Autor: Alvaro Gregorio

Objetivos e valores do Laboratório de Inovação

Alvaro Gregorio
Posted on

É fundamental saber o propósito

Um laboratório de inovação em governo pode atuar desde a criação de novas políticas públicas até a prototipagem de serviços prestados ao cidadão. A diferença não se trata apenas de níveis da gestão (estratégica e operacional), mas também define o porquê deve existir o lab, sua estrutura, seus objetivos e quais valores irá agregar ao governo.
Objetivar amplitude e formas de atuação nos ajuda a relacionar quesitos, estabelecer limites e buscar as parcerias certas.
Antes de apresentar uma nova relação sobre os aspectos de construção do laboratório, como os aspectos projetuais colocados em post anterior, apresento uma lista que pode ajudar a definir com um pouco mais de formalidade e precisão, após respondido o checklist projetual, para que está sendo criado o laboratório e no que pode contribuir para um governo inovador.

Porquê e para que um laboratório

A ideia é de que usemos essa relação para selecionar aqueles itens que se aproximam com os objetivos do lab que pretendemos construir ou significar, mantendo em mente o “porquê e para que existe”, confrontando com as necessidades e desafios inerentes à empreitada.

Assim sugerimos a reflexão sobre os objetivos e as atividades que demandarão para o lab:

  • gerar novas formas de comunicação para a administração pública;
  • gerar novos mecanismos para a participação cidadã;
  • incorporar tecnologia e modernizar processos;
  • gerar inovação organizacional e direta;
  • criar um ambiente de inovação na organização;
  • abrir dados da administração;
  • criar a cultura de trabalhar com dados para decisões;
  • projetar e/ou criar softwares, aplicativos, serviços eletrônicos;
  • implementar experimentos aleatórios;
  • formar redes internas e engajar funcionários para incorporar ideias de servidores;
  • fazer análise de dados para melhoria da gestão;
  • realizar pilotos e protótipos;
  • realizar treinamento e capacitação em abordagens colaborativas;
  • implementar design thinking (de serviços, negócios, sprint etc);
  • implementar metodologias de design centrado no ser humano;
  • avaliar e realizar design e redesign de serviços públicos;
  • avaliar e realizar design e redesign de políticas públicas;
  • incorporar ideias de cidadãos;
  • formar redes externas com outras esferas e poderes.

Valores funcionais do laboratório

De forma complementar aos objetivos estão suas características de agregação de valores, os benefícios para a instituição e seus usuários ao serem cumpridos. Essas características, a seguir, conferem aos “porquês” do lab os valores funcionais dessa existência, como se um “para quê serve” fosse respondido na mesma sentença.
Selecione ou crie valores inovadores do seu ambiente institucional, tais como:

  • visão multidisciplinar sobre problemas;
  • visão externa de políticas públicas;
  • vínculo com atores diversos dentro e fora do governo;
  • conhecimento de metodologias de design, experimentação e avaliação;
  • conhecimento sobre ciência de dados;
  • ideias externas para serviços públicos;
  • porta de entrada de iniciativas inovadoras;
  • flexibilidade e baixo nível de desburocratização;
  • entendimento do que é inovação em governo;
  • identificação de oportunidades de mudança e brainstorm de soluções;
  • prototipação, coleta de feedbacks e refinamento de soluções.
  • Espero que essas duas relações, somadas ao post anterior, tenham ajudado na aproximação projetual do laboratório. Como sempre, usem, compartilhem e, em caso de dúvidas, comentem.

Imagens do post

Sobre as imagens que ilustram este post, retratam o primeiro laboratório de inovação em governo que temos conhecimento. Em 1916, em Cincinnati, o governo americano aprovou a criação do National Social Laboratory, sob comando de Wilbur C. Philips, autodenominado inventor social, algo bastante inovador até nos dias de hoje.
Entre os objetivos do NSL estava “participação cívica como condutora de estratégias para os serviços públicos”, dessa forma seus valores, apesar de implícitos, voltavam-se à cocriação e prototipagem de serviços.
Embora tenha durado pouco menos de três anos, é nesse laboratório que registram-se as primeiras modelagens de serviços como exames médicos pré e pós natal, hortas comunitárias, consumo consciente e produção e consumo de alimentos sem agrotóxicos.

