01. A ideia central

A oficina e o referencial convergem para uma mudança de lógica: sair de iniciativas isoladas e construir uma capacidade institucional permanente, distribuída e conectada ao trabalho real.

“A inovação precisa deixar de ser um lugar, um evento ou a responsabilidade de poucas pessoas.”

3eixos centrais da oficina

5dimensões integradas de gestão

9etapas no ciclo institucional

10recomendações prioritárias

Base desta página

Referencial consolidado de 25 páginas, dois documentos de grupos, uma apresentação de síntese, quatro peças visuais e doze registros fotográficos.

Nota metodológica

As respostas refletem grupos específicos da oficina. Elas ajudam a identificar convergências, tensões e riscos de implementação, mas não constituem diagnóstico representativo de todo o Poder Judiciário.

O que foi trabalhado

02. Três eixos conectados

Estrutura organiza a capacidade; governança dá direção, autoridade e responsabilidade; facilitadores protegem a qualidade do processo ao longo do ciclo.

Leitura editorial. As peças da oficina usam formulações complementares para estrutura e governança. Nesta página, estrutura reúne arquitetura, capilaridade e distribuição operacional; governança reúne institucionalização, estratégia, autoridade, decisão, transparência e prestação de contas.

1

Estrutura

Que arquitetura permitiria que a inovação deixasse de depender de um laboratório ou de pessoas isoladas e se tornasse uma capacidade permanente?

Estrutura permanente e distribuída, com um núcleo metodológico, rede de agentes, equipes temporárias e protagonismo das áreas finalísticas.

núcleo permanenterede de agentessquads temporários

Diretrizes consolidadas

Núcleo ou laboratório permanente como guardião de método, conhecimento, formação, portfólio e articulação — não como executor único.
Pontos focais ou agentes de inovação para ampliar capilaridade, comunicação e aplicação local dos métodos.
Equipes temporárias e multidisciplinares formadas conforme o desafio, com encerramento ao fim do projeto.
Área finalística como dona do problema, dos benefícios, da implementação e da sustentação da solução.
Canal ou painel transparente de demandas, com status visível e fluxo simples e replicável.

2

Governança

Como institucionalizar a inovação e distribuir papéis, autoridade e prestação de contas, garantindo agilidade sem perder responsabilidade institucional?

Inovação integrada à estratégia, à cultura e à governança, com apoio da alta liderança, participação ativa e decisões transparentes.

estratégiapapéis clarosportfólioprestação de contas

Diretrizes consolidadas

Patrocínio e comprometimento visível da alta administração, conectando inovação ao planejamento e ao orçamento.
Papéis estratégicos, táticos e operacionais formalizados, evitando sobreposição, interferências e ruídos.
Comitê ou instância decisória com autoridade para priorizar, ajustar, pausar, encerrar ou escalar iniciativas.
Critérios públicos, decisões registradas, gestão de riscos, indicadores de benefícios e revisão periódica do portfólio.
Participação de servidores, usuários e parceiros por canais contínuos de colaboração e comunicação.

3

Facilitadores

O que os facilitadores precisam para atuar ao longo de todo o ciclo — e não apenas conduzir oficinas — sem depender de esforços heroicos individuais?

Mandato claro, autonomia responsável, tempo protegido, formação contínua, rede multidisciplinar e reconhecimento formal.

mandatotempo protegidoaprendizagem contínua

Condições institucionais

Mandato formal e escopo claro para mobilizar áreas, acessar informações e apoiar decisões.
Autonomia metodológica compatível com responsabilidade, critérios acordados e prestação de contas.
Tempo protegido na jornada, metas compatíveis e cobertura das atividades de origem.
Formação continuada, supervisão, mentoria, comunidade de prática e aprendizagem ao longo da vida.
Rede de apoio com competências jurídicas, tecnológicas, de dados, comunicação, pessoas, compras e orçamento.
Reconhecimento institucional do papel e das entregas — inclusive da aprendizagem gerada por testes que não avançam.

Mapa visual produzido a partir das perguntas e respostas dos grupos.

Resultado esperado

Um ambiente de inovação estruturado, governado e sustentado por pessoas capacitadas, capaz de gerar valor público de forma contínua e responsável.

transparênciaresponsabilidade institucionalcolaboração contínuafoco no usuárioagilidade com responsabilidade

Modelo de gestão

03. Cinco dimensões integradas

Cultura cria o terreno; capacitação prepara os agentes; prospecção alimenta o radar; projetos e parcerias transformam ideias em ação; governança ancora estratégia, recursos e resultados.

Cultura de inovação

O terreno: valores, comportamentos e confiança para identificar problemas, colaborar, experimentar, aprender e compartilhar resultados como parte do trabalho.

Elementos essenciais

Política interna e conceito comum.
Patrocínio visível das lideranças.
Comunicação contínua de resultados e aprendizados.
Reconhecimento, participação e segurança psicológica.

Desafio recorrente

“Inovação de vitrine”: eventos, tecnologias e prêmios sem mudança relevante nos processos ou serviços centrais.

Resposta prática

Ligar ideias e desafios ao portfólio, reconhecer aprendizagem — inclusive quando o teste indica que a solução não deve avançar — e comunicar decisões, não apenas lançamentos.

Sinal da dinâmica

Política Interna de Inovação (11), Programa de Ideias e Reconhecimento (10) e Comunicação Corporativa (10) foram os itens mais votados.

Quem decide, habilita, executa e sustenta

04. Arquitetura institucional

O laboratório ou núcleo conduz o método e integra o sistema. A execução e a sustentação pertencem às áreas responsáveis pelo problema e pelos serviços.

Alta Administraçãomandato, estratégia, recursos e decisões de escala

Comitê de Governança da Inovaçãopriorização, portfólio, riscos, monitoramento e prestação de contas

Rede de Agentes e Pontos Focaisunidades, comarcas, áreas administrativas e finalísticas

Laboratório ou Núcleo Permanentearticula, facilita, forma, acompanha o portfólio e mantém o conhecimento

Áreas HabilitadorasTI, dados, segurança, jurídico, compras, orçamento, pessoas e comunicação

Squads Temporários + Patrocinador + Área Finalísticainvestigam, testam, implementam e sustentam a solução

Usuários, cidadãos, outros tribunais, escolas, academia, instituições públicas e parceiros

Regra operacional: sem patrocinador finalístico designado e sem área responsável pela operação futura, a iniciativa não deve entrar no portfólio ativo.

Alta administração

Aprova política e plano, define direção, garante recursos, nomeia patrocinadores e decide temas estratégicos e escalas.

Comitê de governança

Prioriza o portfólio, aplica critérios e portões, resolve conflitos e acompanha benefícios, riscos e capacidade.

Laboratório ou núcleo

Opera o canal de entrada, investiga e facilita, forma pessoas, apoia equipes e mantém métodos, portfólio, repositório e redes.

Patrocinador e área finalística

São donos do problema, dos benefícios e da operação futura; mobilizam capacidade, implementam e sustentam.

Squad temporário

Reúne competências necessárias para investigar, cocriar, prototipar, testar, implementar e documentar.

Pontos focais e agentes

Identificam desafios, mobilizam unidades, aplicam métodos simples e conectam demandas ao sistema.

Áreas habilitadoras

Viabilizam tecnologia, dados, segurança, privacidade, jurídico, compras, orçamento, pessoas, comunicação e acessibilidade.

Usuários e parceiros

Participam da compreensão do problema, cocriação, teste, avaliação e, quando cabível, adoção da solução.

Do desafio à mudança sistêmica

05. Ciclo e portões de decisão

Cada etapa precisa produzir evidências suficientes para continuar, ajustar, pausar, encerrar ou escalar. O ciclo não termina no protótipo: inclui adoção, transição, benefícios e aprendizagem.

Peça visual: ciclo contínuo, sustentado por estrutura, método e orçamento, com disseminação de soluções validadas.