Texto originalmente publicado em iGovBrasil.

Gestão do Conhecimento e da Inovação

Alvaro Gregorio
Posted on

10 dicas para tirar do papel

Fonte: iGovBrasil
Foto John-Mark Kuznietsov
Sair de ambientes hierarquizados e muito burocratizados não é fácil. Eles têm mais de 100 anos de tradição no mercado e têm o medo e a desconfiança como importantes aliados.
Tal realidade não deve, entretanto, nos deixar paralisados. Já se percebe que estes ambientes tendem a perder status conforme avancemos século XXI adentro. Aos poucos, se tornarão uma espécie de controle remoto quebrado. Você aperta daqui, aperta dali, e nada acontece. Uma hora você o joga no lixo.
A substituição de ambientes organizacionais que inibam a colaboração e a criatividade por outros que estimulem a geração e a circulação de conhecimento não cairão do céu. Ao contrário, dependerão de iniciativas concretas, que só agora começam a ser melhor compreendidas, e que serão indispensáveis para transformar o discurso inovador em prática inovadora.

Tirar do papel a Gestão do Conhecimento e da Inovação

Para ajudar o movimento “inovação já”, me permiti alinhavar 10 dicas indispensáveis para tirar a gestão do conhecimento e da inovação do papel. Está claro que elas não esgotam o assunto, são antes disso um convite à reflexão.

1. Seja transparente

O conhecimento tácito, o mais importante deles, ao perceber que tem mutreta no ar, volta para dentro da cabeça de seu proprietário e dificilmente dará as caras novamente.

2. Tenha a ética como valor inegociável

A inovação valoriza a experimentação e a negociação. Jamais ultrapasse a fronteira da ética.

3. Valorize a transdisciplinaridade

Os problemas do mundo contemporâneo não são passíveis de tratamento por uma só disciplina. A ideia de que só nós sabemos das coisas e o resto é bobagem está cada dia mais desacreditada.

4. Monte um layout inclusivo

Não adianta, no entanto, ter quadros profissionais com diversos saberes se os mantivermos fechados em suas salinhas. Problemas complexos demandam ambientes abertos que permitam juntar as peças de um quebra cabeça, que vistas isoladamente nada significam.

5. Use a tecnologia como elemento inovador

Já ficou para traz a época que computador era só para aumentar a produtividade manual. Embora ainda haja um amplo espaço para automação nestes moldes, ela deverá ficar condicionada ao aumento da produtividade intelectual. Se assim não for, corremos o sério risco de fazermos mais rápido, coisas que não interessam.

6. Use métodos e técnicas gerenciais que estimulem a inovação

A sensação de que o jeito tradicional de trabalhar está fazendo água, tem levado um número crescente de estudiosos a propor alternativas mais ajustadas a era do conhecimento. No blog e na Rede Paulista de Inovação, como um todo, temos apontado diversas dessas iniciativas que instiguem o pensamento crítico, a visão compreensiva dos fenômenos e o trabalho em rede.

7. Estimule a criatividade

O processo de aprendizagem criado pela sociedade industrial nos levou a pensar que a criatividade era coisa para poucos. Esta visão, felizmente, está perdendo força. Criatividade se aprende, sim, basta usar métodos pedagógicos adequados. Recomendo, aos nossos leitores, para aprofundar essa questão, que assistam ao vídeo do professor Ken Robinson.

[ted id=66 lang=pt-br width=720 height=400]

8. Capacitação é rotina

Entenda que a capacitação, doravante, fará parte da “folha de produção” de qualquer organização, seja ela privada ou governamental. Incorpore-a todos os trabalhos que fizer. Se negligenciarmos este fato, montaremos equipes que tenderão a tratar problemas novos com remédios vencidos.

9. Evite reuniões sem propósito

Estimular a troca de experiência não significa viver em reunião. Reuniões devem ser muito bem estruturadas com clareza de propósito, tempo de duração bem definido, que desaguem em “lições de casa” muito bem identificadas. Lembrem-se, reuniões de equipe são muito importantes para serem avacalhadas por um blá, blá, blá, sem fim.