1

Entrada e qualificação

Ver decisão e evidências

Pergunta: Há problema relevante, usuário afetado, área responsável e evidência inicial?
Evidência mínima: Ficha de desafio, fonte da demanda, responsável e escopo preliminar.
Decisão: Qualificar, devolver ou arquivar.

2

Evidências e usuários

Ver decisão e evidências

Pergunta: Para quem dói, por que importa e qual é a situação atual?
Evidência mínima: Pesquisa, dados, mapa de atores, linha de base e recorte do problema.
Decisão: Reformular, aprofundar ou avançar.

3

Priorização

Ver decisão e evidências

Pergunta: O desafio merece capacidade agora, em comparação com os demais?
Evidência mínima: Pontuação, riscos, patrocinador, recursos, alinhamento e decisão registrada.
Decisão: Selecionar, adiar ou encerrar.

4

Exploração e ideação

Ver decisão e evidências

Pergunta: Que alternativas e hipóteses podem responder ao problema?
Evidência mínima: Alternativas, hipóteses, critérios de valor e riscos iniciais.
Decisão: Escolher experimentos.

5

Protótipo e teste

Ver decisão e evidências

Pergunta: O que precisa ser aprendido com menor custo e risco?
Evidência mínima: Protótipo, plano de teste, feedback, evidências e recomendação.
Decisão: Pivotar, pausar, encerrar ou autorizar piloto.

6

Piloto e implementação

Ver decisão e evidências

Pergunta: A solução funciona em ambiente real e pode ser operada com segurança?
Evidência mínima: Piloto, plano operacional, controles, treinamento, suporte e custos.
Decisão: Corrigir, ampliar ou interromper.

7

Benefícios

Ver decisão e evidências

Pergunta: O resultado supera a linha de base e justifica continuidade?
Evidência mínima: Indicadores, experiência do usuário, custos, riscos e aprendizagem.
Decisão: Escalar, replicar, manter limitado ou encerrar.

8

Escala e transição

Ver decisão e evidências

Pergunta: Quem opera, financia, mantém e responde pela solução?
Evidência mínima: Plano de adoção, processo futuro, integração, orçamento, dono e cronograma.
Decisão: Transferir formalmente para a operação.

9

Disseminação e aprendizagem

Ver decisão e evidências

Pergunta: Como o conhecimento será preservado e reutilizado?
Evidência mínima: Registro na RenovaJud, pacote de adoção, código, documentos e lições.
Decisão: Fechar e incorporar ao sistema.

Princípio dos portões. Interromper cedo uma iniciativa sem evidência de benefício é uma decisão de boa governança — desde que o aprendizado seja registrado e comunicado.

Critérios sugeridos de priorização

Pesos adaptáveis à realidade de cada tribunal; não constituem exigência do CNJ.

Valor público e impacto no usuário25%

Alinhamento estratégico e políticas nacionais15%

Evidência, gravidade e urgência15%

Acessibilidade, equidade e direitos10%

Viabilidade e capacidade10%

Risco e conformidade10%

Potencial de aprendizagem5%

Escala, reuso e cooperação10%

Agenda prática

06. Prioridades e implementação

O sistema deve ser construído enquanto trabalha: estruturas mínimas dão segurança; projetos reais revelam lacunas; revisões periódicas ajustam métodos, papéis, indicadores e recursos.

1

Institucionalizar política e plano

Publicar política interna e plano anual rastreável ao Plano Nacional, com objetivos, iniciativas, indicadores, metas e revisão.

2

Criar governança distribuída

Definir alta gestão, comitê, núcleo, patrocinadores, donos operacionais, pontos focais, squads e áreas habilitadoras.

3

Formalizar ciclo e portões

Adotar fluxo comum, entregas mínimas, autoridade e opções legítimas de continuar, ajustar, pausar, encerrar ou escalar.

4

Gerir um portfólio único

Inventariar iniciativas, aplicar critérios comparáveis, limitar projetos simultâneos e revisar riscos e benefícios trimestralmente.