10. Crie prazos para transformar ideias em produtos ou serviços concretos

Inovar não significa descompromisso com prazos. Ao contrário, o mundo contemporâneo demanda por produtos e serviços concretos que possam sair da prancheta à jato. O design thinking, por exemplo, auxilia a internalização desta visão.
face-design-thinking
Fonte: iGovBrasil
Foto John-Mark Kuznietsov

5 Princípios para Novos Serviços Públicos – II

Alvaro Gregorio
Posted on

Governo único para cidadão único

A visão organizacional que o governo tem de si mesmo é a de ser um amontoado de compartimentos organizados por temas, numa estrutura hierárquica funcional que, de pesado equilíbrio, assenta-se de forma estanque e rígida em sólidas bases da lei.
Por isso, só executa scripts de competências restritas, estimulando o isolamento – quantos governos dentro de um só – e a decorrente ausência de cooperação, refletindo, na visão do cidadão, um governo fragmentado, com algumas ilhas de excelência e grandes continentes de baixa eficiência.
De igual forma, o governo também vê o cidadão de modo fragmentado: às vezes contribuinte, outras motorista, proprietário, aluno, paciente… mas nunca um cidadão único. E essas fragmentações impedem a visão da pluralidade, do todo, de um único harmônico, impedem o entendimento do que representam um e outro.
O governo que se apresenta em fragmentos, naturalmente por agir de forma fragmentada, dispersa responsabilidades, desperdiça recursos, nega estratégias e se estranha ao ter projetos transdisciplinares a realizar. É aí que se agrava a falta de um governo único e unido.
Governo único para Cidadão únicoBaseado em Korea IT Times
A complexidade de governar nos dias de hoje é de tal monta que, se insistir na estrutura linear como mandatória nesse processo, os governos não conseguirão resultados completos. Não se trata apenas de ter a abordagem sistêmica na execução de projetos, mas também o pensamento sistêmico na hora de organizar estruturas e processos.
Tomemos por exemplo as bases de dados do governo. Sabemos que as bases de transportes mal falam entre si e nada trocam com as bases da saúde, da educação, da habitação e assim por diante. Esse caos em dados é reprodução do isolamento organizacional, do individualismo das áreas, aquele que nos faz ouvir frases do tipo “isso não é problema nosso” e que depois lamenta a falta de integração das bases.
Ora, num governo único, qualquer problema do governo é “problema nosso”, é problema do todo e, se o todo estiver conectado, a solução virá de forma mais barata e eficaz. Integrar as bases de dados é fundamental para o governo único, mas pensar de forma integrada talvez seja ainda o maior desafio. Um governo que se organize e preste serviços em 360 graus em torno do cidadão.
Assim também é ao olhar para o cidadão. Como pode não haver empatia entre servidor público e cidadão? Como pode um governo responsável por cuidar da trajetória do cidadão, de sua educação, da sua saúde, moradia, deslocamentos e oportunidades no mercado de trabalho, sem entendê-lo como único?
As Secretarias e órgãos do governo, apesar de saberem do aspecto multifacetado do cidadão, concentram-se naquela faceta que lhes compete, portanto sabem mas não conhecem o cidadão. Penso que seja sensato atender a um jovem em um posto de saúde e, em caso de uma doença contagiosa, de imediato, a escola em que ele estuda será notificada. Pois bem, isso não acontece assim tão automaticamente.

“Imagine então as correlações que poderíamos fazer entre educação, prontuário médico, uso de benefícios assistenciais, emprego e segurança, a fim de ajustar políticas públicas e melhorar a prestação de serviços. Imagine também que podemos agrupar esses serviços por estágio ou evento da vida em que está o cidadão, atendendo-o com soluções completas.”

Este é um princípio que efetivamente revolucionará os serviços públicos, acredite.
Olhar o todo não pode significar a olhar a superfície. Significa olhar com profundidade, com conhecimento e com dedicação o que compõe o todo e seu entorno circunstancial. Parece lógico que daí virão novos e melhores serviços.
E, apesar de já termos a tecnologia para tudo isso, falta-nos a ação.
Foto: José Chamusca Jr. Flickr.

5 Princípios para Novos Serviços Públicos – I

Alvaro Gregorio
Posted on

Primeiro: Centrado no Cidadão

De modo geral, os serviços centrados no cidadão, também chamados serviços com foco no usuário, é um princípio que busca desenvolver e prestar o serviço tendo por objetivo oferecer a melhor experiência a seu utilizador, que no caso de serviços públicos é o cidadão.
O inverso deste princípio são os serviços centrados no sistema, que desde sua concepção até sua prestação, preocupam-se com o funcionamento sob a ótica dos órgãos, equipamentos e sistemas ( organizacionais ou de dados), com baixo envolvimento ou intervenção humana.

Serviços públicos com foco no cidadão

Ocorre que, por vários motivos, muitos serviços públicos orientados para o cidadão seguem o princípio de serem centrados no sistema, que ocasiona conflitos de razão, de significado do serviço e desagregação de valor, comumente presenciados nos pontos de toque (touchpoints) entre governo e cidadão.
Meios de Prestação de Serviços ao Cidadão, destaque para o Serviço Presencial alinhado por Evento da Vida. (fonte: iGovSP, 2011)Meios de Prestação de Serviços ao Cidadão, destaque para o Serviço Presencial alinhado por Evento da Vida. (Fonte: iGovSP, 2011)
Desde instalações físicas, capacitação de funcionários, horários e formas de atendimento, formulários, comunicação visual até a interface de sites e serviços eletrônicos, todos representam pontos de toque cidadão-governo em que, na maior parte das vezes, são negativos ao cidadão.
Ao adotar como regra o foco no cidadão para o desenvolvimento e prestação de serviços públicos, o governo apoia a melhoria dos serviços nos seguintes pontos:

Empatia

Na medida em que o prestador do serviço ou o desenvolvedor se coloca no lugar do cidadão, as necessidades, desejos e oportunidades de um melhor serviço passam a ser percebidas e entram no rol de problemas a serem resolvidos. Também, pela empatia, consegue-se um entendimento mais profundo de quem é o público-alvo daquele serviço do governo.

Experiência de Uso

Projetar novos serviços com foco no cidadão consiste também em planejar para além do serviço em si, mas tentar reorganizar ou reagrupar esse serviço na perspectiva de uso, como é o caso de alinhar por Evento de Vida, exemplo ilustrado na figura acima.
É preciso projetar o que ocorre antes e depois da realização do serviço, entender qual é a jornada do usuário, que envolve fatores como: o que deve ser feito para que o cidadão conheça o serviço antes de usá-lo, como ele chegará até o local ou site, como sairá de lá, como avaliará o serviço etc.

Colaboração

Construir com a sociedade é mais do que construir para a sociedade. Dispomos hoje de meios e tecnologias que ampliam e facilitam a cocriação de serviços e temos que adaptar os órgãos prestadores a captar e tornar produtiva a participação do cidadão nos serviços do Estado.

Padronização

Alguns serviços estaduais, como o Poupatempo, foram bem-sucedidos ao considerar os pontos de apoio anteriormente relatados. Deve-se então promover adaptações e estender esses padrões a outros serviços, como na Saúde, Segurança Pública e Educação.
É fato que os serviços eletrônicos constituem atualmente a grande oportunidade de servir mais e melhor à população. Assim, esses valores também cabem aos meios eletrônicos, que irão requerer padrões específicos de desempenho e experiência de uso.
Penso, no entanto, que esse seja apenas um dos cinco princípios norteadores para os novos serviços públicos. Os demais, comentarei adiante.

A "ipirangalização" e os serviços públicos

Alvaro Gregorio
Posted on

Um lugar que o cidadão pode contar

No início de junho, ouvi um diretor da Petrobras anunciar aquilo que seria a “grande inovação” de sua distribuidora, fruto de semanas em brainstorming interno que visavam aliviar a crise pela qual passa a empresa, vítima de corrupção, chegando a dois pontos miraculosos: 1- abrir uma nova empresa com 30% do capital da atual distribuidora para ser a gestora de 2- novos serviços nos postos da rede que, nas palavras do diretor, seriam lojas de conveniência, farmácias e lanchonetes. Ora, então a grande inovação é chegar ao modelo dos anos 1950!?
Diferente dessa falta de fôlego criativo, outra empresa do mesmo ramo, a Ipiranga, tem ajustado suas velas, embora não navegue no mesmo mar de corrupção, para navegar com mais conceito e propriedade em mares de concorrência, por meio do design de serviços.
A Ipiranga, sempre vista como o primo pobre das distribuidoras, parte da revisão de seu significado para gerar novo valor a seus clientes. A chamada que diz “tem no posto Ipiranga” movimenta um conjunto de ofertas complementares e suplementares de serviços, que vão desde a troca de óleo até conexão wi-fi, passando por aluguel de veículos, prêmios de milhagens, tags para pedágio e ingressos para shows.