5

Começar por evidências e usuários

Exigir linha de base, pesquisa, mapa de atores, participação de usuários e hipótese de benefício antes da solução.

6

Proteger capacidade e recursos

Reservar tempo, equipe, orçamento faseado e apoio jurídico, tecnológico, de dados, compras, pessoas e comunicação.

7

Desenvolver lideranças e facilitadores

Criar trilhas aplicadas, mandato, comunidade de prática, supervisão e reconhecimento da facilitação como função institucional.

8

Medir benefícios e aprendizagem

Combinar indicadores do CNJ com acesso, qualidade, tempo, custo, satisfação, adoção, escala, aprendizagem e risco.

9

Planejar adoção, escala e continuidade

Definir operação futura, integração, suporte, treinamento, manutenção, orçamento e pacote de implantação desde o protótipo.

10

Cooperar, registrar e reutilizar

Usar RenovaJud e redes para pesquisar antes de criar, desenvolver em parceria, disseminar resultados e facilitar adoção.

0–90 dias

Mandato e base

Política e patrocinador.
Comitê, núcleo e pontos focais.
Inventário, linha de base, critérios e ciclo.
Três desafios prioritários.

3–6 meses

Sistema mínimo viável

Trilhas e comunidade de facilitadores.
Canal de entrada e dashboard.
Pilotos com usuários e métricas.
Tempo protegido e orçamento faseado.

6–12 meses

Benefícios e escala

Revisões trimestrais.
Avaliação de benefícios.
Transição operacional.
Registro, adoções e replicações.

12–24 meses

Integração sistêmica

Planejamento e orçamento integrados.
Rede distribuída ativa.
Prospecção, cenários e dados.
Diagnóstico e revisão do sistema.

Produções da oficina

07. Respostas dos grupos

Os documentos enviados registram diferentes recortes do debate. Abaixo, cada produção foi preservada como unidade, com sua pergunta, participantes e síntese.

Capa do documento consolidado do grupo com participantes do TJMT e TJPI.

Documento consolidado de grupo · 3 páginas

Rede de Agentes de Inovação

O grupo analisou como superar a dependência de um escritório único de inovação, com foco no caso concreto do TJMT.

Criar uma Rede de Agentes de Inovação, um por Comarca, com metodologia padronizada, comunicação eficiente e transparência das demandas.

Propostas registradas

Designação formal de um agente de inovação em cada Comarca.
Painel ou canal de acompanhamento das demandas, com status visível.
Transição do núcleo central de executor para facilitador, formador e validador.
Grupos de trabalho multidisciplinares temporários para demandas transversais.
Mapeamento dos canais mais efetivos e atuação dos agentes como multiplicadores.

Participantes

Milena · TJMTLidiane · TJMTMarina · TJMTLygia · TJMTWaldete · TJMTRaissa · TJMTValéria · TJMTDanilo · TJPI

Primeira página das anotações do grupo sobre LIODS e arquitetura institucional.

Registro de oficina · 2 páginas

LIODS como apoio metodológico e articulador

O grupo defendeu uma estrutura permanente que dissemina métodos e desenvolve autonomia nas unidades, concentrando a condução direta em desafios estratégicos, complexos ou transversais.

Quanto mais as unidades incorporarem ferramentas e metodologias ao seu trabalho, mais a inovação se torna uma capacidade da instituição.

Principais respostas

Partir de desafios concretos e compreender bem o problema.
Envolver áreas e pessoas relacionadas desde o início.
Testar e validar soluções de forma colaborativa, com responsáveis e indicadores.
Áreas competentes assumem a implementação; aprendizados são disseminados.
Aprimorar a RenovaJud como espaço de cooperação, reuso e aprendizagem.

Participantes

Claudia · TRT/BAKaplann · TRT/PIWill · TRE/MAMaria Alice · TRF/SPCesar · TJ/RSSheron · TJ/RSClaudia · JF/BA

Síntese visual dos três eixos da oficina: estrutura, governança e facilitadores.

Apresentação do grupo · 4 slides