Mais do que um lugar que centraliza serviços, a iniciativa vai além ao entregar ao cliente a gestão desse relacionamento pelo site e nos recibos do cartão de crédito. A metáfora não é a de um shopping center, mas a de um “lugar que eu posso contar”e gerir sem grandes complicações. Nisto o design de serviços é fundamental e aqui está a inovação.

[youtube=https://youtu.be/RFHPa6c1i-M&w=720&h=400]

Não basta encher o posto de serviços por consumo e adesão, mas fazer dessa adesão um relacionamento gerenciável, fortalecendo cada ponto de contato, ou touchpoints, que capacitem todas as interfaces entre prestador do serviço e cliente. Assim, frentistas, donos de postos, site na internet, atendimento telefônico e qualquer outra interface, devem estar alinhados em promover uma experiência agradável ao seu cliente, que por vezes é transformadora, como é o caso de tornar o ato de completar o tanque de combustível, algo dolorido para todos, em uma oportunidade de recompensa em milhagens por essa fidelidade à marca e ao posto.
É um erro pensar que os serviços públicos não devam se preocupar com isso por não terem metas de fidelização, nem problemas com concorrência. Na perspectiva do cidadão, é claro que os serviços de governo concorrem com outros, como os serviços bancários, os do shopping, os da companhia de seguros e até os do tráfico, que lamentavelmente aproveitam os vazios dos serviços de segurança, educação e emprego. Todos os serviços utilizados pelo cidadão estabelecem um padrão mínimo de tratamento, usabilidade e acessibilidade.
Mas quero fazer uma reflexão sobre um recorte específico de serviços públicos, aqueles do dia-a-dia, que estão nas Centrais de Atendimento e que, por utilizarem a metáfora vencida de shopping center, não conseguem evoluir em espírito e forma.

Padrões estabelecidos

Os padrões estabelecidos há vinte anos, quando começaram, permanecem quase idênticos aos atuais, mesmo sabendo que nesse período a internet, os serviços eletrônicos, a mobilidade e, principalmente, a integração de serviços tornaram-se essenciais a qualquer cidadão.
Esses mesmos padrões, apesar de inovadores e de impacto positivo à cidadania na época, também não conseguiram contagiar os demais serviços de governo. Assim, não é possível ver esse mesmo tratamento das centrais de atendimento serem adotados nas áreas de saúde, educação, segurança e outros pontos de contato com o cidadão.
Com isso permanece, na ótica do cidadão, a visão de um governo multifacetado e fragmentado, onde existem lugares de excelência e outros de penúria, o governo não é único, nem seus serviços são integrados, quem os integra é o cidadão, por meio de deslocamentos em labirintos de informações. As interfaces são focadas no sistema e não na experiência de uso pelo cidadão, quer em serviços presenciais, quer em serviços eletrônicos.
Penso que os modelos de centrais sejam insuficientes para uma sociedade que vive em rede distribuída. Exemplifico, por que devo me deslocar até uma central de atendimento do governo para emitir a carteira de identidade de meu filho, se ele estuda em uma escola do mesmo governo e que já tem lá todos os registros? A rede de postos seria maior, não é mesmo ? Isso já não é feito no caso de vacinas em escolas?
É certo que para tanto ainda seriam necessários vários passos, como um big data do cidadão, o redesign e fortalecimento de touchpoints, a derrubada de restrições anacrônicas, o investimento em capacitação das interfaces e, acima de tudo, a empatia com o cidadão. Coisas que levam tempo e empenho, mas que são inadiáveis.
Isso é apenas um exemplo da mudança do modelo que temos a considerar ao buscar governo único para um cidadão único.

A “ipirangalização”de postos de serviços públicos é uma nova metáfora, é oferecer ao cidadão um lugar que ele pode contar… e que possa chamar de seu governo.

iGovLab

Alvaro Gregorio
Posted on

O primeiro laboratório de inovação em governo do país

O governo de São Paulo inaugurou o primeiro laboratório de inovação em governo (iGovLab) do País, uma iniciativa que visa buscar soluções para aumentar a eficiência e a abrangência das políticas da gestão estadual.
O espaço foi aberto com um debate que reuniu cerca de 50 especialistas em TI (tecnologia da informação) e políticas públicas sobre alternativas para expandir o Acessa São Paulo, programa de inclusão digital com 847 postos em 600 municípios do Estado.
“O Acessa SP foi criado há 15 anos, quando a maioria da população ainda não tinha telefone celular, e precisamos reavaliar o conceito de inclusão digital levando em conta a nova realidade e o amplo acesso das pessoas à tecnologia”, destaca Júlio Semeghini, titular da Subsecretaria de Tecnologia e Serviços ao Cidadão, responsável pelo programa, junto com a Prodesp (empresa de Tecnologia da Informação do Estado) e a Escola do Futuro, da USP.
Uma das ideias é ampliar as parcerias com outras secretarias, empresas privadas e organizações da sociedade para levar o acesso à internet a toda população do Estado, além do desenvolvimento de novos modelos de atuação das unidades do Acessa São Paulo, com mais espaço para formação e capacitação profissional e estímulo ao empreendedorismo.
Durante os debates, foram discutidas também propostas para transformar os postos do AcessaSP em locais onde os usuários poderão levar seus equipamentos e se conectar à rede, trabalhando no modelo de coworker (espaço coletivo de trabalho para freelancers e empreendedores) e disseminar novos conteúdos, focados principalmente em demandas como games, robótica e reforço na capacitação de monitores; além da ampliação da cobertura WiFi.
Fonte: Revista Exame
Laboratórios de Inovação no Mundo
Convênio do Laboratório
Plano de Trabalho do Laboratório

Saiba mais

No dia 09 de julho às 19h30, a WeGov irá recebê-los para conversarmos sobre Laboratórios de Inovação em Governo. Eu estarei lá para compartilhar nossa jornada com vocês. Vamos?

[eBook] Dá pra fazer – iGovSP

Alvaro Gregorio
Posted on

eBook exclusivo do iGovSP

Em 2004 iniciamos uma trajetória orientada para a gestão do conhecimento e inovação organizacional no Governo do Estado, focada na melhoria dos serviços públicos e na busca de novos paradigmas que acompanhassem a evolução social e administrativa neste início de século.

Dá pra fazer – Gestão do Conhecimento e Inovação no Setor Público

Nesse caminho, percebemos que a administração pública em todas as esferas e poderes, ressentia pela ausência de informações e relatos experimentais, capazes de orientar o gestor público sobre esse tema, desde a fundamentação e os motivos de inovar em governo até a apresentação de métodos e alternativas para iniciar essas mudanças no setor público.
Por isso, marcando essa década de trabalho, reunimos membros da equipe e duas consultoras da Assessoria de Inovação em Governo – iGovSP para registrar suas visões e experiências em um livro ( eBook) , com o título “Dá Pra Fazer – Gestão do Conhecimento e Inovação no Setor Público”.

Temas Abordados

O Governo no Século XXI, com Roberto Agune
Inovação depois da Nova Gestão Pública, com Sérgio Bolliger
Inovação Organizacional no Setor Público, com José Antonio Carlos, o Pepe
Gestão do Conhecimento e Redes e Ferramentas Sociais, com Ana Neves
Um Caminho para o Design de Serviços Públicos, com Alvaro Gregorio
Práticas de Inovação em Gestão Pública, com Isabel Meiroz Dias

Assista ao pré-lançamento, realizado no inovaDay de novembro de 2013

[youtube=”https://www.youtube.com/watch?v=BiGtNFsgB4I&w=720&h=400]
O livro ainda conta com prefácio do Prof. Guilherme Ary Plonski e as apresentações das Professoras Evelyn Levy e Regina Pacheco e da Presidente da SBGC Sonia Wada, que elevam a publicação a uma leitura imprescindível aos profissionais de governo.
Faça o download gratuito [eBook] Dá pra fazer – Gestão do Conhecimento e Inovação no Setor Público
VIA: iGovSP.